《谁说大象不能跳舞》是一本由郭士纳著作，中信出版社出版的简裝本图书，本书定价：36.00元，页数：287，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《谁说大象不能跳舞》读后感(一)：读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议
郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远。不过有意思的是，数周以后，也还是跟这群人开会，郭士纳改穿白衬衫时，其他人也穿了其他颜色的衬衫。不知道这个细节是否印证了郭士纳后来说的：公司文化常常是某个领导人影子的延长。
郭士纳很看重和管理班子的第一次见面，虽然也许其他人只把这看作是一个相互认识的机会，郭士纳更希望这是为他的新同事制定一个新的日常工作日程的机会，他希望尽快地进入工作的状态。整个会议或许可以分为三部分：
1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。
2、5个90天内的优先性任务；
3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。
这次会议无疑是很重要的，郭士纳在回顾他在IBM这9年任期中所持的观点时，他惊讶的发现，他这9年来所做的事情基本上在这45分钟的会议上几乎都讨论过了，也几乎都变成了现实。为此，郭士纳甚至说：“我多么想就此结束本书的写作啊！”
在阅读这一部分3页纸左右的内容时，我花了大概1个小时的时间反复阅读和思考。我沉迷在郭士纳的这次首次演出，尤其是认真地逐字地理解郭士纳介绍他的管理哲学和管理实践，一个务实的、以解决问题为导向的领导人跃然纸上。请看我的一些摘录：
＞＞我按照原则而不是程序实施管理；
＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
而郭士纳提出的5个90天的优先任务，也让我深为佩服：冻结流动资金（保证公司运作）；确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；开发一个中期的商业战略（展望未来）。先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的发展做准备，郭士纳的思路很清晰。
给高级经理们布置作业，是为了广泛了解现状，也是要了解这些高级经理们各自的想法，郭士纳要找到下一步的行动计划，也要找到能帮助他的人。
我在前面用了“沉迷”这个词来表达我阅读这一章时的状态，确实如此，郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
然而，随着我把这本书一直看下去，我很快发现，我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。方向当然是重要的，然而在正确的航线上翻船的事还少吗？在这本书后面的内容里使我相信，能在那45分钟把关键问题都提出来的人会有很多，但真正能解决这些问题的也许只有郭士纳。幸好郭士纳不是真的打算就此搁笔，演出才刚刚开始呢。
这一章的结尾是这样写的：
quot;我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？"
2003年4月28日广州
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《谁说大象不能跳舞》读后感(二)：《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一
很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。
前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。一天后我收到此书时，信手翻开，没想到是这样吸引着我。一般我看书都喜欢快速地看一遍，再决定是否回头细看，然而在看这本书时我情不自禁地不断地放慢速度，反复地想象郭士纳当年的情景和咀嚼一些值得玩味的句子。看书之前我还有一些担心：会不会这位IBM前任CEO不自觉得籍此书去为自己的辉煌经历建碑立传，或者在为IBM做宣传。不过在我只看了三分之一的时候，我已认为无论是IBM和郭士纳都不需要这样的锦上添花，而驱动郭士纳决定写他第一部也是最后一部书的动力，是在于让更多的人知道如何把大型的传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业。这是“公众要求”，也是他认为自己应该做的事。在朴素的文笔、平和而有条理的叙述后面，我感觉到这不是一本自传，也不完全是IBM的某段历史纪录，这是一个绝佳供大家学习的企业变革MBA案例。
以下，让我开始记录我的读书笔记吧。
引言
在这里，郭士纳简单扼要的介绍了他加入IBM前的经历，有一些关于他对自己某段职业经历所积累的经验的句子是值得注意的。毫无疑问，这些经验对于他此后在IBM的变革中发挥着重要的作用。
quot;在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。
在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。
在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中。"
我认为，郭士纳在运通公司的11年经历对于他在IBM变革中说起的作用是最重要的。因为运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使郭士纳虽然不懂技术却可以驾驭IBM，因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。
在IT行业，技术的变革拥有无以伦比的力量，一个划时代的技术更新往往会改变整个行业的格局，也推动着客户业务的变革。技术变革的力量使人们在适应新技术的过程中不自觉地形成以技术为中心的观念。其实技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。而当这种舍本求末的观念带来了商业的停滞或倒退时，人们才会去重新反思最基本的商业理念。我们看到当IBM曾经以强大的技术优势使它的客户总是被IBM所引导时，就产生了以技术为中心的导向。所以IBM在二十世纪九十年代初陷入危机，就是在其以自我为中心、以技术为中心的运营在面临产业格局发生巨变时不能适应新的市场竞争。郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。在这个过程中，一个不懂技术，却很懂得客户需求的人，无疑会比一些技术狂热者更清醒一些。
第一章 IBM情缘
这一章说的是1993年IBM四面楚歌时，郭士纳怎么被说服接受IBM的CEO职务。值得一提的是郭士纳最后被说服的那个下午：
quot;伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。
墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。"
在这一段，我感受到了如何“动之以情、晓之以理”地说服别人。虽然，搜猎委员会也许是因为所圈定的候选人都不愿接这个烫山芋，所以对郭士纳如此下功夫。然而他们所列举的理由确实是入情入理的，事实也证明，郭士纳的确是合适的人选，这也是他被说服的原因。
2003年4月22日广州
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《谁说大象不能跳舞》读后感(三)：见缝插一腿，象腿
文/老钱
那些曾经辉煌过、后来却逐渐衰落了的大企业，是否可以根据变化了的情况及时调整战略，促成业务模式和企业文化之转型，进而焕发出第二春来？
看《谁说大象不能跳舞》前我觉得很难，看完这本书后我依然觉得很难，但知道这种事在一个叫做IBM的伟大企业里发生过。
正如本书作者、IBM前董事长郭士纳先生所言，“坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。”能否改变一个组织的文化，需要做大量不讨人喜欢的事情，必然会损害一部分人的利益。但是，硬币的另一方面是，这种改变也会给那些愿意为未来做点儿什么的人提供全新的机会。
首要的问题在于，改革者是否有决心从根本上改变一个组织的运行方式。如果改革者缺乏这样的决心，并且不愿意在企业发展战略、激励机制等方面做出必要的调整，那么，这种改革本身的诚意就值得怀疑。一言以蔽之，改革者是否有“不成功便成仁”的决心与勇气，是否愿意为拥护改革的人提供更多的机会，并与抵制改革的老派人士划清界限。
有一位朋友，在他不算长也不算短的职业生涯中，也曾多次面临过改革。面对第一次所谓的改革，他是多么的激动啊，当他积极准备投身于这场改变单位和个人命运的改革大潮之际，却发现所谓的改革，不过是借机调整了一下人事、瓜分了一下利益，并没有从根本上将资源配置到真正需要加强的地方去。第二次改革的时候，他便知道这在本质上又将是一次简单的人事调整，不会对转变业务模式有任何推动作用。基于此，他的任务便是如何从这种调整中获得自己应该得到的，而不是积极要求被配置到最有利于推动事业发展的岗位上。第三次改革的时候，他虽然仍不能熟练掌握“如何掘取更多利益”的手段，但也清晰地知道自己该做些什么来保护自己的合理利益不受侵害。至此，他对单位的改革有了根深蒂固的认识：改革是个牌坊，多少利益再分配假汝之名而行之啊！
我不知道，假如郭士纳先生到这位朋友的单位去做“一把手”，他是否有办法改变那里的企业文化和运行机制？但我的朋友显然已经掌握了一个判断真假改革的诀窍：那些光知道夸夸其谈的人，与那些脚踏实地干活的人，谁的利益可以优先得到保证？
接下来谈谈战略，也就是究竟想去向何处的问题。写到这里，我不禁想起了崔健的歌来——“你问我要去向何方，我指着大海的方向……”是的，除非改革者有去向大海的辽远志向和坚定不移的改革意愿，否则改革就鲜有不以失败告终的。郭士纳之所以能够成功再造IBM，是因为他知道自己要将IBM带到哪里去，而且他也相信自己可以将IBM带到那里去。
任何一个组织，如果领导者不懂得要将其带到哪里去，那么，这个组织一定好不到哪里去。当然，大部分时候，领导者其实都清楚，他并不想将组织带到哪里去。他不过是迫于改革派的压力，假装要将组织带到一个地方去而已。这个时候，改革往往就会成为一个笑话。
假如领导者有强烈的改革意愿，那么，战略就是最为重要的事情。因为，任何一个组织的资源都是有限的，除非明确战略重心在哪里，并将最优质的资源配置到重点部位，否则便不足以成就改革。
那么，如何为一个老旧的组织确定全新的战略？其实，这个问题一点儿也不难。任何一个组织，即便它多么缺乏人才，也总会有几个眼界开阔的家伙。只要领导人表现出坚强的改革意愿，并愿意敞开胸怀倾听专业意见，那么，就不会缺乏有价值的意见。怕就怕一种情况发生，那些真正懂行、愿意做事的人，因为不敢肯定领导者的改革意图，所以不愿意出来说话；而那些曾将组织置于死地的、胸无点墨而又夸夸其谈的人，反倒借机出来乱出些华而不实的主意。
然而，这也不足以对一个真正的领导人形成挑战，凡是能够带动一个组织实现转型的人，都应该具备基本的鉴别能力。在众多的方案中，他必定有办法鉴别，哪些是符合组织实际和行业发展方向的战略？哪些战略虽然符合行业发展方向、但组织目前并不具备相应的资源和机制以支持之？哪些战略根本就不符合行业发展方向，无法将组织带到更高的层次上去？
最后才是执行力的问题。任何一个组织，并不是天生就缺乏执行力。一定是因为组织内部的激励机制出了问题，才引发执行力的低下。因此，解决执行力的关键是再造激励机制，并让组织成员看到你的诚意。在这方面，没有什么比事实更具有说服力了。
商鞅当年变法前，派人在城中竖立一木，并告知：“谁人能将之搬到城门，便赏赐十金。”秦民无人敢信，后加至五十金，于是有人扛起木头搬到城门，果然获赏五十金。商鞅从此开展变法，史称“立木之信”。
如何改革者能像商鞅学习，从一两件细微的事情上，传达出激励机制正在发生变化的信息，那么，用不了多久，大家就会抛弃拖拖拉拉的行为方式，争先恐后地投入到改革的大潮中来。而那些不能适应改革需求的人，自然会被日渐边缘化。由此腾出来的位置，自然要交给支持改革的人，改革派的积极性必然因此得到极大的提振，而改革的阻力，也便小了许多。
对于个体来说，有时候会阴差阳错地选错组织。在这种情况下，你只有两种选择，寄希望于组织的再造，或者再造自己的职业生涯。无论如何，你都要清晰地判断形势，做出最有利于自身成长的选择。而做出最优选择的前提是，你必须有足够的生存能力，适应组织内部的变化，或者职业生涯转轨的需要。
如果你所生存的组织无法成为那只会跳舞的大象，那么，就让自己成为一头会条跳舞的小象吧。
无论是组织，还是个人，都得在清晰判断社会发展趋势的基础上，勇敢地见缝插一条象腿进去，创造出无尚的光荣来……
文章出处：www.qianguoguo.cn/
《谁说大象不能跳舞》读后感(四)：大象能跳舞不是偶然的
看完这本书的感觉是——郭士纳就是一个现代经理人职业发展的理想模版：
1.学校出来（哈佛商学院）进一家咨询公司（麦肯锡），完成一次理论到现实的转变，学会分析企业并积累经验，慢慢就有了一些想法（他花了9年）
2.进入一家叫做运通的公司和随后的RJR纳贝斯克，让自己的想法有了实现的平台，当自己对自己的经营能力越来越有信心的时候，就要在有生之年寻求更大的舞台——
3.IBM
这本书就当时整个IBM的情况向你娓娓道来：从现象到本质，都很精彩。但是就自传而言，我相信IBM期间的经历是郭士纳人生中最精彩的一段，而我也想知道作为个人，他整个人生背后的改革，文中也有提及，奈何本人生性愚笨，所获不多。
《谁说大象不能跳舞》读后感(五)：与象共舞
《谁说大象不能跳舞（Who Says Elephants Can't Dance？）》是IBM前CEO郭士纳的自传。虽然我不是从事IT管理的人，没有这方面的任何经验，但细细读来仍觉收获颇多。
1.没有最好的单位，只有最优秀的人
曾几何时，IBM作为成功企业的典范成为许多人就职的梦想。但当郭士纳接手时IBM已经陷入重重危机，面临即将倒闭的危险。这样庞大的公司，汇聚这么多优秀的人才的单位也会倒闭。这对于我是如此的震撼。想来在这个竞争时代，再也没有什么“最好的单位”一说。如果期望凭借一些关系、一点机遇进入一个良好单位然后碌碌一生的想法，是相当危险的。即便现在看起来很不错的单位或部门，只要有一些松懈，有一些官僚，有一些失误，无情的淘汰铁锤就会重重砸下来。所以不要有“靠单位混日子”的思维定式，更不要为了找好单位而放弃现在的基础，去考证考照，去迎合流行专业。否则，一旦改革，倒霉的只能是自己。
2.保持整体，恪守原则
郭士纳的成功在于其保持了IBM的整体性。他没有将IBM拆散，没有大规模的通过削减部门来减少支出提高效益。他反其道而行，将原来分散的部门合并，使IBM更具整体优势。这告诉我在面对困难的时候，不要想着放弃，不要轻易通过一些暂时放弃来获取短期效益。比如在工作压力面前，不要轻易放弃自己的健康而别动加班；在利益的面前，不要轻易放弃自己的道德而去做错事。这很难，而且需要无比的勇气与智慧。但以郭士纳的经验，一旦你保持住整体，恪守原则，长期的收益就在眼前。
3.发掘自身的潜力，亲近外部的世界
郭士纳提高IBM的竞争力的一项重要手段是挖掘自身资源。他组织进行了IBM内部资源的清理工作，从IBM庞大的技术积累中进行筛选，留下与战略相同的技术项目，转让与战略不符的技术项目。他的另一个手段就是打破IBM长期的固步自封，努力亲近外部世界，倾听用户的要求，尽力满足用户的需求而不是简单的本公司设备维修。这告诉我在面对困难时，也应该冷静考量自己的资源与潜质，理性分析自身优势与劣势，从而为自身发展找到最好的途径。同时要以真诚的态度对待外部的意见与建议，努力亲近外部世界的议论而不是盲目回避。
4.拥抱变化
在郭士纳接管IBM期间，其将IBM由一个传统的硬件提供商转变为一个现代的服务提供商。虽然郭士纳不是技术出身，但其有着技术大师的特质——即热爱变革勇于拥抱变化。向往和谐安逸的生活是人的本性，但在这个时代中如果非理性地保持这种本性，则必然陷入经验教条的泥潭，成为保守陈旧的代名词，最后必然会被淘汰。所以要用理性的视角来看待安逸与和谐，在变革中求发展，在发展中创造新的价值，这也是一个内心平和准从和谐的成功人士的行事风格，也可以获得安逸智慧的人生。
当读完最后一行，夜色已深，四壁寂静，心中却涌动一股股的激情。虽然我不是郭士纳，但从他书的字里行间可以感受到人的智慧、勇气与自信，感受到IBM充满进取与博爱的文化。只有郭士纳的那句话我似乎还有些异议，“大象可以跳舞，蚂蚁却不必离开，在人类的进程中多元化才是最美的”。“与象共舞”——以自勉。
{摘录}
15{郭士纳的管理哲学和管理实践}
我将按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工作制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
45
但我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。
49
如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。{……}我相信，最好的办法应该是，迅速地将问题置于脑后，继续前进。
95
如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用——从主机、设备到硬件和软件选择。
95
不仅要建构业内最大服务业务，而且还有建构业内最有影响力的服务业务。
95
独立计算将让位于网络化计算。
100
公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。
103
你真正的赌注，实际上是下在你自己所要承诺投入的时间和资本上，以及建立在经验和纪律基础上而获得的成功。
109
我们是打算要使软件能从以下3个层次发挥它的作用：
最低层面，要有一个能够指导硬件运营的操作系统。
最高层面是拥有所有的应用程序软件，例如一个电子表格应用程序、一个计算所得税的程序或者一个图表设计程序。这也是一个终端用户在电脑屏幕上所能看见的程序。
中间层面是有一个能够连接两种产品的软件产品组合。
136
那些心无旁骛的和愿意踏踏实实地努力工作的人，都拥有一个一生中只有一次的机会——不仅是要把事情做得更好和更快，而且还要敢于做一些实际上是自己从未做过的事情。
137
电子商务实际上就是商务，而且，真正的商务活动是一项严肃认真的工作。
146
最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。
147
这些都是十分严重的问题。经过多年的自我强化，这些问题变得越发根深蒂固了，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及员工良好、聪明和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起——这使得任何试图触动甚至是摧毁他们的努力都显得十分疯狂。我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀！
151
我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。
154
我十分坚信语言所拥有的能量。一个公司对其不同的听众所采取的说话方式往往更能够说明该公司对其自身的看法。
168
力争取胜：所有的IBM员工都应该认识到，做生意是一项具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其它选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。最关键的还是，机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们所有行动好行为的动机。
快速执行：这是一个需要速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟地做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地做事的人。
团队精神：要使IBM像团队一样运转——一个实实在在的团队。
176
历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。
181
达尔文的“适者生存”的观念很不幸在许多公司的实践中都行不通。相反，“不适者生存”却在许多公司中大行其道。
183
执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。
190
最重要的还是，个人领导能力也是一种激情。考虑了所有伟大的CEO，{...}等人之后，我发现，他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。
205-206
在IT行业中没有贸易协会{……}。该行业遵循的是“收益递增”原则。{……}该行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步{……}该行业明显地偏离了客户的需要。
210
投资银行家们能使资金收缩和膨胀。
212
老练的大所有者能够也应该承担主要的管理责任。{……}所有者都是接近管理者的人，所有者必须通过一个完整的投资周期来观察一家公司——它们是确保公司领导能力有效的、最有力的因素。
217
在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，{……}第一个特点就是，把价格（营业收入）作为战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本——所有的成本，包括税收、制造和配送。
220
这不是“支票簿慈善活动”，它是务实的艰苦工作，而不是唱高调。