《避开错误决策的4个陷阱》是一本由[美]悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） /著作，江西人民出版社·后浪出版公司出版的平装图书，本书定价：42.00元，页数：248，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(一)：决策者的视野被什么挡住了？
决策者的视野被什么挡住了？
决策失误是指决策违背了事物发展的客观规律，对决策问题做出错误的判断，带来一定的不良后果。一是决策严重错误，导致决策目标的方向性错误；二是决策方案远没有达到预期目标，形成决策偏差。在关于决策错误的根源研究中，“先天性‘一次一计划’的大脑设计”是最为经典，也最具说服力。顶级战略与决策领域实战专家悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）、乔·怀特海（Jo Whitehead）、安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）认为，“判断错误——无论大小——始于人类的大脑”，而大脑的“模式识别以及情感标记”这两个功能却会“误判接收到的信息”（模式识别功能），或者“干扰”、“破坏”正常理性的思维判断。当模式识别（Pattern Recognition）或者情感标记（Emotion mark）误导了思维判断，人们就会因误判当前的情况而做出错误的决策。
“当我们谈论气候变化……你不是在谈论一件可以慢慢讨论的事情，海平面正以每年一毫米的速度上升”，萨曼·拉什代（Salman Rushdie）在《想象的家园》中写道：“你可以想象你的家，然后用你所知道的词语来形容它。”但是，“相信我，我们不想搬到别处去。搬离自己的家园对谁都不是容易的事情。”每一天，我们都在抉择，都在决策。而决策就难免错误，即使是极富责任感的智者，利用最好的信息，怀揣最好的意图，也会做出错误的决策。普通人如斯，商业领袖和政治家亦如此。肯尼迪总统因“一次完美的失败”（a perfect failure）而声名狼藉、撒切尔因拥护“人头税”而被所属的政党驱逐、李健熙因仓促投资汽车产业而拖累三星、王安明知IBM个人电脑系统将成为行业标准却坚持让公司的个人电脑使用专用操作系统而使王安电脑有限公司成为“历史”。
学术研究在于发现问题，寻求答案。《避开错误决策的4个陷阱》（《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》）从人类的思维模式出发，结合大量的著名案例，总结出影响决策的4个思维陷阱，并建构了针对性的防御体系。三位战略与决策专家认为，“误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益以及不适当的情感依附是导致错误思维的根源，而错误思维则导致了错误的决策。”这其中，最主要的“干扰”和“陷阱”是人本身的心理限制使人只能在有限理性（bounded rationality）的状况下进行分析判断，而无法做到完全的理性（Entirely Rational）。威廉·史密斯伯格（Will Smithburg）收购思乐宝即是灾难性的，不仅直接导致其本人和桂格公司垮台，三年后转卖思乐宝的价格比其收购价净少了14亿美元。2001年，雅虎放弃搜索引擎Inktomi，选择谷歌为自己提供搜索引擎服务，这是雅虎发展史上最失败的决策。如今谷歌不但超越雅虎成为全球最大的搜索引擎，还以2291.98亿美元的品牌价值超越了苹果。而雅虎则成了“历史”，美国电信巨头Verizon（威瑞森）2016年7月25日以48亿美元的低价收购了雅虎的核心资产。
糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。史密斯伯格收购思乐宝背后的逻辑是，“收购思乐宝并将其打造成第二个佳得乐。”桂格管理层认为，将佳得乐打造成大品牌的营销经验同样适用于思乐宝。事实却证明，运营佳得乐的经验非常具有误导性。尽管思乐宝和佳得乐很相似，在业务扩张、品牌改善和品牌延伸方面有着相似的潜能。但是，二者却存在着明显的差别。当桂格力将思乐宝“佳得乐化”时，原本符合思乐宝自身销售理念的部分知识就被抛弃了，这些知识涉及顾客、分销渠道以及产品推销，等等。这么简单的道理，桂格的管理层怎么没弄明白呢？又为什么会错得如此离谱呢？如果桂格的管理层能意识到自己的评判可能存在错误，是否就能避免错误的决策呢？三位战略与决策专家认为，“审视自己的思维并作出调整是很困难的。”
避免此类判断错误，必须通过对典型和重大案例的研究概括出具有普遍意义的思路和分析模式。由于一般人有维持认知的一致性（cognition consistency）的心理倾向，不但在决策中容易受到个人的“经验”和“记忆”的影响，对于“维持现状”的选择还有着强烈偏好，这必然会对决策造成影响和限制。决策专家约翰·汉蒙德（John S. Hammond）与劳夫·基尼（Ralph L. Keeney）把这种心理视为“决策近视”（decision myopia）。而这些心理上的偏见，使得决策者的视野受到局限，或是以偏概全，忽略了更多的决策选择和可能性。即，“大脑不仅仅收到模式识别错误的影响，我们的思维同样会因为我们的情感而发生扭曲。”即便是集体决策，如果因为群体压力或者从众效应的影响而陷入群体迷思（groupthinking）中，决策就会变得不理性、不周延。其中比较著名的典型案例，莫过于美国政府在古巴猪逻湾事件（Bay of Pigs Invasion）中的决策过程。经过纵横分析论证，三位战略与决策专家认为肯尼迪决策团队的成员在决策过程中不但普遍存在着一些严重的错误认识或幻觉（illusion），还表现出“小集团思维”的症状。
在众多的美国政府的各委员会所做出的政策决定中，小集团思维的倾向足以对1/3的决策的质量产生显著的负面影响；而在欧洲国家受到负面影响的平均比例可能只有（美国）的一半，即每六个决策中有一个受到小集体思维的负面影响。一如罗杰·希尔斯曼（Roger Hilsman）所言，“一种理论模式或概念模式首先告诉分析家应该寻找哪些事实，如果找到了某些事实根据，就会发生什么样的事情。”战略决策错综复杂，推理和事实通常也不足以证明是非对错，还需要本能、第六感和直觉的帮忙。格雷厄姆・艾利森（Alison Graham）认为，“概念模式不仅帮助分析家在解释一个特定行为或决策时编织捕捞现实材料之网，而且指导他到哪一个池子里去撒网，应该撒多深，以便捉到他想要捕捉之鱼。”在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，三位战略与决策专家不仅对失败的案例做了研究，还对美国历史上被普遍认为是成功的政策决策过程也进行了研究。
一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能纠正错误。二者若同时出现，决策错误就无可避免。在三位战略与决策专家看来，“错误决策始于至少一位重要人物的判断失误……不管出于什么原因，当决策被讨论的时候，错误的观点未能得到暴露和纠正。”这是一个重要的发现，《避开错误决策的4个陷阱》将其称之为“红旗警示情况”。从实践看，“红旗警示情况”是一个简易而不简单的工具，促使决策者“采取（必要的）特别措施确保决策不偏离轨道”。即，采取个人外部的防御策略，以降低“红旗警示情况”导致错误决策的风险。需要强调，防御策略的选择不是机械性的，某一特别警示情况和某一特别的防御策略之间并没有直接的联系。相反，防御策略的选择不仅基于对红旗警示情况的理解，还给予对人们和机构的理解，以及对过度的官僚体制的合理怀疑（减少官僚主义）。
当然，排除所有的风险是不可能的。人们在利益的驱使下，往往会做出非理性的行为，就算建构起《避开错误决策的4个陷阱》所设计的防御策略框架，领导者仍会犯错。比如，一些决策者为了谋发展、出政绩，总会拼命上项目，或者盲目的决策，以致犯了一些常识性错误。而究其原因，是因为管理流程和决策规则是“死”的，而基于欲望，或者基于其他因素，一些决策者往往会绕过管理流程和决策规则。原国家审计署审计长李金华透露，“有的领导干部贪污几百万，最后被判了刑，大家拍手称快，但有的领导干部大笔一挥，造成决策或管理失误，可能一下就损失十几个亿，决策失误所造成的损失远比贪污腐败更大、更可怕。”而要避免决策犯“常识性错误”，一是架构错误决策的防御策略，二是严厉问责。也只有建立起铁的规则和密的防御网，才能减少决策的随意性，从而避免决策再犯“常识性错误”。
原载《健康报》《中国保险报》《上海证券报》《新华日报》，发表时有删节，转载请致电致函商洽授权。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(二)：所谓正确的人生，不过是避开了陷阱罢了
文／十块钱好奇大王
管理学大神斯蒂芬·P·罗宾斯写过一本《做出好决定》，他罗列的17种大部分人在决策中都会犯的错误令我受益匪浅，我在那本书中看到了匆忙的、莽撞的、不计后果的自己，学习到做决策是人生最重要的技能之一，努力践行其中并且坚持每天看上两页书。
在错误横生的现实里，我们很羡慕别人过正确的人生，却不曾了解别人在正确背后所做的果断的决策。比如说我，在2015年的股市里学到很多道理，看着缩水的账户艳羡踏对节奏的小伙伴，心想着要是怎么样怎么样就好了，但没有注意到小伙伴在灾难面前的勇敢与决心，时隔一年看到由悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海和安德鲁·坎贝尔合著的《避开错误决策的4个陷阱》，不禁唏嘘，哪有什么正确的人生啊，你能看到的都是避开陷阱的结果。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(三)：在感性的时代里如何理性做决定？
从你有意识开始，你就在做选择了。当你是孩子时，选择吃什么零食；当你读幼儿园，选择要哪朵小红花；当你读小学时，选择跟哪个小朋友玩；当你读初中时，选择读什么高中；当你读高中时，选择文科还是理科；当你读大学时，选择以后去哪里工作，当你工作时，去哪个行业，大公司还是小公司。。。你无时无刻不在做决定。在这么多决定当中，有些决定你付出了惨痛的代价；有些决定变成了你的机遇。那你有没有想过为什么你会做出错误的决定呢？
《避免错误决策的4个陷阱》这本书很有意思，它用大量的章节和案例告诉你常见的4个错误决策陷阱，这让我在看这本书时，一边看一边在书的旁边标注自己曾经对应的错误决定。现在，我从3个方面来拆解这本书。
一.做一个决定流程是什么样？
先来举一个例子，假设现在是下午2点开会，开会主题是确定“XXXX活动策划方案”，你们团队有5个人。正常情况下，流程是这样：
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(四)：如何才能降低犯错的风险？
最近有一个困扰我的问题不知如何处理，于是看了两本关于做决定的书——《做出好决定》和《避开错误决策的4个陷阱》，前者是一本做决定的个人指南，侧重于根据个人决策风格做决定，而后者专门针对如何避开错误决策给出了实际的建议。
首先我们需要明确的是大脑如何作出决策：通过模式识别和情感标记。这两个功能大多数情况下能帮助我们做出好决策，模式识别帮助我们对所接收的信息进行评估，情感标记让我们集中思维。
但在特殊情况下，情感标记会以四种方式干扰我们，分别是误导性经验、误导性预判、不恰当的情感依附和不恰当的个人利益。
比如面对表面上看起来似曾相识的不熟悉信息输入，我们以为我们了解了，事实上产生了误导性经验，又或者是我们的思维在我们接收信息前早有判断，这容易产生误导性预判。这都是因为模式识别出了错。
那我们如何辨别误导性经验和误导性预判呢？《避开错误决策的4个陷阱》里提供了三个问题模板，通过问自己这三个问题，我们可以对其进行诊断：
1. 该决策中主要的不确定性是什么？
2. 主要决策者是否具有充足的相关经验能够对这些不确定性做出权威判断？/主要决策者对这些不确定性是否做出了预判？
3. 如果问题2的答案为否，那么主要决策者是否具有可能误导对任何不确定的不熟悉的判断经验？/预判有客观证据支持吗？如果没有，则可能具有误导性。
同样地，也有三个问题针对“不恰当的个人利益”和“不恰当的个人情感”陷阱：
1. 是否存在哪些选项，可能对个人利益极具吸引力或没有吸引力，尤其是那些对于决策者而言属于短期利益的选项？/决策者是否对某项选项（人、物、地点等）存在情感依附或敌对情感？
2. 是否存在哪些利益/情感依附可能与主要利益主体存在冲突？
3. 是否存在哪些足够强大的利益冲突/具有冲突性的情感依附，可能明显地扭曲决策的制定？
在决策前问问自己这三个问题，判断是否掉入了决策陷阱中，如果是，那就要多加警惕了。
纠正思维方式不现实，但我们可以采取个人外部的防御策略来帮助强化决策流程，继而淡化或挑战错误想法的影响力。《避开错误决策的4个陷阱》里提供了有效的外部防御经验：
1. 经验、数据和分析——源头上降低做错决策的风险
我们可以通过收集数据、扩展经验为决策提供更好的判断依据。
2. 团队辩论和挑战——关键来源
对根深蒂固的观点进行挑战，进行有效的辩论。
除常规辩论外，推荐另一种挑战决策者的方法：重构决策。在决策之初，由小组成员鉴别决策的选项，在该过程中的某一刻，花时间重构决策。这个方法有助于决策者广泛采纳新兴事实和见解。
3. 管理——更强大的防御措施
由管理团队来审批决策团队所提交的建议，以此增加决策的客观性。在古巴导弹危机中，肯尼迪总统就采用了这种方式，最后赢得了和平。
4. 监控——最后的防线
增加对前期决策过程的监控，改变未按计划发展事物的发展过程，帮助迅速修正错误。
虽然排除所有的风险是不可能的，但通过规避错误，提高成功的概率是非常有可能的，阅读《避开错误决策的4个陷阱》也不能保证永远不做出错误决策，但至少让我们明白了为什么会出现决策错误，以及如何应该决策陷阱。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(五)：未来不可测，如何保证决策的成功率？
做决策是我们个人生活和职业生活的核心。每天都在不停地做决策，有些决策微不足道，而有些决策则非常重要，影响着大家的生活，甚至人生。但不管是普通群众，还是优秀的领导者，都可能会做出错误的决策，伟大的领导者亦如此。
有30年防灾应变经验的美国国土安全部华盛顿行动中心主管马修·布罗德里克面对飓风“卡特里娜”时做了错误决定。大脑的无意识决定使他认为来自军方的信息比海军军官的信息更为可信，便声称飓风没有造成决堤，造成大量疏散救援时间被白白浪费。然而，“卡特里娜”飓风造成了灾难性的破坏，致使几十万人失去了家园。
知名食品公司桂格在收购经营冰冻茶和果汁饮料制造商思乐宝上就将原本属于思乐宝的销售理念抛弃，错误决策，盲目收购，从而栽了大跟头。思乐宝属于“形象”饮料，而“佳得乐”属于“运动型”饮料，两者产品定位、顾客、分销渠道以及销售模式都不尽相同，但桂格却努力将思乐宝“佳得乐”化。这次收购直接导致公司CEO史密斯伯格本人和桂格公司的垮台。
这些生动的例子都在告诉我们决策的重要性。但是关于决策，你又知道多少呢？
1、 大脑是如何做决策的？
大脑有两个功能帮助我们处理当前的复杂情况：模式识别以及情感标记。模式识别可以帮助我们对所接收的信息进行评估，大脑通过识别信息和过去信息记忆中寻找匹配项，并对缺失的信息作出估计，然后得出结论。但过去的经验和当前的情况不一样时，会对我们造成误导。
情感标记会以四种方式干扰我们：误导性经验、误导性预判、不适当的情感依附以及不适当的个人利益。这些都是导致错误思维的四种根源，而错误思维又会导致错误的决策。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(六)：如何规避错误决策？
我们在某个时间节点所作出的某个决定，经过时间的发酵，会产生不可忽视的影响。
尽管大家都知道决策的重要性，可是我们却又害怕去决策，因为没人能够保证自己做出的决策会有好的结果。摆在面前的A、B、C、D几个选项，无论选择了哪一个，如果结果是不如预期，我们就会懊悔当初为什么不选择其他的。
后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。
之前有看过一本关于如何决策方面的书——《作出好决定》。书中给出的做决定的六个步骤
识别和确认问题
确认决策标准
评估标准
制定备选方案
评估备选方案
选择最好的方案
这个方法确实有效，能够在有多个选项的时候，通过规则选出最佳方案。不过我发现有的时候，在没有选择项、时间不允许的情况下，要做出决策，上面的六大步骤就不能解决问题了。
因此，从保守的角度来看，避免作出错误的决策，也是很重要的。
《避免错误决策的四个陷阱》，这本书是从另一个角度来阐述如何规避错误决策。作者提出的观点是从我们自身出发，先搞清楚大脑是如何做出决策的。
以这个最核心的因素为出发点，运用科学家大量研究的结果。然后探讨在过去这几十年中，那些典型的重大事件当中的名人作出的错误的决策。
人们做出错误决策的来源是
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(七)：4个防御措施，提升决策的成功率
《避开错误决策的4个陷阱》这本书让我意识到，做决策真的不是一件容易的事情。即使是身居高位如总统，依然会出现决策失误的情况。 《避开错误决策的4个陷阱》这本书主要围绕错误决策的4个陷阱：误导性预判；误导性经验；不适当的情感依附；不适当的个人利益，以及如何避开这4个陷阱来阐述。
读完这本书，知道了这4个陷阱，以及防御的策略。在做决策的时候，可以提醒自己，是否有陷入这四个陷阱中，相当于是一种警示。
做决策是一个非常复杂的过程，即使知道了这四个陷阱以及防御策略也不能保证你做决策的时候就不踩到坑里。
当然，这4个陷阱，并不是多么新奇的观点，在生活中，因为这些陷阱，做出错误决策的人很多，只是我们可能没有意识到自己掉进了那个陷阱里。这本书的作者通过大量的案例分析总结了这四个陷阱。
个人认为，这本书的最大的价值是书中的案例。毕竟，书中大部分例子是身居高位的领导人已经企业的CEO，因此会在宝岛风靡一时吧。毕竟从世界最有权势的人身上学习错误的经验，对自己的帮助还是非常大的。
前段时间阅读了《直觉——我们为什么无从推理，却能决策》，试验证明，在95%的情况下，依靠直觉就能作出正确的决策。
这两本书可以一起看，对照两本书的观点，也许会有意外的收获。
简单阐述下这4个错误陷阱。
1、误导性预判
约三分之二的失败决策与此有关。
在考虑一些与自己相关问题和机遇时，人们常常带有强烈的个人情感标记的预判，这样会导致自己的注意力被分散，会影响我们的判断。认知失调和过度自信偏差，也会影响一个人的预判。 2、误导性经验
超过80%的失败决策与此有关。
人类很依赖经验，无论是生存、生活还是工作中。假如过去你在某个领域的经验十分丰富，当下一次需要在该领域做出决策时，人们就会倾向于从以往的经验中得出结论，而忽略掉那些正确的声音。
3、不适当的情感依附
超过75%的失败决策与此有关。 情感依附具有欺骗性，大多数情况下是无意识且难识别的，决策者很难发现自己无形中就被情感依附所操控。 不适当的情感依附影响范围非常广，它存在于我们生活的方方面面，家庭、朋友、社区和同事，甚至对于心爱的对象也会有不适当的情感依附。
在决策失误时，情感的因素是其中很重要的一部分。我们希望自己是绝对的理性的人，可事实上，我们都无法做到绝对理性，我们都会受到情感因素的影响。书中举了世界银行行长保罗沃尔福威茨的例子，他因为不适当的情感依附，干涉女朋友丽扎的人事调动，最后被曝光，他因此而辞职。
说到情感依附影响决策失误，历史的例子应该数不胜数。尤其是在看历史剧，清宫剧的时候，那因为情感依附做出错误决策的大有人在。
人不可能没有情感，但在做决策时，要尽量保持理性，不要被情感因素影响而做出错误的决策。
4、不适当的个人利益
约40%的失败决策与此有关。 这个很容易理解，在利益的诱惑面前，总会有人以权谋私。
人们在做出决定时，往往倾向于选择能使自己获益的结果，比如在投票的时候，就会投给受益最大化的那一方。如果是公司的高层，因为不恰当的个人利益作出错误的决策，对公司造成巨大损失，这种人就是所谓的“以权谋私”吧。有些人运气不好会被发现，有些人做了这样的事情，从未被发现。
那如何避开这4个陷阱呢？作者提供了四种防御策略：经验及数据分析；团队讨论及挑战；管理；监控。
1、经验及数据分析
有些时候，经验对于决策有很大帮助，也就是所谓的老司机带路。在使用经验做决策时，我们要注意，环境会变化，尤其是这个变化非常迅速的时代，如果用过去成功的经验来作为决策的依据，很可能会掉进陷阱里。
由于个人过去的经验会影响到做决策时的判断，为了避免错误决策而造成的重大损失，应当理性分析过去的经验放在当下是否实用、可用。
还好，我们有强大的数据分析。数据分析作为这个时代有力的工具，我们要使用起来。
在做重大决定时，应该保证数据和分析都要是最新的，从源头上降低做错决策的风险。同时，让所有成员参与进来，一起进行分析。
2、团队讨论及挑战
团队的成员相互讨论也是相互学习的过程，这样团队才有活力。只有领导才有发言权并不正确，对根深蒂固的观点进行挑战，是防御措施的关键。
做重大决策时切记单独行动，要与团队的成员多进行讨论。在聆听别人的意见的过程中，发现问题并采纳有效的建议，接受专业人士的数据分析，以此来判断一个决策是否应该被执行。
人不可能不犯错，一个人因为经验，思维模式等的限制，还是会做出错误的决策。倾听团队各个成员的意见，可以可以帮助更理性的做出决策。当然，团队也会犯错，并且，有些时候，团队的决策能力还不如个人的决策能力，尤其是有猪一样的队友的时候。
3、管理
当无法通过附加数据或更多的辩论来处理所存在的问题时，引入管理团队机制，由管理团队来审批决策团队所提交的提议。
管理者要比员工做决定更加慎重，更加理性，因为作为一个管理者，你做出的决定不仅仅代表一个人，而是一个部门甚至是一个公司。
4、监控
监控作为最后一道防线，可以对前期决策进行监控，尽早鉴别出可能导致决策失败的问题或错误，提高做出好决策的可能性。
监控过程追踪着决策过程，一个决策往往会有不可预测的后果，细致的思考才能减少犯错的可能性。引入监督、监控机制，可以有效的帮助你在做决策时远离错误的决策。
总之，做决策是非常复杂的一个过程，绝不是说看了几本书，就能做到不犯错误了。但书可以帮助我们总结一些错误的案例，让我们做决策的时候保持警觉。
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(八)：克服感性思维，实施理性决策
“我的眼里只有你”，井冈山的一句歌词因成为娃哈哈纯净水的广告曲而传遍大街小巷，并斩获了1996年“中国音乐电视大赛”银奖、“中国歌坛二十年回顾”成就奖等奖项。歌词、歌曲已经成为经典，但歌词本身的意义却值得我们深究。
莎士比亚在他的《威尼斯商人》中曾写下这样的名句：“爱情是盲目的，恋人们都看不见。诚然，人是一种感性动物，情绪会极大限度的干扰决策。特别是对于陷入爱河的男女，“我的眼里只有你”，绝对不是一句空话。网上经常流传的情侣在公众场合下卿卿我我的图片，虽然不符合公共道德，但却也是符合人性之举。只是当事人双方过于感谢，理智没有战胜感情，所以达到了“忘我”的境界。
完全没有对恋人们的惊人之举进行开脱的意思，只是探讨一下背后的原因所在。小时候，经常因为看电视的时候听不到大人喊自己吃饭的声音而遭到一顿数落。长大后，书读的多了就向往沉着冷静的处事风格，对苏洵“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的名言感佩有加，欣然向往。我们的大脑到底是如何影响行为，如何作出决策的呢？是否决策会因为我们的冷静思考而变得更加英明神武呢？
答案是否定的。达特茅斯大学塔克商学院教授悉尼•芬克斯坦（Sydney Finkelstein）、英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任乔•怀特海（Jo Whitehead）、英国阿什里奇商学院教授安德鲁•坎贝尔（Andrew Campbell）三个大伽联合集体研究之力，编著的《避开错误决策的4个陷阱》一书给出了非常鲜明的答案：不能。
大伽们指出，情感通过我们的身体和无意识起作用，因此就算我们试图将其消除，也只能是徒劳。我们做决策需要情感，当我们大脑的情感部位受损时，我们似乎变成了特别无能的决策者。对于影响我们行为和决策的因素，三位大伽指出，主要包括四种情感标记，也称之为“四个陷阱”：强烈的情感经验、预判及先前决策、个人利益以及情感依附。虽然情感的大多数影响是无意识的，只能通过直觉才能意识到他们的存在，但我们可以通过更多的分析、更多事实参考或者更清楚的认识到情绪来源而加以控制，从而实现在一定程度上减少情感的影响。
也就是说，我们无法消除情感因素的干扰，但是我们可以采取措施构筑防线，降低因为情感问题导致犯错的几率。《避开错误决策的4个陷阱》书中给我们提供了四种防御手段：经验及数据分析、团队讨论及挑战、管理和监控。
防御手段之一：经验及数据分析。
俗话说“吃一堑长一智”，包括人类在内的动物都懂得这个道理，严格按照生物进化“适者生存”的规律，依照经验行事。但是这种个人经验只适用于过去，如果一味的套用，结果必定是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，适得其反。因此，合理的做法是放下成见，抛弃经验，从认真分析数据做起，以理性的、客观的分析评估风险，降低失误率。
防御手段之二：团队讨论及挑战。
俗话说“众人拾柴火焰高”，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。因为每个人的视角不同，看问题的方式不同，所以对问题的解决方式也是多种多样的。当然，这种防御手段的精髓在于：用专业的人做专业的事。要使集体的智慧是大于个人的力量，就要提高参与的团队成员水平，用专业的数据和评估提供正确的决策，至少能够提供专业的数据和建议。
防御手段之三：管理。
当个人决策因为无法通过数据支撑和团队讨论而变得非常激进或者难以抉择时，具有很强专业技能的管理团队就非常有必要介入，或者对提议的细节进行检查，或者提供直接的支持。或者干脆由管理团队来审批决策提议。毕竟，群体的决策会相对保守和稳妥。当然，团队的成员都要有独立思考的能力，否则羊群效应会让决策结果变得一团糟。
防御手段之四：监控。
监控是最后一道防线，用来增加对前期决策过程的监管，尽早鉴别出那些可能导致决策失败的问题或错误，及时纠正那些没有按照计划发展事物的发展过程，确保决策事项按照计划，在可控范围内顺利推进。
三位大伽在《避开错误决策的4个陷阱》中信誓旦旦指出，如果能够将以上四种防御措施学会、掌握并将其融会贯通，虽然不能消除所有的错误决策，但是可以降低做出错误决策的风险。
好吧，最后来道小测验，看看你是否能够做到理性思考：摩西上方舟的时候，每种动物各带了多少？
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(九)：避开错误决策的四个陷阱
最近关于思考和用脑的书很受欢迎，因为人脑机器是一个非常特殊的机器，她可以设定管理自身的程序以防止自身出错。可以自己设置升级自身的软体不断更新。这本书就是防止我们用头脑思考犯错的工具书。
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein)、乔·怀特海（Jo Whitehead）、安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）三位管理大师构建防御犯错的系统让我们避免犯错。后浪出版社选择国外引进的书籍都很有针对性和实用性。《避开错误决策的四个陷阱》这本书更是理论与实际案例相结合，引用了历史真实发生的经典错误决策案例来分析原因并构建出防御系统。
本书架构相对简单，第一部分写原理，第二部分写原因，第三部分是防御措施，建议仔细阅读第三部分。
我们思考容易掉入的四个陷阱分别为：
误导性的经验
误导性的误判
不恰当的个人利益
不适当的情感依附
针对这四个错误决策，我们称之为红旗警示情况，我们需要采取的措施是：
利用防御策略降低风险
在决策过程中增加防御流程。以附加的形式不是规避错误的唯一方法但最有可能起效。另一个方法是决策者对自己的偏见进行分析并弥补。还有就是改变决策者的环境，如动机或者奖励等，但是最有效的还是增加防御流程。
经验、数据和分析
团队辩论和挑战
管理
监控
复杂情况的防御措施执行：
保持简单-然后进行迭代。
从最担心的红旗警示开始
如有疑问，按顺序考虑防御措施
衡量每一个防御措施的好处，抵制其副作用
《避开错误决策的4个陷阱》读后感(十)：容许与避免“错误”
对此书的题目并不感冒，甚至有些抵触，自带偏见地陷入完美主义动机的揣度中，秉着“人非圣贤，孰能无过”的信念，准备对其进行抨击。读毕，才意识到，受众（读者）身份的偏离，极大了影响了它的价值，也即，这书不是为我写的，或者说不是为当下的我写的。
我对我犯过的错误，怀抱极大的善意与感激，相信每一步错路，都是一种纠正，将我导向我视为可以奋斗一生的路。我被灌输了这样的想法：年轻人犯错不要紧，但有两件事该避免：一是毒品，二是赌博，至今奉为圭臬。想来，人在年轻的时候，有着最高的容错率，犯的错误的助益也最大，对人的塑造最明显。即使没有从错误中汲取教训，仍是有意义的。生命蜷缩在“正确”的藩篱中，却不体味犯错后的懊悔，是有遗憾的。错误本身不是遗憾的源头，丧失了遗憾特质的遗憾，就像人在幽冷的小巷中迎风彳亍。而当年岁渐长，身上的担子重了，责任大了，就该谨慎了，因为没有退路了，或者说余地小了。社会不允许这样的个体，剥离自己的附加，去尝试新鲜，并为其准备了难以想象的流言蜚语与破败的后果。所以，这本书该是写给领袖，写给管理者，而非初出茅庐的我。
话虽如此，但错误决策的形成机制与避免错误的建议，仍值得玩味。
作者介绍了大脑在决策过程中依循的两种路径：“模式识别”与“情感标记”。这套日益固化的认知结构与模式，有点类似亚里士多德的范式，只不过模式来自经验世界。我们有一套正常情况下行之有效的解决之道，依循经济的原则，建立起关于现实世界的投入与产出比最高的手段。模式的进入标准，面临诸多方面的压力与干扰，而它的结果却可能是灾难性的。“误导性经验”、“误导性预判”、“不适当的个人利益”是它的具化特征。我们忠于自己的经验与眼界，却不知不觉被其玩弄，嘴中仍念念有词要“实事求是”。
“情感标记”容易被我们忽视，而“不适当的情感依附”则可能将决策拉向深渊。说一件小事，写毕业论文的时候，如果认真写的话，想来每句话都视作己出，不忍割舍。我们对自己的作品，自己的“孩子”，灌注了感情，不管导师如何批评，总还存有一点希冀：尽量少改一点。可不接受大改的事实，则可能面临无法通过答辩（当然，这在中国高校是极少出现的）的窘境。理性在情感面前，如浮萍飘忽不定，而事后的沮丧则一无是处。
我们的判断，我们的决策，依赖过往的经验事实。经验，是认知的捷径。书中写道这样的“废话”：“充足的相关经验是避免我们模式识别和情感标记过程出现错误的最佳保障。”人的社会价值，在某种程度上，极大地仰赖于他（她）的经验。如果我们只是一味地接受“只有老练，才配得上少犯错的结局”，恐怕无论如何我们都不会接受这样的鸡汤。
作者提供了四种防御策略：“经验、数据和分析”、“团队辩论和挑战”、“管理”、“监控”。简言之，获得最多的信息，依赖团队的力量，建立行之有效的监督机制，规避可能出现的风险，将对回报的评估纳入正常的阈值。这些建议，难免流于纸上谈兵。作者也预见性地提出，从来没有一本书能帮助读者规避任何的风险，避免任何的错误，而是希望通过错误的红旗警示，呼唤审慎的重大意义。
但在我看来，谨慎与努力不是至关重要的——方向是最为迫切的。战略决策的意义，不在实际操作层面，而是基于“定位”的需要，指导实体去正确的做功。那才是我们的方向。看过太多勤勉的人，却一辈子碌碌无为。我们犯小错，是让生命更丰满；我们确定方向，是回首时避免沮丧。