《无印良品管理笔记》是一本由[日] 松井忠三著作，北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：208，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
想要改变意识必须先打造出改变行动的机制，先改变行动再换取成果然后让意识在过程中逐渐改变
对自己被赋予的工作，自己被赋予的任务保持着一定要做出成果的强烈决心
所谓的指派工作并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下成功完成工作
指派工作时，一开始就要明确的三件事一工作的目的二何时完成三目的完成到什么程度
领导者，告知部下工作的目的，并给予一定程度的自由裁量权让部下自行判断再亲自确定成果。
任命反对者去担任新决策的负责人，如何靠一群平凡的成员，创造出一个稍微不平凡的成果
所有问题都有解决方案和处理期限没有什么做法，从一开始就很完美，唯有靠自己的双手努力创造，执着的坚持到成果出来为止
人从来不会因为目标比较小，就比较容易达成目标，反而容易因为小看了目标，结果更能达到目标
找到一个可以看清楚达标过程，而且可以靠自己努力争取到的目标。
感悟❤️
决心和坚持之外，最多的一个词就是顺序。机制和意识，树干和树支，决心和行动h判断和确定，方案和期限，创造和成果，过程和目标，思考和帮助，最重要的是内心中要有坚定的顺序的。
《无印良品管理笔记》读后感(二)：无印良品管理笔记
无印良品管理笔记
下定决心掌握工作的本质
信任是所有工作的基础
信任好比一张桌子
今日事今日毕
3.坦率，诚实，公平 看得见他人优点
想要提升公司业绩，重要的并不是推动干部或者员工的意识改革，而是打造一套能够改变实际行动，进而创造成果的机制，
找出问题的本质，从根本问题上解决
指派工作明确三件事
10该工作的目的
20何时之前完成
30做到什么程度
有些异常，如果不从反面或侧面观察，有时很难看见事物正确的面貌
以强制力维系运作的管理，尽管能带来短期的效果，也能够创造利润，但长期下来会让组织陷入疲弊
比起老是失败的部下，因为害怕失败而不行动的部下才是真正需要担心的人
重要工作，指派给兼具四种能力的人，一个人能否成为统领团队的领导者，基本上从这四个角度来看就够了
构建有执行力的组织的方法
唯有采取实际行动才能进化
经营改革是从进化和执行开始起步
进化就是不断地思考公司该采取什么行动才能提高收益，然后持续地付诸行动
提高组织执行力，编制mujigram
会议的本质是决定在什么时间前执行什么事，并借此提高组织的执行力
权限并不是别人赋予的，而是自己去赢取的
把各式各样的问题当成自己的问题，训练自己思考并且采取行动
人在跨越“死点”后会变得更强大
工作有三种类型，10任何人都可以做的
20能够模仿的工作
30无法模仿的工作
增加无法模仿的工作越多，基础条件约强固，有利于提升企业竞争力
第一次看见无印良品，是在多年前网上闲逛，看见一张海报，海报上面是一幅天与空雪白雪白，干净地近乎一尘不染的空灵境界。那个时候我还不知道这是性冷淡风，只觉得那种空灵，有种白茫茫，孤独，单纯的美，仿佛神在这片天地，铺了一张处女座似的白毯。看见这张海报的第一眼，我就喜欢上这种难以言说的感觉。
从那以后，我才慢慢了解这个品牌，开始看原研哉的书，他在书里谈到拍这张图的时候，是在一片白色的沙漠中，花了无数时间和心血，与摄影师走了很多地方才找到如此干净的一片区域。当然，这套海报有一系列，有的是在草原，有的是在湖边，有的是在沼泽地，原研哉和摄影师去过许多地方，拍回来这么一组照片。这组只有品牌名的照片，没有广告语，就那么静静地在比特世界里穿行，击中了我。
我想，这就是所谓的一图胜千言，好的广告，不需要文字，一张图已能说明一切。
无印良品的东西还不好，我觉得是见仁见智，不过在我看来，它的文具做得很好，很早以前买过一把十几块钱的小刀，可能只有一根食指那么长，外观和其他的刀比起来没什么两样，我把它放在文具盒里，用来削铅笔，可以说，这是我用过基本上不怎么费力就能把铅笔削好的小刀，以至于后来用那种五六块，比这把小刀大好几倍的刀削铅笔，那种顿挫感，实在是令人头疼。
无印良品的笔和笔记本是很完美的搭档，那种纸和笔的触碰感，会让人有无法自拔的写作欲，我比较过市面上的签字笔，没有哪支能有如此舒缓的写作感。
还有，它的杯子也好，看似普普通通的杯子，杯里的过滤网空洞可以让水很自然地流过，中间凸起的部分，人的手指头按住，能很好地把滤网提起来，也方便人人倒掉杯里的水。
如果说它的产品都是好的，那也不尽然。至少它的长T恤就不好，稍微摩擦便会起球，我买过两件，从此以后再也没有穿过。
我在读《无印良品管理笔记》的过程中，也终于明白为什么它们的产品表面上看似平平，规规矩矩，不太夺人的视觉，而是它们在做产品的过程中，追求的是一种观察力，事无巨细地观察用户的的生活，找出那些隐藏的需求，从而加大力度开发产品。
在松井忠山的论述中，良品就是产品的品质。无印良品在做产品的过程中，会追求产品的极致，比如同是做一条毛巾，他们回去寻找好的棉，通过对比，会发现印度某款棉很好。在染色的过程中，或许会发现毛里求斯某个地方的手工染制技术更能体现产品的颜色。或许许多人能找到印度的棉，但不一定会去追求极致的手工染制技术，而这一部分，让无印良品的产品脱颖而出。
熟知无印良品的人，或许知道曾有短时期，无印良品差点倒闭，我一直想知道这段时间他们做过些什么，在书里，松井忠山说到，减小损失的最大化，先是缩减店面，再想办法促使员工多做事，他的意思是，越是让员工处于一种不自在的状态，员工的自我调节能力就越强，读到这里的时候，我发现我就是这种人，如果一项工作已经进入平稳期，我会浑身不舒服，那种不自在，不满足的压迫感，确实会帮助我在工作中学到更多知识与技能。
在这段时期，无印良品也学过优衣库打折，但是依旧不见成效，因为他们的顾客不是冲着便宜去的，而是向着品质去的。在公司管理过程中，如果一年里，有门店的投诉超过8期，那是非常严重的事情，必须想办法解决。
当然，解决不是用极端快速的方法解决，这就像无印良品提倡不加班工作一样，最开始要求员工每周三必须准时下班，等到一周有一天可以准时下班，再想办法把周五也做如此规定，一点点的改变，让员工有更多的生活空间，工作起来会更愉悦。
我喜欢他处理工作的方式，也欣赏他的魄力与胆识，书里写道，在最困难的时期，他烧了几十亿的库存，重新打造产品。我想，在他看来，那批产品既然卖不出去，一定是有问题的，与其继续一点点清仓，倒不如快刀斩乱麻的解决掉。
这是他的管理方式，制定计划无论如何也要把它完成，管理过程中，多沟通，多思考，重要的是敢担当，允许下属犯错。在下达任务后，一定要有一个完成的时间……这些优秀的管理能力，再加上他真诚，坦诚的心，从而让无印良品走出低谷。
《无印良品管理笔记》读后感(四)：当你葛优躺的时候，永远不知道错过了怎样优秀的自己
最近，领导请我到甜甜圈，吃了一顿“鸿门宴”。
“长期专精于人事、业务或产品开发的人，经常被视为该领域的专业人士，也是企业当中不可或缺的专家，但我认为这样做的缺点其实大过于优点。” 松井忠三在《无印良品管理笔记》里的这么一段话，直击领导对我的批评。长久以来，我给自己的定义就是一个技术人才，擅长于此，也安分于此。
“公司今年的发展喜人，老板在行业的前沿占据了阵脚，后边的团队却还躺在热炕头上享受一时的快活。”领导吧嗒吧嗒吸他的黄鹤楼，眼睛看着远去的吉普，眉头微颦。“老板也是凡人，他站在山头上，一样有迷惑。公司未来走向何方？我们能走多远？他也不明朗。路不是他一个人走出来的。公司就像一个金字塔，老板是塔尖儿，员工就是基座和中坚，员工的厚度决定了金字塔的高度。”说到这儿，他猛吸了一口。“此时此刻，我们不能将自己局限在单个专业领域。要主动思考，主动承担，主动探索有可能的方向和目标。”我脑海里顿时闪过松井忠三说过的另一句话：“权限，并不是别人赋予的东西，而是要自己去赢取的东西。”
为了打破领导对我绵里藏针的训诫，我插科打诨道：“好神奇，你今天对我说的这番话，昨天我花四个小时看的一本书里先做了一个全面的铺垫！”“什么人有这样的真知灼见？”领导眉头一飘，不正经起来。”无印良品前任社长松井忠三！“”恩，这个级别还差不多，英雄所见略同”，领导夸自己不带引号。为了将领导的提点付诸实践，我将《无印良品管理笔记》这本书又反复翻了几遍，进行了一番总结，以夯实和矫正自己的职场理念。这本书值得一读有二个原因：
2001年，松井忠三接任社长一职时，无印良品其实是一个表面风光，内心焦灼的烂摊子。20世纪90年代的风光早已消逝，一度上看2万大关的股价惨跌到3000元以下。松井忠三通过二年耕耘，实现业绩V字形复苏，达到2003年以来最高营业额纪录。
第二，成长的路径有迹可循。
全书松井忠三重点分享他曾凭借决心完成了什么样的工作，他是用什么样的想法贯彻决心，以及他一路走来笃信的工作哲学。然而，松井忠三也并非一开始就有担任社长的想法。他也是经历想当教师，投路无门，看到招聘广告找到工作的。即便是在无印良品，他也是1992年才进入，从人事部长、事业部长等职务一步步走上社长之职。虽然本书是无印良品管理笔记，但却是松井忠三关于工作、管理、决策、人生哲学的综合分享，是一座每个人都可以在期间找到晋升阶梯的通天塔。
那么普通人怎么才能不陷入葛优躺的惯性中，探索更优秀的自己呢。松井忠三给出了自己的答案：
第一步，树立远大的目标，下定决心不达目标不罢休。
为什么一定要设定远大的目标？松井忠三说：“因为目标越远大，越能提高专注力和持续力。人从来不会因为目标小，就比较容易达成目标，反而容易因为小看了目标，结果更难达成目标，反过来说，正因为知道远大的目标不易达成，所以才会拼命努力，于是不只是精神层面连方法或处理问题的意识也会变得截然不同，最后达成目标的可能性才会提高。”
第二步，拆解目标，步步靠近。
在实现远大目标的过程中，怎么样实现当前的小目标。首先，务必达成他人赋予的目标。虽然自己设定目标并达成目标也是一件很重要的事，但身在公司或组织里，达成他人赋予的目标，反而比任何事情都来的重要许多。其次，找到一个可以清楚看见达标过程，而且可以靠着自己的努力争取到的目标，可能还离成长比较近。也就是说，先完成阶段性目标。再次，凡是认为应该去做的事，最好设定为目标记录在日本等工具上。即日日精进，向远大目标靠近。
第三步，训练洞察本质的能力，发现问题，解决问题
松井忠三在《把两亿元丢进水沟的经验让我学到了什么？》这个篇章里强调：无论如何尽心竭力，凡是偏离本质的工作，绝对不可能创造成果。因此，在职场，我们一定要洞悉工作的本质，在达成目标过程中提升发现问题和解决问题的能力。有时候，虽然碰到看似毫无成果的工作，很容易让人产生白费功夫的想法，但从另外一个角度而言，这是一次认清工作本质的机会，迫使我们去思考为什么那一项工作会毫无成果。因为没有什么经验是毫无意义的。没有问题意识和问题意识不够的人，无论看到多好的方法都不会注意到哪个方法好在哪里。
葛优躺这种行动上的停滞不前可怕，更可怕的是意识和思维的固步自封。只要无时无刻处于思考的状态，就有可能在不经意之间蹦出新的想法。想到的灵感，松井忠三都会立刻抄在日记本。他说：“如果靠自己思考，还是想不到解决方案的话，再开始寻找哪里有解决方案，或是有没有企业已经解决过同样的问题？找到可以参考的案例或企业后，就实际去现场观摩。用尽全力以后再寻求外力，我想这才是寻找灵感的重要顺序。”
当你葛优躺的时候，永远不知道错过了怎样优秀的自己。松井忠三在《无印良品管理笔记》最末篇总结到：“自从我当上社长以后，眼前所见的风景完全改变了，理由有二，一是因为视野变得更宽广，开始看见整个公司或整个业界。二，是因为以往只需要专注于眼前的工作即可，现在则需要预先设想到三年后五年后甚至是十年后的事。具体而言，社长的工作可以说是思考明年该做的事情，思考一年后的决算，再依次进行工作，就是社长的职责所在。”
《无印良品管理笔记》读后感(五)：无印良品管理手册
好的企业家，都是对人性有充分洞察的人。任正非如此，松井忠三也是如此。松井忠三是做人事出身，对人性的把握更是具体到位。
2011年，松井忠三临危受命担当无印良品的社长，首先做的反而是一件反人性的事情：编纂员工指导手册"MUJIGRAM"。好吧，我也按照他的思路试着编个短小的《无印良品管理手册》。
松井忠三认为，要打造出“胜利团队”，以下两件事情很重要：
1. 能够洞烛机先；
2. 能够看见本质。
如何洞烛先机？
- 当我们不晓得自己该往哪里前进，或是怀疑自己是否走在对的方向时，往往也很难下定决心。这种时候，唯一的办法就是持续思考，直到看清楚未来的方向为止。
- 比起市场营销，尝试错误更加重要。
- 所以领导者在无法判断哪条路比较好时，与其延后判断，不如尽早决定一个方向。
如何看见本质？
- 辨识信任危机
- 交流沟通
- 主动制造机会，和人一起去喝酒。
- 观察客户
- 找出那些虽然还没具体形成需求却隐藏着商机的“种子”的产品开发方式。
- 理解历史
- 避免个人经验主义，最好的办法就是从故人的经验当中汲取智慧，换句话说就是向历史学习。大大小小企业共通的成功理由，才是隐藏商业本质的所在。
失去方向时，最好选择绕远路
- 理解他人
- 站在对方的立场，即可看见本质
- 拼命思考
-既然曾经拼命思考过， 就一定能在现场找到一些灵感吧。相反的， 如果脑袋空空地去现场，即使有值得参考的案例，恐怕也不会注意到吧。 没有问题意识或问题意识不够的人， 无论看到多好的方法，都不会注意到那个方法好在哪里。
OK，看清了方向（或者认为是看清了方向），而且洞悉了本质。那么就看执行力了，松井忠三认为：所谓的领导者，是为了成为领导者而采取行动的人。
如何下定决心？
- 下决心很难，而这正是领导者应该去做的，很多时候，也只有领导者才能下决心。
如何高效执行？
- 商务人士的执行力远比能力重要许多。
- 让所有人认识信任是胜任工作的必要条件
- "在组织当中，若无法获得上司和部下的信任，就无法顺利完成工作。我认为信任才是所有工作的基础。"
- 让所有人了解信任的基础
- 1. 善尽职责；2. 团队合作；3. 坦率、诚实、公平；4. 行动力、执行力。
- PDCA中，最关键的是CA，检查和行动。
如何有效沟通？
- 指派工作最重要的就是传达方式，一定要说明清楚工作的目的。光凭一句“这个工作就交给你啦”便让部下随心所欲地发挥，这样纯粹是撒手不管，放任而已。
- 如果想要改变对方的想法，一定要懂得倾听对方的声音。
如何保持组织的危机意识？
- 很难让所有员工随时保持危机意识，唯一的办法就是领导者必须持续敲响警钟，时不时地提醒大家找回初衷。
不该做的事情
- 先改变意识
- 改革管理者的意识并不能让业绩起死回生。为逐渐失去竞争力的综合超市改革商业模式，才是本质性的工作。想要改变意识，必须先打造出改变行动的机制，先改变行动，再换来成果，然后让意识在过程中逐渐改变，依循这样的顺序是很重要的。
- 写五六十页提案
- 在竞争对手熟悉的地盘上进行角力。
应该做的事情
- 设定目标，而且是远大的目标
-目标越远大，越能提高专注力和持续力。
- 领导者要懂得示弱
- 只用一张A4写提案
- 效法价值观相近、理念相近的企业，专注于发展自己公司的强项才对。
- 做好顾客分析以建立对策固然重要，但比起来，更重要的是改变自己的价值观、组织文化和企业风气，因为以结果来说，这样才能更快速地带领企业重振旗鼓。
- 依靠第一线的活力
- 巩固领导层
- 时时保持胆小的特质
- 夸大地说重要的事情
- 追求 全体 最佳化 而 不是 局部 最佳化。
- 拼命思考
- 把事情记录在记事本里
松井忠三帮助无印良品复苏的方法
- 强化经营团队；
- 巩固主要领导层，不任意更换领导型人才。
- 加强与店长之间的交流；
- 在经营当中最重要的就是“第一线”，因此我决定加强与店长之间的直接交流。
- 靠着第一线的活力而重获新生，这是日本航空和良品计划的共通之处。当公司陷入危机时，能够拯救公司的果然还是第一线。
- 止血
- 天天为了帮公司止血而四处奔走。
-处理滞销存货；
- 关闭、缩编无盈余门市；
-进行海外裁员；
- 导入自动下单系统
- 提高品质
- 在面对合作生产产品的企业时，如果只对业务负责人说：“ 希望你们提高品质，不要再生产瑕疵 品。”，此举显然是无效的。反之， 如果我方表现出认真积极的 度， 对方也会比以前更加投入心力。 当我明白这一点以后，从此只要有人投诉，我 就会立刻前往生产该产品的第一线工厂，与 对方讨论该如何提高品质。
其他的观点
- 兴趣 vs. 工作
- 兴趣不一定是最好的老师
- "我认为一个人即使无法从事“天职”或最想做的工作，以结果来说，还是能够完成令人心满意足的工作。"
- 自信 vs. 不自信
- 警惕自信满满的人提出的意见
- 同意 vs. 反对
- 警惕没有人反对的意见
- 人多 vs. 人少
- 人手稍嫌不足，才是最刚好的状态。
- 胆大 vs. 胆小
-一旦安心下来， 就会在竞争中失势； 一旦掉以轻心， 就会身受重伤； 一旦骄傲自满， 就会遭到致命的伤害。 注意到这一点以后， 我变得格外重视谦虚、胆小和危机意识。
- 社长 vs. 员工
-公司的成长不可能超过社长的见识
-公司必须拥有善于倾听的耳朵和懂得包容的度量。 因为培养广纳建议、融会贯通的文化和建立重视挑战与新尝试的风气等， 皆取决于最高层的社长。
- 中途录用 vs. 录用新人
- 两种方法都是对的，或者都是错的。方法关键是要和组织、文化，UNIQLO（无印良品的竞争对手）更多采用中途录用是因为其创始人柳井正具有领导风范，有能力给予这些中途录用的优秀员工发挥的舞台， 但无印良品做不到这一点。
结语
最后，按照松井忠三自己的说法，“MUJIGRAM出名以后，越来越多人实际前来观摩，但真正能够活用在自己的指导手册里的企业只有极少部分而已。" ，用尽全力以后再寻求外力， 这才是寻找灵感的重要顺序。另外，要有决心和耐心， 教育的效果或成长并非一蹴而就，很多事情不可能立即看到成果。此时， 能不能够坚持下去，不就是决定一个企业或一个人生死存亡的关键吗？