《腾讯方法》是一本由潘东燕 / 王晓明著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00，页数：160，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《腾讯方法》读后感(一)：读腾讯方法
非常好的一本书，虽然有为腾讯洗地的嫌疑，不过依然很推荐，其中产品项目管理的方法论，尤其推荐。
好像腾讯一共两个七星产品，一个是张小龙的广研，做的QQ邮箱，另一个是大概就是书中的游戏团队，在腾讯内部简直是超级屌，只是后者不如前者在外面知名度大而已。
自己当年在腾讯的时候，遇到的问题与书中描写的极为相似，可惜当时没有一个强势的leader，大刀阔斧的改革，把项目盘活。当然，自己也没有这样的心智与能力，亦或者是没有这样的思想觉悟与推动力，算是力不能及的一个非常大的遗憾吧。走的时候，团队已经好的多了，现在看到大家的发展，由衷的为他们感到高兴。
现在偶尔想起工作中的场景，的确是一种努力做事，以至于感动了自己，事实上却没有做任何正确的事情。这一方面让我觉得没有成就感，一方面却又疲惫不堪。跟书中的场景何其一致。
扁平化的管理，目标导向，让大家做有成就感的事情，沟通与协作，让每个人都知道彼此在做什么，这是何其令人振奋的一件事啊。当然，对于有些人，是不得不让他们离开的，所以慈不掌兵，大概就是这个道理吧。
书中案例写的非常好，例如天天团队的设计稿用户测试后直接重做，比如摩登城市的用户群不匹配，在我看来，想象问题或许是产品经理的通病，但是重要的是，用数据，用反馈去爬出这个坑。
见仁见智，这本书在我看来启发非常大，所以在之后遇到种种问题后，也许会有更好的处理与思考方案，也会更加从容的去带现在的团队。
书不厚，价格稍微偏高，不过还是推荐入手，大概一天就可以读完。
《腾讯方法》读后感(二)：实例干货，在实战中可以更深地体会一些理念
作为一个入门级的产品，看了许许多多的教条学术的书、文章，然后再看《腾讯方法》：
1. 很多产品理念，所有人都懂，但是并不是每个人都可以做到极致，并不是每个人都能够深入思考，去结合实践去执行，这需要好多年的修炼，也许是高级产品和初级产品的本质差别。
而且，并不是每个公司都有成本去允许你做到极致，这是很多小公司和鹅厂无法比拟的。
2. 关于“企业文化”：书中将很多部门协作写得很伟大，“勇于主动承担别人不想做的工作，等等”，我也在500强工作过，并不是所有企业，所有人都有这种觉悟。（姑且认为，文中既然这么写了，就真得会这么去做）
3.选对方向，然后精益求精，甚至于“苛求”：做任何事情，如果想要超过对方，除了付出更多的汗水，没有其他捷径，大厂也不例外。
《腾讯方法》读后感(三)：产品为王，腾讯成功有真经
产品为王，腾讯成功有真经
——读《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经》
彭忠富
互联网改变了整个世界，而移动互联网改变了我们的一切。在移动互联网时代，我们的生活跟智能手机等移动终端密不可分，微信、手机QQ和“天天系列”手游等产品，都是腾讯的拳头产品，已经深深嵌入了我们的生活方式，我们中的绝大多数人已经成为了腾讯系列产品的忠实用户。在这个产品为王的时代，腾讯成为一个世界级的大型互联网公司也就在情理之中了。
管理专家潘东燕、王晓明长期关注腾讯公司的成功之道，他们在合著的新书《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经》中指出，企业的宗旨就是创造客户，企业的两个基本职能就是营销与创新。这里的“营销”并非市场营销，而是“生产出用户真正需要的产品”，一切以用户为依归。书中全案例，全实战，作者意在通过思路清晰、细节丰富的深度调研案例让读者自己去感受腾讯的产品思维与运营思路。从这些腾讯实战案例中我们不难看出，移动互联网产品设计要秉持简洁、互动、参与等特性，以用户体验为导向，让所有参与者都能拥有主人翁意识，让用户直接参与产品设计与改进。
本书通过两位作者亲历、采写的腾讯公司三个处于不同生命周期的产品案例，从三个不同视角，全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思路与实操细节，全生命周期地展现了腾讯公司的产品开发与运营思维。其中“腾讯手游大起底”呈现了当腾讯要开发一个战略级产品时，整个过程中会遇到哪些问题，又该如何解决这些问题；“垂死项目复活记”呈现了当一个已经上市的新产品遇到困境，腾讯如何实现逆转；“十元店”的大生意则呈现了当一个已经成功的“现金牛”产品遭遇困境时，腾讯如何实现大转型。
在移动互联网时代，移动游戏是变现能力最强和最有效的方式之一。腾讯从移动游戏切入的原因：一是腾讯在网络游戏领域有深厚的资源和人才积累；二是在韩日，类微信产品在移动游戏领域尝试取得巨大成功；三是游戏产品的利润空间最为丰厚。以上三点直接决定了腾讯选择移动游戏作为微信等移动终端商业化的突破口。明确公司未来手游的发展战略后，腾讯一是以马化腾和任宇昕牵头成立手游开发团队，显示了公司高层对精品项目的重视；二是引入有经验的外部管理顾问王晓明进入核心团队，保证组织高效运行；三是通过跨部门协作，成立天美艺游工作室团队。团队经过了艰苦的转型，分别是：“在对团队面临的问题和解决方案达成共识的基础上，调动团队成员的精力和决心；制定并分享共同的目标和愿景；制定转型领导团队；结果导向，价值驱动；小步快走，自上而下或先外围后中央；将成功的实践提炼成机制和制度；结合实际不断调整策略。”
经过艰辛努力，“天天系列”手游成功上市，且获得成功。从腾讯“天天系列”手游的数据来看，无论是玩家留存率、玩家的绝对数量和同时在线人数，还是游戏的盈利能力，“天天系列”手游都创造了历史。这不仅反映了腾讯微信等移动端强大的游戏分发力量，同时也反映了“天天系列”手游极高的产品品质。很多人认为“天天系列”手游的成功完全是因为微信等移动端分发力量强大，这种观点并不乐观。只有两者兼具，全新的游戏产品才能收获真正的成功。
“产品为王”是移动互联网时代的共识，能否打造出让用户尖叫的极致产品关乎企业生死存亡，打造一款让用户尖叫的极致产品成为每个公司和每位产品经理的终极追求。本书从腾讯产品定位、用户分析到敏捷开发、快速迭代，从破除大企业病、向创业型组织转型到祛除团队“坏味道”，都给我们提供了翔实而富有启发的案例，值得我们学习。这本书不是拿成功案例说教，而是真实的记录，可读性极强。它记录了腾讯的产品团队将每个项目以创业公司方式进行开发与运营的全过程。无论是创业者，还是企业已经有一定规模的管理者，都将受益匪浅。
《腾讯方法》读后感(四)：这书给我最大的启发在于第三点
昨晚看了这个书，随手谈几点：
1. 我之所以买这本书，是因为我是QQ的重度用户！「在云端」有块业务就是做高考教育咨询，而高中生是很少用微信的。他们的社交通讯软件只有QQ，他们平时的社交网站就是“QQ空间”。所以如果你要在高中生这个群体中传播你的产品和服务，无视QQ和QQ空间会是非常大的一个损失。考虑到这个原因，我们从去年开始就在QQ和QQ空间上下了很大的工夫。当然结果就是，我们借助腾讯QQ和空间这个平台，做出了非常漂亮的业绩。那么从我个人的感情上来讲，我是感谢腾讯的。所以我看到市面上出了一本跟腾讯有关的书，想都没想就入手了。
2. 因为我是人，是人就有拖延症。这书买来快一个月，不过是昨天才看。书挺薄，没一会就看完了（年纪越大看书速度越来越快）。去年我看了小米的那本《参与感》。这书基本上就是把小米做手机，卖手机，做企业的各个环节都给你相对实在地披露了一下。当时我在网上看到《腾讯方法》，刚开始以为这书跟《参与感》的路子可能一样。不过看了之后才发现我错了，这书就讲了腾讯的三个项目案例：（1）在互联网转型期成功开发手游，赚翻为止；（2）把一个快死掉的游戏项目救活，扭亏为盈；（3）当一种赚钱方式赚到快没钱赚的时候，又搞出一种名叫“QQ会员制”的赚钱方式，把钱赚得比之前多得多得多。
3. 就算不看这个书，我也知道腾讯做产品是不赖的，即便抄也能抄出比别人更好的用户体验。当然即便如此，以前总觉得腾讯能赚钱，主要就是因为他的用户量实在太大了，基础条件实在太好了。不过看这书倒是给我一个启发，在表面光鲜的背后，腾讯其实有着更加牛逼的几个地方：第一，手握那么多的用户量，最后没浪费，千方百计想出点子赚大钱，牛；第二，手握这么多的用户量，能够在瞬息万变的互联网时代，面对其他竞争对手对自己的用户量的吸引的情况下，腾讯能够让一部分用户留下来，然后还能持续地去开发新用户，牛！第三，腾讯最牛的地方是不光能够在一个现有的空间内（如QQ）做横向和纵向地思考和发展，而且还能跳出这个固有空间的发展，重新再造一个，甚至是多个成功的空间（如微信），然后再在这些新空间中继续思考，继续赚钱。
虽然以上我说的这三牛，表面上看起来是在谈腾讯的用户思维，实际最后我想到的是：以上这些牛逼的思维和战略能够成功，最后落到执行层面还不是得靠过硬的产品去支持。坐在最高层运筹帷幄的那帮人很清楚，产品做得好，甚至出现像微信这样颠覆性的产品，是可以以一种令所有人都意想不到的方式去加速大佬们原先制定的战略的。当处于战术层面的产品打造能够直接地推动战略实现时，战略的制定者们肯定会对具体的产品开发投入巨大的关注。
4. 在一些小小的游戏项目的内部研讨会现场，能够看到马化腾的身影。刚开始看这个书的时候，对于这样的场景，说实话我是有些差异的。但是等我感受到产品至于腾讯整体战略的意义的时候，我对这种现象也就表示理解了。
《腾讯方法》读后感(五)：转发：腾讯方法书评 来自新浪微博网友@郑宏远zhyuan
《腾讯方法》一书主要讲是腾讯布局移动游戏领域的内容，包括战略布局，组建团队，产品开发、快速迭代等。腾讯布局移动游戏领域的第一战——《天天系列》游戏开发团队，由姚晓光带队负责。
一、组建团队
选对人才能做对事，不局限于哪一个特殊岗位，甚至可以囊括团队里的每一个大大小小的职位。首先，如果团队需要变革，那么原先团队的负责人就会成为阻力。而如果提出变革的是原先团队的负责人，那么就要留意团队内的其他核心成员会不会成为阻力。而在对待下属等员工方面，需要做到100%的授权，100%的承担责任。只有这样，直接负责人才会有压力，而且得到100%的授权也感受到了尊重，这样会有一种“为自己而战，为团队而战”的使命感。所以，作为一个管理者，如果自己忙得要死，下属闲得发慌，那就要好好检讨自己了。
二、产品开发
在组建团队之后，接下来就是进入产品研讨、开发阶段。这个时候最容易出现的问题就是产品质量不过关、项目经常延期，如果是跨部门合作，那还会出现因沟通问题导致的信息不对称，最终导致项目延期。
1、产品质量不过关，出现一大堆问题，这可能是开发人员责任心不够，也可能是工作流程出现问题。在解决开发人员责任心不够的问题上，书中提到的是，如果管理者希望下属去关注A问题，那么就需要自己身体力行，先去关注A问题。同时，责任心不够也有可能是对项目目标不够清晰，例如书中还提到的《摩登城市》项目，研讨之后才发现团队内部没几个人真正清楚团队每一次的开发目标。建立合理的工作流程，比如开发同事开发完成要自己完成一轮测试，然后产品同事再进行一轮测试，最后测试人员再介入完整测试。而不是一个功能完成之后，立马丢过去（有种做完就是完成的不良态度）。
2、 跨部门合作，这个在《天天系列》游戏开发团队尤其明显，涉及SDK的开发、各平台的接入等等。如果一个项目需要几个部门，甚至十几个部门的合作，那么就极其容易出现沟通问题。或者对于一些灰度事情，没人去认领，导致最后被这些事情影响到整个项目的进度。所以这种情况，需要的是做到足够积极主动，姚晓光为SDK部门制定的四条基本原则：主动推动、勇于吃亏、不急不躁、换位思考。
3、我以前一直觉得是不是只有在小团队才会出现需求文档欠缺、细节不到位的问题。是不是大公司流程清晰就可以避免这些问题呢？跟一些朋友沟通过，再结合这本书的内容，我发觉并非如此。不管大小团队，这些事情都是有可能出现的，或者是新手，或者是能力不足，或许是工作习惯不同。但是不管什么原因，我觉得团队里的每一个人，都应该是抱着认真、积极主动的态度去工作，抱着宽容理解的心态去理解其他人。
4、团队的意义在于创造价值，社会价值、公司价值、个人价值。而不是对其他人处处针锋相对，遇到问题需要的是找出问题的根本，然后去解决。就好比书中提到的《摩登城市》项目，市场反应如此之差，到底是市场变了，还是说产品本身就有问题。要是都不明确是什么原因，没有主题地去争论，只会越讨论越烦恼，对项目根本没有丝毫的帮助。
别只看到别人光辉的表面，多去了解他们背后的付出。最后会发现，自己还差得远。
《腾讯方法》读后感(六)：腾讯产品真经是什么？
若干年前，和爸爸一起在386的电脑上玩纸牌游戏的那个下午，我一定想象不到，若干年后，我可以在一个小小的手机上，享受到比电脑提供的还多的精彩服务。变化，就是这样悄然地发生在生活里。
记得第一次听说QQ，应该是高中同学的推荐。那时大家喜欢带着口音叫它“小球球”。高考结束，大家纷纷注册，然后在那个学生还很少使用手机的年代，通过“小球球”建立起彼此的联系，不至于在去往天南海北的大学后，就失去了相互的音讯。而如今，腾讯已经围绕QQ建立起一个庞大的生态系统，新兴的微信又进行了新一轮的开疆拓土。“小球球”，变成大帝国。
曾经有那么一阵，铺天盖地的消息都在控诉着腾讯的抄袭。可就在这骂声中，腾讯逐渐形成了自己的产品方法论，成为互联网公司中产品水平最受认可的公司之一。我一直很好奇，这样的转变是如何发生的。直到看了《腾讯方法》一书，我好像摸到了点门道。
《腾讯方法》介绍了腾讯的三个产品案例。就像作者说的那样，恰好这“三个案例分别处于产品生命周期的不同阶段，从而实现全生命周期地呈现了腾讯公司的产品开发与运营思维”。三个案例，三个视角，虽然未必可以达到“窥一斑而见全豹、观滴水可知沧海”的效果，但毕竟能对腾讯的产品方法有更多面的了解和认识。
在买这本书之前，我在亚马逊上看过点评，发现有人认为此书也就是记录了一个游戏的开发过程，不过尔尔。可我读完后，却深受启发。之所以有不一样的感受，可能就像我最近读过的另一本书，书中所写内容大部分我早已熟知，所以读来甚是无味。而这本《腾讯方法》讲述的是我好奇又不得知的故事，自然有吸引力得多。顺便想起了曾经看到文章讽刺有的人为了卖弄学问，动不动喜欢列个书单给大家。其实，书诚然有好坏，但更讲究因人而异、因时不同，就像谈恋爱一样，要在对的时间遇到对的那本书。
书中三个案例，篇幅最长也是写得最好的是第一个，即腾讯天天系列游戏的开发。里面引人思考的地方也特别多。
比如里面强调一个理念：“不但要看到竞争产品做了什么，更重要的是要挖掘竞争产品的设计理念，然后进行优化。要耐心、认真地对竞争产品进行100％的反策划，而不单单是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”我最近的工作中，也遇到类似的问题。我们在考虑自己产品的功能时，总有同事想把其他竞品中的功能和设计安插到我们的产品中。每当这时，我总是提醒自己，作为一个产品人，要严格把关，仔细分析其竞品背后的设计意图，与我们产品思路相一致之处再进行借鉴。简单的照搬照抄，只会让产品变得低劣，成为竞品的大杂烩、四不像。
再如，书里提到“很多文档尤其是策划设计小组的功能需求文档不规范，缺乏必要的信息和路径，导致大量返工，开发团队非常不满”。时下流行敏捷开发，然后很多团队就开始完全抛弃文档或者极为不重视文档。个人觉得，这有些矫枉过正。敏捷开发强调的是多沟通，精简文档，只保留必须、重要的内容。尤其在产品初创时期，还是有很多重要信息需要记录，方便后人查考，对于当时的开发也有益处。所以我在工作中格外重视文档的撰写，我的文档本身也被我当成一款产品。我喜欢和开发同事沟通，看看我文档有没有表述不清之处。也在开发同事的提醒和帮助下，我不断发现自己遗漏的细节和容易造成歧义的表述方法，思考更加全面，文档也更加有价值。
书中还有很多地方，都会唤起我对工作的回忆，然后在反思中对自己的工作做更深入的总结。实话实话，看到腾讯这样优秀的互联网产品公司也依旧存在这样那样的问题，自己会觉得“原来大家都是会遇到这样情况的呀”，然后就不会在自己的小困境中怨天尤人。更重要的是，看到了别人的解决方法，对自己也是启迪。就像书中总结的那样：“好的产品经理必须有极致的产品精神，但还要有变通的执行力。”将这句话与所有需要的朋友们共勉。
《腾讯方法》读后感(七)：《腾讯方法》，我所能理解的创业
同事在机场里买的书，因为我们是一个项目组里，我顺手牵羊的拿来学习。这也成了2015年我的计划书目外的第一本书。
书不厚，呈现的是腾讯三个不同生命周期的产品的开发过程，我一口气用了一个晚上看完了三个案例。也因为其中两个案例是自己玩过，体验过的产品，哪怕自己从来不曾涉足IT业，一些术语也不懂，但也是鲜活和生动的。
也是因为自己2015年的工作很大程度上是要拓展新的项目，和团队一起开发新的产品，筹备整体运营方案。虽然只是集团的一个项目，但是却有了种创业的感觉。
在这个是时候，遇上这本书，真是一场及时的缘分。
如何定位产品，如何建立团队，如何转型为创业型组织，如何理解创新，如何有好的用户体验，如何点错成金.............这一切都是我让我在一边看案例全过程的同时，时不时联想到自己负责项目的相关情况。虽然是不同行业。可是很多方法还是可以借鉴并加以运用的。
腾讯这样的大企业，同样有这管理流程多，人员结构层次多等大企业病，让后让项目小组破除大企业病，向创业型组织转型，所带来的生机，是产品成功外的巨大财富。
我们以前常说要自己开公司当老板才是创业，而研读了接地气的《腾讯方法后》，我所理解的创业，可以很小。哪怕是在公司里，也可以把项目当作自己的“业”,用心，用好的方法，用有能力的人，去开创，去创造，去创新。
《腾讯方法》读后感(八)：转发自微信公众帐号—华章管理 潘东燕：十问《腾讯方法》
http://mp.weixin.qq.com/s？__biz=MjM5NjE2NTY2MA==&mid=201782495&idx=2&sn=5186fd541f07fc0c76cc4fa8dcaae4ba&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd
本文根据华章书院141期第三届创新·创业大讲堂《腾讯方法》作者潘东燕发言整理。
非常感谢出版社提供这样一个交流的平台，能够有机会跟大家做一个交流。也很感谢大家在周末还跑到这里来，有些朋友还是外地跑过来的，其实是蛮有心的。那《腾讯方法》这本书是近期推出全是腾讯的案例，因为腾讯这公司整体来说是比较神秘的，不是说神秘，因为腾讯本来是媒体平台，对媒体开放度比较低，我们过去有这么个机会比较深入到腾讯内部做一个调研采访，我们做了几个案例，这几个案例刚好覆盖几个产品方面，把腾讯做产品的过程给呈现出来，具体的书其实里面案例之类的已经讲的很详细了，我觉得大家今天能够到这里来了解的是作为作者来说你关注的哪些点，要不然其他内容大家到书里面看就可以了。
今天我主要抓几个我比较关注的点跟大家做一个交流，我抓了十个点，简单跟大家分享一下：其实第一个问题是讲腾讯的产品经理文化是怎么形成的，这个是我比较关注。CEO关注直接企业资源的偏向。马化腾作为一个产品经理，他肯定在腾讯这样一个平台下产品经理文化很强势这是第一个点。第二个点，腾讯最高领导机构叫总办机构。腾讯总办跟其他公司的总办其实是完全不一样的，它的总办是腾讯最高领导机构，那这个机构就是每个月有一个月度战略会，这个月度战略会有一个例行工作是做什么事是体验腾讯当下的产品，根据体验的结果汇集出来一些改进的建议，然后又回馈给各个关键产品的团队。第三点还有一个季度的战略会就是三个月开一次，那它的受众更广，腾讯有200多个事业部，事业部一把手都会参加季度战略会，季度战略会做什么就是请一些人做分享。每个月把这些人聚在一起很不容易最后听别人怎么做这个事情，从上到下就是对产品非常关注。第四点腾讯两百多个事业部的一把手绝大多数都是产品经理出身，在腾讯你做产品经理是更有前途的，这个是绩效层面的，上面三个点是高层从上到下灌输。还有一个腾讯有一个平台，这个平台是全民皆产品经理，全民皆用户，可以给任何一个事业群抛出自己的产品。还有一点是绩效导向，这个是腾讯产品经理大概是这样形成的。
第二个点我想跟大家分享的是说“天天系列”手游是成功的，像天天酷跑，天天联盟等等一系列。产品品质是最重要的，我们从“天天系列”手游推出的产品，除了天天联盟，绝大多数都是非常成功的。我们有一个腾讯手游的案例，如果产品不能说成功，那这个案例就不成立，那都是靠微信那还说什么产品，这个就没必要说了，我觉得这个问题也很关键的，它的成功是两方面因素，渠道和产品两边都能够成功，才能够保证它的整个数据。
第三个问题就是说为什么腾讯将微信商业化第一站锁定在移动游戏领域。当时微信是很火但是没有变现没有去做盈利的事情，这个是很重要，它这站必须要成功如果变现能力不强会影响市场对你微信盈利能力一个判断，包括会影响腾讯的股价所以它必须要成功，这是一个。那必须要成功微信可以做很多事情，为什么选择移动游戏，当时大家普遍认为移动领域有三大盈利模式，一个是电子商务，第二个是移动广告，第三个是移动游戏。对微信来说都可以选择的，那为什么选择移动游戏，然后我们是这样看，第一个就是说腾讯在客户端游戏是绝对王者。在这个领域腾讯占60%基本上一家独大，基本长期是这样的，它在游戏领域人才以及其他资源都是非常丰富的，选择移动游戏这是非常重要一个前提。第二个点是说当时有国外某些类似产品已经验证这个领域可以赚很多钱，那微信可以选择。第三个点是说大家知道游戏是什么样的行业，如果你把这个产品做出来了，做成了，等于就坐着收钱。
第四个，做“天天系列”手游核心领导团队的构成有什么讲究？如果失败，对腾讯影响是非常大的，它的领导团队是怎么组成的，有三部分，第一部分是马化腾和冷宇新（音译）一号和二号人物是牵头的。另外两个人是曾宇（音译）和马晓意（音译）游戏有些朋友不太了解，这个是另外两个人。还有一个王晓梅（音译）这样组成是什么特点，前面两个是牵头的，他在这里很重要，因为你是战略产品马化腾和冷宇新都在关注，这个团队压力非常大任务非常重。第二个压力背后是动力，你这个团队做了产品我们马化腾或者冷宇新都在时刻关注对这个团队是极大的激励，腾讯每时每刻都多少产品，如果你做的很出色马上就能受到最高领导层的关注。
下一个是，为什么选择姚晓光领衔像这样产品选择谁领衔是决定成败。第一点是说他有代表作，成功的代表作，在业界有比较有名的游戏产品，他是做客户端游戏的，像QQ飞车（音译）这样代表作在业界比较有影响力这个是第一点。第二点是说他有管理的经验和领导团队的经验，因为他是四大工作室负责人之一。第三个点其他一些工作室负责人没有经验，他原来是创业者，他在加入腾讯之前自己创过业，这个不是说在大公司内部能有的特点他是经历过跟在大公司是完全不一样，创业精神是第三个要点。第四个是说他已经是腾讯内部一个公认产品经理。第五个点，他和他的上司冷宇新互动非常好，就是向上管理做得比较好，这个很重要因为都能够沟通无障碍，获取资源无障碍这个很重要，我们回过头看这五个点决定选择他来做。
下一个问题是说，为什么选择一个完全没有实战经验的团队。你在客户端里面很牛不一定在移动游戏很牛，最后他选择一个团队，那个团队不是做产品研发的，但是你是研究移动游戏产品，你至少更懂一点，所以他们最后选择这样的团队看中是你离移动游戏产品这个更近的优势，把姚晓光请过来改造你，姚晓光过去引进顶尖产品经理过去带这个团队，所以他最后做这个产品是一个混合性的团队，客户端比较好的产品经理带着研究移动游戏的团队去做那个产品，当然最后做成了，所以这个值得大家思考这种方式，因为大家知道它做的是战略性产品如果失败了对腾讯风险非常大，大家可以去想一下这个点，这个是很有意思的。
下面一个问题是说，腾讯怎么定产品战略？它在做这种移动游戏分了三个阶段，一个是短期产品以休闲为主就是大家最初玩的天天联盟，天天爱消除这个是很难赚钱目的是积累用户。第二个是推出比较深度的玩法增加盈利玩法。第三个是推出细分领域大作就是为了盈利。
下面一个点，为什么要实现快速验证。把半成品有一个提法你做完了给用户，这个是半成品扔给客户，快速迭代，如果你拿给客户半成品客户特别想提意见，然后你不断去改进，所以说快速验证是不断的把产品和用户交互来完成迭代，不断完成这个产品。这里有一个点腾讯在做天天爱消除先开发两个月开发半成品，每天请目标玩家来玩这个产品玩两个月，腾讯有一个用户体验实验室，那个实验室很有特点，就是说玩家在里面玩的时候，我是产品经理我坐在外面可以看见他怎么玩也可以听见他说什么，但是用户看不见我们产品经理，用户说你这个做的就是狗屎你就坐在那里听，就是快速不断吸收用户建议完善这个产品，这是所谓快速验证，我觉得是这个其实也是老生常谈但是能做到不多。
下一个就说如何让产品有“人味”，我讲两个点，第一点大家知道“天天系列”工作室，它的工作室的广告语是带着梦想工作生活，包括它的很多很用户交互的语言，努力才能挑战自己，类似的语言很多就是有点人文的气息以及有点文艺的特质，让你的产品瞬间气质上跟别人不一样这是一个点。第二个点打开“天天系列”手游，它有个加载的过程，它用了语言是玩命加载中。但是，据我们了解，这种语言是“天天系列”手游第一次用这种语言。你用“玩命加载中”，虽然是在加载但很拼命，这怎么说像一种卖萌，每一次犯错就是卖萌的机会，你是犯了错但是用户对你感觉更好，原来你还可以这样跟我沟通，这是很重要的用户沟通哲学就是卖萌还有类似的做法，包括在用户交互语言设计上让产品有“人味”。
这是最后一个问题，如何找准“根问题”。这个如果错的话后面有很多问题了。其实任何方向都是一样的，你能不能看到问题的本质，大家都在各个团队每个团队都有这样的人，有些人一下抓住重点，有些人永远抓不住重点，这就是差异，这个就是你能不能找到“根问题”，我就分享这些，谢谢。
《腾讯方法》读后感(九)：给完全没有管理思维的开发经理看的
这是一本写给有开发经验没有管理思维的人看的，尤其强调人的思想改变，以及如何领导团队，寻找项目本身的出发点。
书中提到三个项目场景：
### 战略产品
+ 建立团队
+ 明确价值观
+ 组织再造
+ 深度理解用户
+ 奋斗路径
+ 做到常人难以想象的尝试和重复次数
+ 激发所有环节的创造力
+ 以人为本
+ 珍惜每次犯错的机会，然后去转化为机会
+ 对用户的极致关怀
Ｑ.用户如何在一个产品中找到快乐，不管是游戏还是拥有产品本身。
### 垂死项目复生
真正明确产品的本质，如何理解用户至上，以及产品经理思维。**最重要的一点**就是引入外脑或咨询背景的人来诊断问题。
+ 真正找到问题的源头
+ 领导团队，统一目标
+ 开发过程的技巧
+ 团队信息的透明｛功能点，进度｝
+ 以商业化目标确定优先级｛需求还是bug｝
+ 敏捷开发，我就不提了。
### 现金牛项目转型
这讲的是QQ秀转型以及大产品的角度来看，某种程度上不具有通用性。
+ 决策需要数据模型
+ 如果是关联产品转型，立体化和全体系思考
《腾讯方法》读后感(十)：产品创新的秘密
在移动互联网时代，创新、创业、转型等关键词不断出现，对于一个组织而言，如何通过创新产生业务成果，这是一个非常有意思的命题。本书通过三个案例，三个不同视角，三个产品生命周期的不同阶段，全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营商的独到思想与实操细节。读书的目的，希望通过书中的案例，看看腾讯在促进创新方面的组织、机制、文化、人才、工作方法与领导力设计。
【组织】
1、在孵化内部创新方法，采取计划经济模式，专人专项，给予特殊扶持。表现在：高层高度期待与高度关注；有明确的时间期限。
2、组织扁平化。去官僚、去层级，使得项目进展透明，权责明晰，降低沟通成本，增加学习机会，以创业团队的节奏和思维去工作，提升组织效率。
【机制】
1、 收入分配机制：工资和梯队级别挂钩，全凭专业能力；奖金、期权和绩效挂钩；福利和努力程度挂钩。
2、 考核机制：小团队负责人对旗下项目100%负责，自主制定计划并作出承诺，承担100%责任。
3、 内部沟通机制：促进面对面交流相互交流、沟通和碰撞，让各种思路和想法在团队内部流动。
【文化】
1、 建立创业文化：让团队成员为了共同的目标而自驱动地工作，非常在乎自己的工作品质和项目的成功。将不符合文化特质的人，有计划有步骤地请出团队。
2、 建立绩效驱动文化。建立团队之间的绩效差，有礼有节地让决绝变革，绩效差的人离开。同时让绩效优秀的人才得到正反馈的强化。
3、 建立跨部门协作原则：主动推动、勇于吃亏、不急不躁、换位思考。
【人才】
1、 自建人才梯队机制。清晰界定助理、普通、资深、骨干、专家与首席6个职级与任职标准。
2、 盘点人才数量质量。通过对关键业务条线的人才情况进行盘点，引进短缺的专家人才，同时增强创业精神。
3、 业务学习：借鉴世界上最优秀的产品，将学习与进化融为一体。
【工作方法】
1、 快速验证，价值驱动，团队自组织。
2、 层层快速验证，暴力拼图法，临时资源替代，尽快放弃不纠结。
3、 建立故事墙，推行站立式会议。
【领导力】
1、 重塑团队。当团队面临诸多管理问题，在组织伊始，必须重塑团队愿景使命、目标、工作方法等。将这些最根本、最核心的东西落地，前提是领导者的率先垂范。领导牛，可以扭转团队；领导不牛，团队再优秀，也会最终作鸟兽散。
2、 推动变革。领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。领导者改变环境，环境改变员工。如何改变团队成员错误的意识和行动？一是领导者推动改变，二是让用户告诉他们什么是对的，让用户影响他。
3、 激励团队。如果是一个失败的团队，那就要持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。