《创京东》是一本由李志刚著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 49.80，页数：292，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创京东》读后感(一)：不深入、不系统、不够客观——评《创京东》

　　这篇评虽然是为参加京东图书社区的活动所写，但也不想一味迎合或矫枉过正，尽量以平常心写点读后感。

　　先说说装帧设计。知道是中信出的，就对装帧放心了——中信在装帧上是始终保持较高水准的。果不其然。外封用纸厚实、有质感，折痕整齐、棱角分明，与内封贴合严密；纸张略发黄，薄厚适度、切边齐整。封面主色为黑，刘强东的大头照占了大部分，照片表情、修图都较为自然，不感做作。文字集中于画面右下方，其中“创京东”三字大号烫金凹印，边缘非常整齐，用手触摸极为有质感。其他文字或大或小均围绕此三字排列。不多的元素使整个封面看起来简洁但有层次，极具设计感。可说是非常优秀的封面设计。拿掉外封，内封采用偏金的土黄色配以黑色文字，同样简洁沉稳。遗憾的是手中这本的内封覆膜下有一块不大不小的脏污无法去除。看其他书友的晒图，也发现这个现象，只不过脏污位置不同，看来不是个案。出现这样的瑕疵，算是外观的一点点遗憾。

　　翻过鲜红的内衬，四页铜版纸彩印了18张照片，以时间为线简单交代了京东的过去、现在及美好的未来。第一张照片是2003年京东多媒体员工集体出游的合影，真要看半天才能相信站在后排中央的年轻小伙子是刘强东本人，不禁唏嘘物非人非，十年前二十几人的小公司如今已经成为市值几百亿美元的中国第二大电商、第四大互联网公司。

　　作为京东的忠实用户，购物一直很愉快。同时深为赞同刘强东把用户体验放在首位的经营理念，对其本人也极为佩服。既然有机会阅读一本经过授权的刘强东创业读本，有很多东西想从本书得到答案。但读过之后，只能说失望大于满足。

　　究其原因，我简单概括为本书的“不深入、不系统、不够客观”。

　　【不深入】

　　按照京东发展阶段，作者将全书分为三部分——初创、成长、颇具规模。整体上看是以时间为线索的，但具体到每个部分，却又不以时间为序，而以主题的形式进行叙述。比如第一部分分为“柜台起家、试水电商、壮士断腕、土的掉渣的公司、带领绵羊的狮子、少年强东历险记”。字面看，这些主题勉强可以说以时间顺序。从第二部分的“融资、战略、博弈、战斗、物流……”开始，则彻底的专题化了。并不是说这样的结构不行，只是要让读者把时间上有非常大跳跃性的内容很好地串接起来，是考验作者能力的。但作者在这方面做得很不好——每个主题几乎都要从本部分的时间起点说到最后，下一个主题还要回到最初的时间点进行相关内容的陈述，这种反复，让人不厌其烦。最主要的，主题独立的文章的组合，变为彼此没有更深层联系的简单堆叠。

　　而以时间为线，顺序来写，是最常用、最能迎合读者思维的方式。但这要以大量、深入的访谈和调查为前提、并伴以对叙述对象极为深刻认识的。要写的丰满，很不容易。我斗胆揣测，或许是作者在动笔前没有条件作这么充分的准备，导致只能以上述讨巧的方式来掩饰深度方面的不足。

　　【不系统】

　　在刘强东为本书所作的序中有这样一段：“但我也担心，这本书过于庞杂繁复的细节描述，有可能会分散读者对京东整体的认知。所以，我们不妨循着记忆，去介绍京东模式的本源。”如此看来，刘强东本人的担心或许不无道理。

　　【不够客观】

　　“不够客观”并非“不客观”，只是做的不够。

　　京东之所以能做到今天的规模，刘强东的领导毋庸置疑起决定性作用。应该如何对其进行评价？褒扬是必须的，没有他就没有今天的京东。但是，刘现在还没像李宁一样单纯是企业吉祥物，他还在引领公司的发展。我不相信在京东高速发展的十年中，刘强东没有决策上的失误。在创始人占据绝对领导权的这样一家公司，对其失当行为的反思远重要于无限制的吹捧。小到写这本书而言，对刘适当的批判则更能突显其客观性。

　　不幸的，本书几乎未见对刘强东的负面描述，除去对其领导力的不吝赞美，还间或有这样的文字：“2012年8月14日上午，京东会议室，20多名高管如众星捧月般围坐于刘强东身旁……”或许，本书只是京东十周年庆的献礼之作，自然不方便多说什么了。

　　把员工当作兄弟，推崇“京东的酒文化”也是刘强东乐此不疲的。这或许就是从草根成长起来的京东所保留的最后一点乡土化的本真。但与同事称兄道弟、在酒桌上解决工作上的纠纷、员工与供应商喝酒喝到吐……是一个互联网巨头所应有的企业文化么？作者是否应该就此作更为客观的评价？遗憾的是，作者只是“客观地”引用了刘强东的个人偏好。

　　以上着重说了一些本书的不足，并不意味其一无是处。只是作为“10年内，我同意的唯一一本关于京东的书”（刘强东语），未免有点担负不起。

　　可惜了这个封面。

　　《创京东》读后感(二)：《创京东》划线部分

　　quot;刘强东的做法迥异于中关村众多卖家。他没有进货渠道，没有资金，没有客户，没有团队，就靠他一个人做，坚持明码标价，拒绝讲价。好多客户谈不下价格，扭头就走，去别的地方转了一圈，又回头和刘强东谈，因为发现刘强东这里的价格定得合理。第一单98元的生意做成了。慢慢地，口口相传，京东多媒体积累起了一批客户，开业三个月后，忙不过来的刘强东聘请了第一名员工"

　　quot;商业都是由链条组成的，对商业的判断不是直观感觉，而是精密的分析，一环扣一环，把计划想清楚了就知道下一步该怎么做。京东所有金融产品都和电商密不可分，脱离不开。没有电商，京东金融就没有根基"

　　quot;商业的规律很简单，你创造价值，获取收益。收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。收益可能高于价值，也可能低于价值，但不管怎么震荡，都不会脱离价值太远，收益的趋势和价值的趋势一定是趋同的。你收废纸也会有价值，也能做成富豪，只要做出有价值的事情。

　　quot;

　　quot;年轻的时候该加倍努力，让自己尽可能学到东西，才可能有未来"

　　quot;这次出远门，让刘强东第一次有了理想的感觉，不能像村里的大人一样，来了不知道怎么来的，死了也不知道怎么死的，奋斗一辈子就是为了一口饭"

　　quot;2003年，因为“非典”，刘强东才开始试水电商。同年，马云在阿里巴巴之外创办C2C模式的淘宝，竞争对手是通过并购易趣进入中国的eBay。深谙中国国情的马云，用凶猛的、免费的模式打败了eBay，淘宝以一年翻一倍的速度做起来了。淘宝的运营能力非常强悍，特别擅长跟线下商家结合起来，把网站搞得很热闹。击败eBay之后，淘宝在C2C这块没有对手、一马平川的市场里，大肆圈地"

　　quot;创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。

　　quot;

　　quot;企业文化是从公司根子里长出来的，是最难凭空嫁接的。新系统的引进、新技术的吸收、新管理制度的确立，难不？难。但再难也难不过企业文化的修正。要让一个习惯不择手段的人，突然讲起诚信来，难于登天。要让一家从来没有“狼性”的公司突然从上到下充满狼性，除非把公司推倒重来一遍。企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。那就是，公司只有一个创始人或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂"

　　quot;2009年年会上，刘强东提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。这是京东人的个人成功哲学，或者说刘强东本人的成功哲学，他创业的时候，没后台、没背景，怎么做起来的？靠自我约束、自我提升，吸引团队，大家有着共同的理想去做一件事。

　　quot;

　　quot;　　在京东通信部门，有个故事说了7年：有位同事和供应商谈事的时候，手边摆放着一瓶水，是供应商买的。王笑松特意在这位员工身边路过，看他到底喝不喝这瓶水。第三次路过的时候，这位员工实在忍不住打开了那瓶水，喝了一口。事后，王笑松把这件事拿到会上说，批评了他"

　　quot;管理库房的时候，他深切感受到外企的精细达到什么程度。给经销商发货的时候，要附送宣传单，有些型号送5张，有些则送3张，都是有规定的。每个月能发三四万张宣传单，盘点的时候，误差不能超过3~5张。日本人说，只有你们中国人才有误差，我们叫错误，不对就是不对，哪里来的误差呢？

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　　《创京东》读后感(三)：顾客／员工／投资者

　　读这本书最大的感受是：对顾客，诚信。对员工，创造相对公平的环境。对投资者，感恩。

　　大概从2013年开始才把京东作为主要的网上购物途径，之前都是在中国亚马逊、当当网和淘宝。为什么当时有这个转变，当时只是试着买几件东西，然后发现送货快速到惊喜。虽然我这二线城市只是做到了隔日送达，相对于广州这些一线城市的211（每天送两次，当天两个11点钱买当天送达。）是不值得一提的，但对于中国亚马逊、当当网和淘宝至少三天的速度，不该有惊喜吗？中国亚马逊、当当网现在的速度也挺升不少，要不然真的无法跟京东这个核心竞争力（京东快递）竞争。有一次在京东买了两张电脑桌，但其中一张质量实在不行，用了几天，实在受不了，居然可以完美退货，还是上门取件。这对于淘宝购物的退换货过程简直是吊打。对京东的好感十倍增长。最后是京东经常搞活动和发优惠券，有一次还在京东app上摇到100块。对比其他电商的价格和平时的价格，大多数的商品的确真的降价。

　　在读《创京东》这本书之前，对京东对于顾客是什么政策完全是不知的，但作为消费者感觉是非常的好。在书里发现，我作为顾客的好感是有明确的来源的。就是刘强东从卖光盘开始，到现在的京东，对顾客的诚信，对产品的正品保证，对产品利润的让利。

　　升入点，看到了刘强东对员工的好。相对高的收入、相对公平的环境、对员工对信任，让员工为京东付出智慧与汗水。我觉得最重要的是相对公平的环境，这与刘强东的价值观有很大关系，也符合我的价值观。放眼我们国家，多少得过且过、睁一只眼闭一只眼的态度滋生出多少腐败。以至于让我感到你腐败是我的不对，价值观跟书里、电影里、电视剧里的完全对立。不免让我对国家失望，又不免羡慕外国相对的公平与相对正确的价值观。如果在一家这样的公司，很难想象我失望之余还为之努力。当人人发掘捷径如此大行其道，正道还会有人走吗？那种孤独，你明明知道自己在做正确的事，却会让自己觉得错的是自己。高中时，十字路口开始建红绿灯，一开始没人会看灯，而是看着车过马路。每次停在红灯斑马线前，看着一拨又一波过马路的人群，感觉一股过与不过的力量在纠结。你能想象站在涌动的人群中会有多傻逼吗？这是我长大后感受到社会的一个小小的缩影，而且严重得多。后来，我发现旁边等红灯的人一个个慢慢增加起来，几乎都是学生。然后闯红灯的人变成异类，我明白他们的感受。现在已经很少能看到有人闯红灯。但社会上很多事因为有利益驱使，很难靠自觉来纠正，特别是这积重难返、病入膏肓的国家。但总有那么一群价值观正确的异类在坚持。我相信，制度才是解决之道。京东在内部做到了，有像香港ICAC的部门与严格的制度，让任何腐败被扼杀在萌芽阶段。腐败的成本增加，选择正道才是民心所向。相对公平的环境，努力才能得到更好的兑现。

　　刘强东对投资者的感恩是不被利益冲昏头脑，为他们创造更多的价值。很庆幸他不是说一套做一套的人，而是一诺千金。投资者又有什么理由不信任他，在这样一个世界。

　　虽然说了刘强东很多好话，但他绝对不会是个完美的人，肯定有什么缺点。但作为消费者的我，不必像交朋友一样的标准去衡量他。庞大的京东未来会离刘强东越来越远，文化与价值观的维护才是最重要的。

　　《创京东》读后感(四)：复盘京东成功之路

　　读完整本书复盘京东的成功之路，我觉得有三个要点。

　　1. 顺势而为

　　京东的三次关键的战略选择，恰好都成功的踩在了趋势上。

　　第一次，做电商，京东选择电商有一些巧合，SARS来袭柜台的客户瞬间变少，无可奈何之际，京东选择了电商。但却因此幸运的成为了零售产业升级的领头羊。

　　第二次，做物流，如果说选择做电商是京东的运气，那么选择做物流展现了刘强东过人的判断力。电商的体验和成本很大一部分被花费在了物流上，而中国物流业当时的情况是小、散、乱、差。京东通过自建物流在众多轻资产的互联网公司中构建了强大的核心能力。 成功的躲过了互联网泡沫的破灭一路高歌猛进。

　　第三次，渠道下沉，我觉得渠道下沉正是京东逆袭超越阿里的关键一步。在农村购物无疑是现在电商望而却步的一环，落后的基础设施，分散的人群给物流带来高昂的成本，如何让农村买到便宜的优质商品，成了一个老大难的问题。但是正因为落后才有极大的改善空间加之中国广大的农村市场能产生巨大的价值。京东从这一步开始从一家牛逼的公司向伟大的公司迈进。

　　在京东三次关键的战略选择上，刘强东展现了卓越的判断力，这是一种看透事物本质找寻核心问题和解决方案的能力。从刘强东最开始做京东的时候他就明白电商的本质是零售，零售的本质在于高效率，低毛利，换句话说让用户能快速买到便宜的商品。京东所做的所有事情都是围绕着这两点在进行。

　　2. 捶打人性的激励

　　书中作者不止一次的描写刘强东激烈下属的细节，“完成100%，给你50万，完成120%，给你100万”。正是这样的简单粗暴，直达人性的激励方式，让京东团队养成了狼性，在竞争中玩儿命的跟竞争对手死磕。有点儿像战国中的秦国，一颗人头升一级，在秦军眼中，对手一颗颗的人头就是自己晋级的阶梯。

　　3. 对用户体验的关注

　　看京东粗犷的奔跑过程，可能会误以为刘强东是个粗人，但是在对待用户体验上刘强东却展现了他细心的一面。他会关注一个品类的上新速度，并催促相关负责人尽快跟进。他会关注每一个用户在微博上对京东的抱怨，并责成相关人员尽快解决。他会为了用户更快拿到货，而不顾所有高管的反对推动自建物流。

　　《创京东》读后感(五)：介绍刘强东与京东故事的书

　　这本书号称是京东的公司史，对公司的发展褒优贬弊，但实际上整本书充满对京东个人英雄主义的膜拜，对公司的发展史更倾向于褒奖。对于公司中的问题敢直接指出的比较少，如此大的公司肯定会有更复杂的矛盾，书中没法体现，要不是作者不敢写，要不就是作者不懂企业或不懂京东。虽然京东一直标榜正品，仍到处充满着假货，欺骗消费者自称“自营”的商品。

　　京东发展这么多年，到目前为止的确是家成功的企业，因为到目前为止刘强东基本上做的决策是正确的，京东到目前为止还只能算是创新企业，离国际化企业、国民企业差距不小。京东的成功走的是所有成功过的民营企业的老路，核心是勤勤恳恳+忠心的员工+家长式管理，然后是高效的执行力+从一而终的策略。

　　言归正传，这本书还是不错的，不仅建议民营企业家看，也建议大公司中的部门领导也看。部门管理和民企起步管理很多地方是相似的，很多管理方面是可以借鉴的，比如如何激励、如何奖惩等等。

　　《创京东》读后感(六)：多快好省的京东

　　过年在家前后用5个小时读完了《创京东》，用的是微信读书。照这个速度，假如每天抽出2个小时的时间，其实每周至少能读2本书。

　　今天看到梁宁停更了一年的闲花照水录更新了，点进来就是推荐的《创京东》这本书。

　　总结下梁宁从这本书的引申，京东有12万人，其中1万是白领，剩下的11万是蓝领。

　　2类用户的影响力路径完全不同，对白领来说，他们会有“思维的乐趣”“认知的乐趣”，而抽象的东西，对他的影响力越来越大。比如：“理想”“爱情”，都是非常抽象的东西。而蓝领，抽象的东西对他们影响力会少，他们注意力的重心是“具象的东西”。

　　人总是从自己熟悉的东西中持续获得乐趣，而畏惧不熟悉的东西。

　　知识分子普遍缺乏具象能力。体力劳动者不爱阅读。所以，这里的“蓝领”与“白领”只是两个代词，描述对信息获取的习惯，信息依赖，对知识的乐趣、抽象事物的偏好不同的两类人。

　　《逻辑思维》的用户是京东的1万白领，快手视频，毫不犹豫地接了京东11万蓝领。理解了1万白领和11万蓝领的场景，就能理解《一代宗师》的票房只有2.8亿、而《泰囧》的票房12.7亿。

　　再看手机，OPPO 、VIVO目标是11万蓝领，影响了这些人的路径。覆盖“具象爱好者”的信息链路：正当红的鲜肉明星代言、当红综艺节目植入、大量视频广告。（如果想取悦具象爱好着，就要把具象的东西给足。）全量覆盖11万蓝领的空闲时间。有丰厚的毛利空间，给终端渠道店，让他们有足够的终端动力，对消费者进行最后一米的意见裹挟。

　　看的是同一本书，可是人家却能思考这么多东西，自己简直惭愧。

　　书摘：

　　过去的30年，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场3大动力推动了中国的经济增长，造就了制造业、外贸出口、房地产行业的黄金时代。

　　京东历史上，有三次决定性的战略决策。第一次，2004年转型做电商，京东抓住了未来10年的消费趋势。第二次，决定向全品类扩展成为一站式消费平台。第三次，决定自建仓储物流体系。

　　电商让人们在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率，面对全国销售的京东，以统一的价格面向全国消费者，打破原来的层层分销体系。

　　图书给京东带来的最大价值在于图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛。

　　刘强东从贝佐斯得到启发：零售用大量的投入换取规模，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。

　　物流和供应链基本能决定一家零售公司的生死。

　　后记：

　　在前不久看过的遇见大咖节目中，刘强东强调要给员工提供良好的福利，给快递员的宿舍，全额上社保公积金，还筹备建学校，可以让这些快递员的孩子们受好的教育，建房子，让他们能买得起房。这才是一个企业家的责任感。必须点赞。

　　《创京东》读后感(七)：永无止息创京东

　　京东的刘强东有太多值得我们学习的地方了，算是他独手创大京东今日的成就，学习京东的坚持刘强东的不懈努力用自己的能力改变一切。考察京东http://www.duibiao.org/kaocha/jingdong.htm在强大的对手面前，京东摆正了自身位置，在跟当当、亚马逊等对手的正面交锋中，最终脱颖而出。当年在当当与亚马逊崭露头角的时候，京东还在玩着多媒体，还不知道电商所能带来的甜头成色几何。

　　一名优秀的管理者，在一个团队要勇于承担重担的同时，也要注意给其他人提供发挥作用的空间，这样团队才更团结、更有凝聚力。另外，京东在经历了失败之后，懂得吸取经验教训，能及时悬崖勒马，调整自身的营销模式，通过实践制定出合理的计划能让整个团队更好地去执行。

　　沟通是提升工作效率最直接的管理方法，人员、设备、环境、材料、方法都会直接影响工作质量，但是如果管理者在开展工作之前先学会沟通，则天堑变通途。这个沟通，既是与同事的沟通，也是与消费者的沟通，只有抓住用户体验就可提升运营效率。 　　 　　

　　这本书表面上看是一本企业管理手册，但读起来并不枯燥，对我们的学习或工作都有帮助，对我们提升自身能力提供了相应的指南。能人的成功不都是靠运气和机遇，更多则是靠执着与专注，空有理想和抱负也无法实现，必须勇敢地去摸索、去尝试，这条道路上或许会摔跟头，但也要脚踏实地，突破商业模式的道路，永远都有对手，也有追赶者，京东奔跑的步伐不会停息！

　　《创京东》读后感(八)：一本让京东的发展业绩及格的书 ， 没有完美展现出京东

　　看到一半我就忍不住上豆瓣来看短评。短评和长评差距很大。

　　我更多的是对刘强东本人如何从一个柜台做到美国上市的过程， 个人魅力要多一点。 这是一本作者集合了258个人的谈话内容，历时半年从400万文字素材中提取的内容， 文章内容没有主线之分，结构经常被穿插的内容的打断。 推动的是公司里面的一种快文化节奏， 没有强有力的文化根基， 比起马云的那套武侠情怀就差劲了。 京东还有继续发展。

　　京东在自己每一次的蜕变后， 都能完美的去适应这个复杂的市场。 他有自己强有力的创新精神， 刘强东的风格带领公司走了一条他认同的道路。 他有一种强大的学习能力，去应对市场的变化。 在几次的针锋相对的竞争下一步步的超过了对手， 峰回路转扭转自己的局势。 渠道， 人员， 资金， 市场， 网站， 对手， 数据……

　　他还有很长的路要走， 他学会逼着代理商去适应他建立的体系， 把用户的使用模式转变他想象的那样，他给用户让利，用户也得习惯去适应他。

　　《创京东》读后感(九)：无标题

　　以下全是真实的故事，作为在京东近四年多的老员工，我11年10月13号。入职北京分分公司，15年12月从京东广州分公司离开。整四年两个月。从北京京东满身正能量的小伙子，到满身负能量的京东广州分公司，终于被负能量折磨，在血腥的政治斗争中，一气之下，选择了暂时离开，休息半年，调整心态，再回京东奋斗。按京东公司规定，半年后才能再入职。半年后知道我被列入京东公司黑名单了，对，你没有看错，我被前同事串通人资给坑了。想起来再更。

　　2011年我22岁刚大学毕业，我是桂林人，离开南方家乡。只身前往北京，只认定进京东，初出牛犊，获得了京东面试机会，在双树村面试我的售后部经理跟我说京东工作很幸苦，经常加班，问我有什么要求要说的，我说，没什么要求，只想进京东。不用复试，王经理直接招我进售后部。那时候担心不能过试用期，勤恳的工作。一个月后副经理给我《转正申请书》时，我很用心的写了六七百字，同期的同事都写个二三百字敷衍。我用了三个多月，做到入库组拆包第一。我的同事们都佩服我，实际一直都不是我比兄弟们干的快，只是我比他们多走了一步，早上活多，九点上班我都是八点左右就到了，每天都是差不多比兄弟们多干一个小时，怎么会干的不多。每天快下班的时候，我就第一个搞卫生，也帮同事们扫地倒垃圾，人缘也是非常好。一心为公司，没有过任何私心，有一次有一筐货不好干，被扔在路中间，没人干，我去拉了就干，老员工说，那么多好干的你不干，怎么挑这个，我说，反正都是要干的，早干早下班。后来老同事每每提到这事，直说被我感动。我就在每天尽心尽责工作中得到了兄弟们的认可。才三个月就被提名到优秀员工，只差几票就被选上部门优秀员工。2012年5月拆包划归备件库。此后每个月的部门标兵，在年底的时候拿到公司年度优秀员工，备件库200多同事，只有5个，我上台领ipad，说了一些让自己感动的话，一时风头无俩。之后也一如既往，2013年再次拿到公司年度优秀员工。连续两年的华北第一，从未弄虚做假，一直怀疑是不是全国第一，用兄弟们话说就是牛逼，风云人物。表率了整个华北入库组，合力干全国第一。

　　2014年5月我离开北京，收获满满的荣耀与勇气，满满的正能量。在北京的两年多期间，家里有亲人辞世，父母年纪大了，身体也不好。希望我能回到南方，不要离家太远。农村传统家庭出来的，毕竟父母在不远游。我选择回南方。同事们一再挽留，我还是决定调往广州。之后北京副经理几次跟我提及，希望我回北京，我都婉拒。

　　我到了广州备件库入库组，开始不拆包，处理异常单。初到广州一脸诧异，这是京东吗？这就是典型的山高皇帝远，公司管理氛围，制度，企业文化，福利待遇统统都与我此前工作了两年多的公司，没点关系。

　　第一，我就诧异了广州入库组的管理团队，整个入库组七八十人，一个主管四个组长。对比北京，也就百人，一个副经理，七个主管，七个组长。我懵了。我在广州一年半的时间，编制最多时百人，三个主管，5个组长。几个人一大堆事都管不过来，还没固定的沟通培训机制，即使团队有人才，却没有晋升编制，流失率是硬伤，员工管理是恶性循环。而且主管管主管。每次需要与外部门沟通，都是对面副经理级以上，入库组就只是不对等的主管。一直都没有副经理管。我在广州代表部门和其它部门开过无数次的沟通会议，完全没话语权，都是被其它部门经理和我自己的经理虐的份。

　　第二，广州备件库充斥着官僚主义，我刚到广州备件库，见到经理都下意识的问好。没想到经理连看都不看。两次之后我就放弃了，发现走到路上只有上下级之间打个招呼，越一级都会被视作不见。高级经理被下面拥簇称为“老板”，基层管理者被称呼为各个“总”，“老板”的意志大于公司的意志。副经理级别以上的全坐在小小办公室里吹空调。对比北京备件库副经理级统统坐在员工后面。广州普通员工和领导之间像隔了一座大山。我在经理面前提过，广州员工整体素质不高，都没个大学生，能不能给入库组加人的时候招些有大专文凭的。经理说，入库拆包要什么文凭。我当时立马闭嘴，心里当时气愤。我在广州一年半，除仓储涉及少点，其它部门到处都是硬伤，广州京东整体氛围不佳。一直认为人是主要问题，对比原先在的北京团队，大专以上文凭和无学历五五开。到了广州我所在的团队只有几个大专文凭的，是个人都要，人资只会在旁边人才市场给我们招人，并不会帮我们向社会公开招聘。几十个人也找不到一个有大专学历的，人资一副人给你招了，你爱要不要的态度，注定了和人资埋下最后的矛盾。

　　第三，管理层的越级指挥，因为备件库拆包组此前是从售后部划归备件库，因业务上和售后关联，广州售后和备件共同的高级经理，基本都是越过备件库经理直接指挥入库组工作。售后被惯的，随便一个售后部主管都名正言顺的干预备件库入库组，做的偏差就越过备件经理向高级经理下运营部强行干预入库拆包组。入库组对整个备件库核心指标不是关键影响，且本身就备件库房管理一直全国倒数，每次巡检都要靠着所谓的“老板”撑着，自身难保。备件库入库组入口都没把好关，库房怎么能好，恶性循环。三个经理，最终没有背景的备件经理受不了辞职，一个副经理辞职，另一副经理外调。

　　我就是在逆境中试图乐观改革，尽心竭力的试图走出困境。努力了一年半之后，最终被官僚主义所打倒，从北京到广州满身的正能量到全身充斥着负能量。没能度过最后的管理层动荡，成为官僚斗争牺牲品。在最后的时间里，我受到政治波及，独自管理三十人左右的团队，连个组长的编制都没有，我每天工作十二个小时以上都无法完成日常工作。每天被新来的主管各种穿小鞋。你没有看错，没有副经理，依然是主管管主管，他跟新经理空降过来，管我和另一主管，我们两个人管百来人。来个官僚主义老套路，越级指挥，直接指挥我管理的员工，基本都是我自己的事，自己都不知道，把我架空，反过来指责我管理失职。

　　终于在我连上十几天班身心俱疲的时候新来的主管，趁机在我调休的时候，在我完全不知道的情况下当方面通知人资我旷工。我因为气愤，心态爆炸，第二天就向新来的主管提出辞职，填写离职申请单，正常交接，不曾想两天之后又突然被人资驳回，说已经提报我旷工，要给我办自动离职。真是莫名其妙，最终我和新来的主管，另一主管，人资同时对质下我无旷工，我在调休第一天晚上十一点还到过公司处理工作业务，监控为证。人资无异议，我填写正常离职单交接。

　　我在京东工作四年两个月，我的最好的时光和京东一起成长，京东公司在这11年到15年我亲身经历了京东的发展。我作为前京东人，在京东的时候得到过无数的赞赏，拿过n个优秀员工之类的奖。或者说今日，我向我曾经的领导同事提我要到他那去干，特别是曾经我在北京的兄弟们，他们是绝对不会拒绝我这么优秀的员工。我可以自信的说，我曾经在京东工作过的四年问心无愧，光明磊落，工作勤恳。

　　但是我现在没法做到，我莫名的成了官僚斗争的牺牲品。被京东公司官僚势力扣上了重大违纪离职，我光明磊落，没有谋过一毫私利。没有违反过京东公司任何规章制度，半年后莫名被扣上了这么一顶帽子。

　　到现在我想你应该明白了这件事情的真实，这并不是一个故事，这是真实的人，真事。看起来像是青年读物的成功学，只是结局是没有成功。我离开京东才明白我在广州一年半，我错了，这篇文字已有答案。我实际满满的正能量到达广州后一直试图改革他，终究原因是人的差异性，注定我最大的失败就是拿广州京东去跟北京京东比。比到最后才发现压根不可能，尽管我在广州依然努力奋斗，但我违背实际的理想主义情怀。广州企业文化价值观又这么薄弱。我也就注定在广州是个悲情人物。

　　《创京东》读后感(十)：趋势、坚持、狼性

　　用了一天的世间看完了《创京东》觉得京东成功的至少有三个关键词不能忽略：“趋势、坚持、狼性”。

　　趋势“天上众星皆拱北，大地无水不朝东”。

　　古语有言：乘风而上，顺势而为，京东抓住了趋势，趋势也造就了京东。

　　这个趋势就是互联网！什么是趋势？在现代汉语词典中的解释是“事务发展的动向”，看趋势，你得看它还没起来的时候就能看到。

　　很显然，京东当时看到了，而且看得很透。

　　时间回到1998年，这一年刘强东在中关村租下了4平方米的摊位，一个人开始了自己的创业之旅，京东多媒体——京东的前身。

　　众所周知这一年是中国互联网启蒙元年，搜狐的张朝阳在这一年入选“全球50位数字英雄”之一，门户网站是当时互联网的焦点，这一年谷歌刚刚诞生，这一年的京东是典型的线下渠道商；当时的中关村是中国最大的电子器材集散地，一片生意兴隆的景象；一个世界轰轰烈烈，另一个世界悄然无息，1999年王峻涛创办8848、同一年当当、阿里巴巴诞生……这预示着一种新的零售模式——电商开始起步了。

　　而此时刘强东一头扎进零售的世界里，好像互联网跟他一点关系也没有，直到2003年，一次偶然的事件：非典。

　　它的出现改变了正在埋头挺近零售业的京东道路。

　　依靠客流量的零售业遭受重创，京东多媒体员工开始在互联网发帖，推销商品。

　　并取得不错的销量，刘强东由此对互联网产生了浓厚的兴趣，并于1年后毅然决然砍掉了线下业务，转型成纯线上零售。

　　当然，这导致了很多的反对，毕竟非典过后，线下连锁店模式正在由国美、苏宁大书特书走上巅峰。

　　以苏宁、国美为参照，反对者认为前途光明，商业模式清晰。

　　如果没有刘强东的坚持，就不可能有现在的京东，包括后来的全品类扩张、自建仓配一体化等具有远见的战略决策，使得京东抓住了互联网、抓住了市场，抓住了未来！我们可以畅想一下，如果京东当时没有彻底转型，没有毅然决然的扩张全品类，没有壮士割腕的决绝自建仓配一体，那么中国电商发展史会不会是另一番景象呢？那是不是说只要抓住了趋势就能成功？答案是否定的。

　　8848被誉为中国电子商业的领头羊，现在很少有人知晓，但在当时它可是中国B2C市场的王者，2009年王峻涛（8848创始人）在接受采访的时重新回顾那段历史，说“失败的原因其实很简单：不坚持做B2C业务。

　　”在他看来，B2C是8848的核心竞争力所在，“在中国，要是电子商务有一项业务会率先成功的话，它就是B2C。

　　可惜的是8848没有坚持！趋势很重要，但是如果不坚持，结果也许还是失败。

　　坚持“志之所趋，无远弗届，穷山复海，不能限也；志之所向，无坚不入，锐兵精甲，不能御也。

　　20世纪90年代，中关村作为中国电子器材集散地，人流从没断过，大量鱼目混杂、利欲熏心的商家不讲诚信，蒙骗顾客，中关村也被冠上了”骗子一条街“的称号，在这样的大环境的，有没有讲诚信、做正品、好服务的商家呢？有！京东就是其中一家。

　　京东为什么从一开始就秉承”正品行货“的理念呢？作者在书中并没有过多的书写，但是从书中我们窥视一二，刘强东的成长经历与京东一开始就遵从”诚信“”正品“有很大关系，刘强东出生在苏北的农村，当时的中国基层腐败到令人发指的地步，从小具有正义感的刘强东坚信人生而平等，人对我好，我对人好的观念，大学时候的因为被骗，导致创业失败。

　　也让刘强东深恶痛绝坑蒙拐骗。

　　作者在书中用这些引申的是反腐，但我觉得，这也是刘强东创业至今坚持的一个价值观”己所不欲，勿施于人“。

　　这家公司从成立初就开始开发票，开发票是一种宣示：”我卖的是正品“。

　　正是这样的坚持，京东逐渐培养了大量的忠实用户，当时没有”用户体验“的概念，有的只是”我把客户服务号，客户会成为回头客“这样朴素的观念。

　　把”诚信“”正品“”客户为先“坚持10多年的京东，逐渐壮大成为年交易额2600多亿的电商企业，这些原来朴素的观念演化成了京东的价值观，并且注入到每个京东人的血液里。

　　2007年，是京东发展史上极其重要的一年。

　　这一年刘强东考虑自建物流，仓配一体，当时连电商巨头亚马逊都没有做的事情，自建物流预算需要10亿，这对当时的京东绝对是天文数字，自然遭到投资人的反对。

　　为什么要坚持自建物流，第一：客户投诉超过一半是到货慢，或者货物烂了，第二：第三方快递公司不能代收货款，就算能做的也要压款，当时的物流业就这样，京东不可能在当时改变整个行业，那就只有自己干。

　　2008年春节，刘强东回老家，在酒桌上说：物流业是企业发展的瓶颈，要想做大，就得把物流做好，做到极致。

　　于是乎，京东做了当时业界最苦、最累、最重的活儿。

　　时任新蛋网中国首席执行官曾经嘲笑过京东，说我们永远不做物流，应该与第三方合作。

　　但是8年后，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成为了京东核心竞争力。

　　京东坚持自建物流，并且把其做到了极致，211限时达、极速达、自提等行业标杆的创新拉开了与同行的差距，并且形成了护城河，也将电视用户体验提升到了一个新的高度。

　　如果一件事每个人都觉得可能成，那做成的价值就很低。

　　只有坚持做成别人认为不可能做成的事情，那才是真正的价值。

　　什么是坚持？坚持就是认准目标、勇往直前，百折不挠，直至最后成功。

　　这是一段没有赞美，没有快乐，只有压力和痛苦的过程，对于这个阶段如何能够快速、顺利的渡过，是决定成功的关键。

　　京东做到了！但坚持的道路上布满荆棘，要想披荆斩棘还需要——狼性狼性“战斗！”这是全书小标题中唯一加惊叹号的词，京东的发展史离不开“战斗”二字。

　　微博上流传着这样一个段子：“1945年8月15日，东京向美苏投降；2012年8月15日，京东向苏美开战”这指的是2012年8月京东向大家电行业耕耘20余年的中国线下零售业霸主苏宁发起冲击，15日晚刘强东发布了“京东大家电比苏宁、国美脸说道便宜10%以上”的一条微博。

　　随后第二天连发二三十条微博，挑起了这三家之间的“世界大战”，随后战火蔓延，苏宁、国美、库巴、当当都加入混战，史称“8·15价格战”。

　　这场大战后，虽然京东在局部战役受挫，但从长远来看，战略上赢了。

　　2014年京东实现净收入1150亿元，同比增长66%，而这一年苏宁线上线下营业收入1091.16亿元，同比增长3.63%。

　　京东完成对苏宁的超越，这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了。

　　刘强东在2012年年会上曾经这样说：京东这十几年的历史，是不断超越一个个“巨人”的历史，从早期的柜台面对汇天华光，到电商起步面对新蛋，再到当当、国美、苏宁，我们在进行自我挑战，不断刷新自己的记录，我们的成长过程就是超越一个有一个竞争对手。

　　虽然作者没有在书中提及狼性文化，也许是狼性文化太过尖锐，作者用了更含蓄的词“战斗、挑战、超越”。

　　我姑且把这些暂定为“狼性文化”，作为创业团队，狼性是早起必不可少的文化，但是随着企业的发展，这种文化会慢慢消失；如何把这种文化保持下去却很难，2013年在一次内部会议上，百度创始人李彦宏认为，早期的员工进来就说就是赌命的，把青春赌进来，一定要把它做成一个事情，做不成也就算了，现在进来的员工很可能觉得百度是个大公司，一旦能够进来就能很轻松拿高薪，想的是这样的事情，这是很不健康的，需要改变。

　　“如果每个人都这样想的话，百度的竞争力就没有了，我们很快就会被别人打败，我需要及时提醒我们的员工要保持我们的冷静，保持我们的激情，保持创业的精神。

　　”李彦宏定义中的狼性主要有三点：要有敏锐的嗅觉，要有团队精神，要不屈不挠。

　　这三点，在京东的发展史中，我们可以找到影子。

　　2015年京东年会在北京工业体育馆举行，刘强东站在台上，面对现场数千亿的观众，意气风发，他希望京东这家公司未来成为销售收入过万亿的公司，成为拥有60万名员工，中国最大的民营企业，全球20强。

　　如今的京东拥有7万多名员工，涉及业务横跨电商、物流、互联网金融、O2O、智能硬件等多个领域，它像奔流不息的水流裹挟着巨大的能量继续前进。

　　后记： 《创京东》只看了一遍，相当吃力；作者以时间线为主将全书分为三个阶段：初创、发展、壮大。

　　但是具体到内容又是以主题为主，我不是吐槽这样不行，只不过用这样的方式，让读者自行串联，实在是太考验读者的能力了，特别是对京东发展史不怎么熟悉的读者；而大量的细节描写，看似全书显得有些杂而无序，但就是这些细节，却让许多同行、研究者、管理者有了共鸣之处。

　　在企业的发展中，京东经历的，也是许许多多公司会经历的或正在经历的，京东的解决问题的方式提供了经验与借鉴，也让我们看到了一个从草根成长起来的公司，如何一步步壮大，如何在兼顾发展中从无序变得有序。

　　最后要说的是，这篇观后感仅仅是鄙人对本书的个人理解，京东的成功肯定不止这些，还有很多很多，才疏学浅只能窥视一二，当然京东10多年的发展史要想从一本书中得到完美阐释，也是极尽困难的事。

　　但是依然本书依然不失为一本值得一读的好书，更是一本内容大于文笔的一本书，推荐一阅。