《发现商业模式》是一本由魏炜 朱武祥著作，机械工业出版的257图书，本书定价：38.00元，页数：2009-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《发现商业模式》读后感(一)：商业模式—魏朱六要素的分析框架，学科化的进程中。
系列之开篇之作，虽然是老师指导下的学术成书，但是也值得一看，六要素模型是一个不错的出发点。
目前整体研究深度不亚于HBS的Amit&Zott两位教授，已经建立起学术联系，其理论系统性值得学习和推广。
将商业模式学科化，可以帮助更多的人沿用他及其团队研究的思路去设计企业的商业模式。
商业模式的设计是其普及的一个阻力，不过设计商业模式初步的思路是：1、描述企业的业务系统，2、分析企业关键资源能；3、拆分利益相关者，4、根据商业模式定位来重新组合利益相关者及其拥有的资源能力，5、模拟新商业模式的结果。
目前商业模式学科化建设的过程正在一步一步地前进，《商业模式的经济学解释》一书相信会对你有非常好的启发。等商业模式的理论基础打牢靠之后，终极目标就是要将其理论价值充分的应用到每个人和企业的日常运营中去。
《发现商业模式》读后感(二)：商业模式剖析
谁是利益相关者？有什么价值可换？怎样的交易结构？商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流、企业价值六方面。
1、定位帮助理解企业状态：什么产品和服务、进入怎样市场、深入价值链哪些环节、选择哪些经营活动、和哪些伙伴合作、怎样分配利益。
2、业务系统指达成定位所需的业务环节、各合作伙伴扮演的角色、合作与交易的方式、内容。纵向是行业价值链、横向是企业内部价值链。业务系统是企业的核心，也需要决定哪些自己做，哪些让合作伙伴做。
5、自由现金流结构是企业经营过程中产生的先进收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。
6、企业价值即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。企业价值是商业模式的归宿。企业的投资价值由其成长空间，成长能力，成长效率和成长速度决定。
《发现商业模式》读后感(三)：可持续的盈利模式
该书的一个重点就是对于商业模式给出了一个较为系统化的结构图，给出管理模式和商业模式的区别。管理模式关注的是组织和人，涉及到企业组织结构，企业文化，管理控制，人力资源等，或者讲管理模式是企业战略驱动的和人相关的管控流程。而商业模式是告诉人们，企业是如何运转起来的，如何在顾客创造价值和实现企业价值之间创造桥梁，因此关注业务系统，盈利模式，关键资源管理和现金流，这些和组织中的人可能并没有直接关系。
定位需要回答三个问题，企业的业务是什么？目标客户是谁？需要向他们提供什么样特征的产品或服务？定位的重点是SWOT分析，需要理解市场和细分市场，时刻结合企业优势和核心竞争力分析考虑差异化。定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预测。
业务系统这个词比较抽象，而简单的表示就是一系列业务活动组成的价值网络。业务系统重点体现的是业务流，信息流，资金流和物流的集成，业务系统也可以理解为链接企业上下游客户和供应商，合作伙伴的供应链系统。高效的业务系统就是根据企业定位对企业的业务活动进行整合，再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定和企业相关的所有干系方的价值链活动的关系和结构。业务系统首先是根据定位确定自己的优势资源，然后建立利益相关者网络。
资源是企业所控制的，能够使企业沟通和设计好的战略得以实施，从而能够提供企业效果和效率的特性。企业的资源包括金融资源，实物资源，人力资源，信息，无形资源，客户关系和公司网络。关键资源能力是让企业的商业模式能够有效运转的相对重要的资源和能力。以关键资源能力来构造商业模式包括两种方法：
* 以企业内的单个能力要素为中心，寻找和构造与该能力相关的利益相关者。
* 对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造更加具有竞争力的价值链产品。
盈利模式是企业利润的来源和生存之根本，盈利模式是商业模式的核心，企业的定位，根据定位构建的业务系统和关键资源掌控都将为盈利模式服务。好的产品和服务并不一定能够转化为盈利，这在很多互联网企业中体现的很明显，而即使有好的产品和服务由于同质竞争的激烈又不能转化为持续的盈利。因此盈利模式随时都在考虑根据业务系统和资源掌控构建的差异化策略。在盈利模式上常见的有以下几种：
* 和合作伙伴进行捆绑后的类似剃须刀+刀片的捆绑盈利模式，和外部形成利益关系体。
* 通过送产品形成规模效应后的，以资源整合能力驱动的服务盈利模式。
* 通过整合供应链上下游，以资源整合能力形成的潜在增值服务盈利模式。
* 通过规模效应形成的充沛现金流而形成的增值盈利模式，通过客户规模形成的增值服务模式。
现金流结构在商业模式中的重要性在于盈利模式的可持续性。商业模式的起点是定位，中间是业务系统，关键资源和能力，盈利模式，最终又必须体现到价值创造。企业的健康发展一方面体现在利润的增长，一方面体现在现金流的增长。商业模式好的企业，现金收入和先进投入都为正，属于超级现金流模式。而这种商业模式的重点体现则是轻资产运作，即体现在1)善于利用资产/资源/能力杠杆，整合关键资源，2)库存低，有效利用负债杠杆，运营效率高，3)投入资本收益高，成长速度快。
通过读该书，加深了我对商业模式的理解，同时对书中提出的商业模式结构图有了更加深刻的认识，即图中的红色菱形部分，而这才是商业模式真正的核心。即通过业务系统规模的扩大，对企业各种关键资源和能力的掌控，驱动企业发现衍生和延伸的各种增值服务，由该增值服务形成可持续发展的现金流。即商业模式是可持续的盈利模式。
《发现商业模式》读后感(四)：读书笔记
商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。
商业模式由六个方面构成，分别为：定位，业务系统，关键资源能力，盈利模式，自由现金流结构和企业价值。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是商业模式的起点。
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。业务系统是商业模式的核心。
关键资源能力是企业为了完成所要进行的活动而需要掌握和使用的一整套复杂的有形和无形资产，技术和能力。
企业的资源主要有以下几类：金融资源，实物资源，人力资源，信息，无形资源，客户关系，公司网络，战略不动产，组织能力，物资能力，交易能力和知识能力。
盈利模式是指企业如何获得收入，分配成本，赚取利润。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源。
自由现金流结构是企业经营过程中产生的先进收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。
企业价值即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。企业价值是商业模式的归宿。企业的投资价值由其成长空间，成长能力，成长效率和成长速度决定。
《发现商业模式》读后感(五)：发行商业模式
1、创新分为两种，一种是技术创新，一种是商业模式创新。技术的创新需要通过商业模式才能表现出其潜在价值。
2、商业模式主要包括以下六个要素：定位+业务系统+关键资源能力+盈利模式+现金流+企业价值。定位实际就是选择一些，放弃一些，业务系统需要构建一个利益相关者的网络。传统的盈利模式是“做什么靠什么赚钱”，新的盈利模式可以把主营业务变成锁定客户的平台，通过产业链其他关联业务赚钱，比如剃须刀-刀片模式，腾讯模式，移动卖手机模式，索尼PS机等，往往关联业务的成本很低，甚至将成本转给三方，降低风险
3、瑞典利乐Tetra Pak生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备，比如蒙牛和伊利的无菌纸包装
4、四大线缆公司：上上、宝胜、远东、津成
5、风电产业链：研发+零部件制造+整机制造+运营维护+风场开发投资+风场经营
6、微笑曲线研发-制造-品牌营销，微笑曲线两端是盈利能力最强的，而且最难复制的
7、公司估值不要只看利润表，不要只看PE，一定要关注现金流。决定现金流的大致可分为EBIT、DA、WC和CAPEX，以后分析现金流可以考虑细分成这几部分。
《发现商业模式》读后感(六)：书评：《发现商业模式》
清华的朱武祥和北大的魏炜两位教授写的这本《发现商业模式》在我看来是难得的好书。绝大部分的书能够给读者新的知识就很不错了，但这本书给读者的事全新的商业意识，一种颠覆传统做生意模式的认识。该书围绕着两位作者独自发明的分析商业模式的模型论述，既由定位，业务系统，关键资源能力，盈利模式和自由现金流与企业价值这六大部分组成分析模型。并且结合了丰富的企业案例告诉我们它们是怎么从不利竞争环境中成功脱颖而出的，怎么成为新经济的代表企业。例如生产复印机的佳能，便捷型酒店如家，进军游戏机的索尼，新型物业模式的花样年华物业，独占牛奶包装的利乐，新型物流企业怡亚通，开发供应链金融的深发展，轻服装企业美特斯邦威等等，全书大大小小国内国外的案例分析共二十多个。
书的开始首先给什么是商业模式做出了个定义既利益相关者的交易结构。那么如何构建利益相关者的交易结构呢？商业模式的的各个要素便依次展开。
一，定位。企业为什么样的客户提供服务，提供怎样的服务直接决定日后商业模式的设计。例如，抓住客户想要品质高的住宿条件但价格又想要便宜的如家酒店就成功避开了直接同豪华大酒店和低价宾馆的市场竞争。
二，业务系统。即使定位相同，但怎么设计业务系统却可大不相同。如何确定企业通不同利益相关者的关系，如何与相关者分工合作，分配利益都用很多种组合方式。例如，雀巢原来卖蒸馏咖啡机，自己要负责这种咖啡机的制造，还有蒸馏咖啡的销售渠道建设，由于整个产业链都涉及，投入的资源巨大，无法把资源集中在自己最擅长的方面。原先的业务体系也是最传统的模式，后来雀巢将业务体系进行改造，自己不再生产咖啡机了，而将生产权授予松下，飞利浦等小家电生产商，他们在制造方面更有优势，而生产商要通过他们的销售渠道卖出咖啡机，雀巢再利用他们的销售渠道一些著名的零售商来卖自己的咖啡。原先的盈利模式也从卖咖啡机和咖啡变成了以卖咖啡为主和卖机器生产权为铺，利润也变得更丰厚。一般而言，同相关利益者之间的关系有租赁，特许，参股，控股，合资，外包等等。企业可以在上中下游同利益相关者展开多层次的合作。
三，关键资源能力。企业得有核心的资源，得在整个价值链的某一个或者几个方面有核心的竞争力，才能使得企业在价值链中作为主导者，业务体系才能安装自己的想法设计。比如说书中的如家强在能将连锁店质量标准化合管理标准化。索尼游戏机强在游戏画质和音响，而弱在游戏开发，因此利用第三方软件商的研发能力来抗衡研发能力强的任天堂，提出了“所有游戏在此结合”，通过亏本卖游戏机来扩大游戏终端设备的影响力，也吸引来了众多游戏软件商开发该游戏机平台的游戏，游戏开发商交给索尼游戏平台的权利金，双方达到互惠。而微软强在自身的操作系统和网络优势，用同一平台可以同时开发电脑和Xbox游戏，节约了软件商的成本，而用户可以凭此机玩网络对战，微软则收取网络增值服务费。所以不同企业有不同优势，有的强在设计研发，有的强在销售终端，业务系统设计和盈利模式则需要根据企业得资源能力来设计。
四，盈利模式。有了制定好的业务系统和资源能力，盈利模式也是水到渠成了。传统观念中，卖给客户商品收入就来自客户，但新的商业模式下，收入可以不来自客户而来自第三方伙伴。最普遍的例子是传媒行业，例如超级女声向我们播放却不用我们支付费用，由广告商蒙牛支付。新的盈利模式中也很可能是卖A物品，却靠A物品引发出的B物品盈利。在牛奶包装行业中，利乐通过低廉价格将包装机器卖给客户，甚至免费赠送包装线来迅速抢占终端，而通过后续的卖包装纸来盈利。
五，自由现金流结构与企业价值。我们知道企业价值来源于未来未来预期自由现金流的贴现。而自由现金流=税后利息前利润+折旧和摊销—营运资本投资—固定资产投资。而好的商业模式，书中特别提及轻资产商业模式，除了现金收入为正，由于使用了外包，租赁，资产证券化等模式，固定资产投资随着企业规模增大而减少，而善于利用和整合资源，存货少，应收账款少，预收账款和应付账款多，使得营运资本也少，甚至出现负营运资本，企业能以较少投资撬动较大资产。这些也解释了为什么我的那个直观感觉高ROE和低有息负债的公司很可能是好公司。在营运资本上这样的公司较多的利用了预收和应付款，因而短期有息借款会少，而由于轻资产运营，固定资产占比小，因而为了购置固定资产所发生的长期有息借款也会少。巴菲特本身也喜欢那些不需要怎么进行资本支出就能赚钱的公司。由于这些因素，轻资产公司的自由现金流预期会比较大，获得的市场估值也比较高，例如美特斯邦威和金风科技。
以上便是该书的主要内容，它教会了我们怎样去通过产业链和以上分析模式来发现和分析这些改变我们生活的优秀公司，所展现的商业思维也令人为之一振，期待两位作者的后续作品。
《发现商业模式》读后感(七)：另一本让我觉得应该看10遍的书
这篇书评，同时发在《发现商业模式》和《重构商业模式》里。除了雕爷写的《MBA教不了的创富课》以外，经过好几年，算是发现第二部由国人写的，充满干货的好书。
雕爷的那本书我看过11遍，在自己的创业生涯中确实得到很多帮助。而这两本书，也一样。甚至我要求，在我们某连锁品牌的策划团队中，不读这两本书，就别妄谈商业模式设计。国人能写出接近本质的经济学书籍，也确实难得。但是，作者的第三本书《商业模式的经济解释》我认为就可以不看了，事实上有点牵强。从交易成本、交易利益、交易风险出发，构建商业模式的经济模型，我认为出发点是对的，符合经济原理，但实用性不足。
但是，在《发现商业模式》和《重构商业模式》里，作者说的六要素模型，确实是一个很好的思维框架。虽说商业模式的设计本身，更多的是创意，不过，我看过更多年轻人，搞所谓商业模式的时候，完全拍着脑袋乱发明。今天B2B，明天B2B2C，后天B2B2O2C，乱七八糟的。再有现在层出不穷的各种所谓模式，什么P2P，什么O2O，群氓一拥而上，大喊这是所谓风口，但如果有个模型框架指导，冷静的人就能看透本质，这所谓的P2P啊O2O啊是不是真的靠谱，靠谱在哪，不靠谱在哪？创意之下，其实是对经济规律的尊重。我认为，六要素模型，能担负起这个使命，也能让创业界少一点傻逼。
《发现商业模式》读后感(八)：发现商业模式 读书笔记-如何建立你的商业模式？
:本笔记的前半部分主要是对于商业模式要素的分析，后半部分主要讲如何确定商业模式的这些要素的一些具体方法。
商业模式定义： 本质上是利益相关者的交易结构。
商业模式的构成
1.定位
定位决定企业该做什么，决定了企业该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果。
也包括进入怎样的市场（目标客户），深入行业价值链的哪些环节，选择哪些经营活动，与哪些合作伙伴建立合作关系，怎样分配利益等。
（科特勒-STP工具：细分市场-Segementation，确定目标市场-Targeting，独特设计以占据目标客户心目中独特位置-Positioning）
例，定位于想要品质高的住宿条件但价格又想要便宜的经济型客户的如家酒店就成功避开了直接同豪华大酒店和低价宾馆的市场竞争。
2.业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。
我们可以从行业价值链与企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其组成一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系与结构。
例，雀巢原来卖蒸馏咖啡机，自己要负责这种咖啡机的制造，还有蒸馏咖啡的销售渠道建设，由于整个产业链都涉及，投入的资源巨大，无法把资源集中在自己最擅长的方面。原先的业务体系也是最传统的模式，后来雀巢将业务体系进行改造，自己不再生产咖啡机了，而将生产权授予松下，飞利浦等小家电生产商，他们在制造方面更有优势，而生产商要通过他们的销售渠道卖出咖啡机，雀巢再利用他们的销售渠道一些著名的零售商来卖自己的咖啡。原先的盈利模式也从卖咖啡机和咖啡变成了以卖咖啡为主和卖机器生产权为铺，利润也变得更丰厚。
3.关键资源能力
业务系统决定了企业需要进行的活动，为完成这些活动，企业需要掌握和使用一套复杂的有形资产与无形资产，技术和能力。
任何一种商业模式的构建的重点工作之一就是了解企业所需要的资源能力有哪些，它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。
索尼游戏机强在游戏画质和音响，而弱在游戏开发，因此利用第三方软件商的研发能力来抗衡研发能力强的任天堂，提出了“所有游戏在此结合”，通过亏本卖游戏机来扩大游戏终端设备的影响力，也吸引来了众多游戏软件商开发该游戏机平台的游戏，游戏开发商交给索尼游戏平台的权利金，双方达到互惠。而微软强在自身的操作系统和网络优势，用同一平台可以同时开发电脑和Xbox游戏，节约了软件商的成本，而用户可以凭此机玩网络对战，微软则收取网络增值服务费
4.盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入，分配成本，赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权与价值链结构确定的前提下，企业利益相关者之间分配格局中企业利益的表现。
一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源。传统的盈利模式收入往往仅来源于直接用户。而现代企业的盈利模式往往是企业提供的产品与服务免费，但被吸引的客户所产生的价值由其他利益相关者支付。例，如google，百度等搜索引擎对用户免费，对于竞价的商户收费，一如《非诚勿扰》等电视节目，基本对观众免费，由广告商和赞助商支付费用。
5.自由现金流结构与投资价值
企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。
企业价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现价值。
H FCFt
投资价值= ∑ -----------
t=0 （1+r）t（t为上标）
(1)该项目未来自由现金流的期限结构（FCFt），等于利润+折旧-投资（包括固定资产投资和运营资本投资）
(2)未来预期自由现金流的持续时间(H)，由竞争力的持续性决定
(3) 投资者要求的收益率，或投资者的资本成本。
企业层次的资本现金流=税后利息税前利润+折旧与摊销-运营资本投资-固定资本投资
股权资本税后自由现金流=净利润中属于股东的利润+折旧与摊销-运营资本投资-固定资产投资+净债务融资
---------------
补充：
1.定位方法
首先从现有市场格局寻找市场定位。
其次，反向思考，锁定目标客户。
最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。
例，东软：中国是制造业大国，将软件与中国制造业市场联系在一起，定位与软件服务业，做为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，是技术服务与客户核心业务相结合。
2.业务系统确定方法：
业务活动由相关的工作流，信息流，实物流与资金流组成。反应的是相关利益者的交易关系。
询问以下问题
1）我拥有或可以从事怎样的业务活动
2）行业周边环境可以为我提供哪些业务活动（围绕自己的优势）
3）我可以为各个相互作用的主体提供什么价值
4）从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。
例，深发展的中小企业-供应链金融。巧用上游企业信用，活用下游企业应收账款，为供应链中间的中小企业提供金融支持。
利丰贸易，面向全球的供应链管理。定位于“软三元”即产品设计，原料采购，物流运输，批发零售，融资信息与管理（除了生产）。
3.关键资源能力的确定方法：
一类根据商业模式其他要素的要求来确定，
另一类以关键资源能力为核心构建整个商业模式。
1）以企业单个能力要素为核心，寻找，构造与该能力要素相结合的其他利益相关者。
2）对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造根据由竞争力的价值链产出。
例，如家 1.质量标准化，用科学的实验方法实验出，酒店毛巾90-120次后就应更换，可以避免浴巾硬，脏，黄的现象。
2.管理标准化，KPI管理从销售，客源，成本与客源结构等四个方面考核分店店长的工作。
如家“外部五角”，“内部三角”理论，外部五角：行业，产品，价格，服务与营销，容易被模仿；内部三角，人力资源，管理系统，有效的管理层员工与客户
成功的关键资源能力选择原则：1.抓住重要的环节 2.做最擅长的事。
4.确定成功盈利模式的方法：
超越传统“做什么靠什么赚钱”的基础，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规模更大的关联业务，通过向客户，供应商以及合作伙伴提供增值服务，主业与延伸业务之间协调运作，获取后续收入或者多样化得收入来源。
例，香港地铁“地铁+物业”盈利模式，吉列“剃须刀+刀片”
华侨城“公园景观+地产”
怡亚通供应链管理公司，提供供应链管理服务并收取服务费。但实际上主要利润来源于存货融资收入以及汇率汇兑的收益。
《发现商业模式》读后感(九)：不错
看这本书的初衷是因为常常听到其他人说到商业模式、盈利模式，这激发自己想要深入了解的兴趣。而且，我们现在也正处在商业大行其道的年代，就觉得更有这个必要了。
读过作者的另一本书《透析盈利模式》，实际上正确的阅读顺序应该是先看这本的。那本书是单独抽取了商业模式的一个构成部分——盈利模式 进行详细的剖析与讲解，而这本书阐述的是一个成功的商业模式所应该具备的六个特征：准确的定位、高效的业务系统、整合关键资源能力、巧妙地设计盈利模式、自由现金流与创造企业价值。
书里详细介绍了这个六个组成部分，并结合一些成功的案例，个人觉得通读这本书还是能够具备基本一些框架的，例如轻资产运营的美特斯邦威、家居整体提供商居泰隆、风电产业链组织者金风科技以及动漫产业链打造者宏梦等等。不过这本书是09年出版的，可能有些案例现在遇到发展瓶颈也有可能，毕竟是在移动互联网大潮迅猛发势之前。总之，推荐一读吧。
《发现商业模式》读后感(十)：什么是商业模式
商业模式的定义：商业模式本质上市利益相关者的交易结构。利益相关者包括外部利益相关者（如企业的顾客、供应商、合作伙伴等）和内部利益相关者（如企业的股东、管理层、员工等）。
商业模式的构成：
1.定位：企业的业务是什么？企业的目标客户是谁？提供什么样的产品和服务？
2.业务系统：企业与利益相关者的交易关系，利益相关者的角色，企业价值链活动的关系和结构。
3.关键资源能力：（1）资源：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产；（2）能力：组织能力、物资能力、交易能力、组织能力。
4.盈利模式：（1）收入来源：直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客；（2）成本来源：企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本。
5.自由现金流结构：经营产生的现金收入扣除现金投资后的状况。
6.企业价值：企业投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
感觉5和6有点像如何给企业估值，应该是商业模式的结果，不应该归入商业模式的范畴。
作者关于商业模式的理论让人有耳目一新的感觉，但案例说服力比较一般，只能给三星。希望作者在出新版的时候能在案例上多下功夫。