《拥有智慧的企业》是一本由［日］野中郁次郎 / ［日］竹内弘高著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：128.00元，页数：432，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《拥有智慧的企业》读后感(一)：“不懂创新的企业，只能面对死亡。”

　　全球知识化进程启，超级互联、人工智能、区块链、云计算、大数据技术等等，日新月异，海量信息成为经常化，如何保持知识信息的平衡？已经是企业之急……这些变化，对知识管理提出了更高的要求。 “不懂创新的企业，只能面对死亡。”令人振聋发聩的警示再次响起！

　　怎样将知识管理应用于日常工作中？如何发挥优势互补？这本书从解决这一管理诉求出发，书中提出了应当重视智慧创造，因为它是高阶隐性知识，决定着企业是否能够拥有持续创新能力。

　　《拥有智慧的企业》读后感(二)：一本好书

　　这是一本好书。帮助正在泥潭中挣扎的老板，走出困境，拥有企业管理的智慧，不光是大公司适用，小单位小个体的老板看了也会有收获！许多管理者总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有每仗必胜的将军。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。

　　《拥有智慧的企业》读后感(三)：日本企业的成功是可复制的吗？新书《拥有智慧的企业》给出答案

　　上世纪70年代，本田宗一郎领导的本田汽车开发出一种低排放发动机，本田宗一郎得意地宣布，此举将挫败美国汽车三巨头！然而发明这种技术的工程师说了自己发明的初衷，本田宗一郎羞愧地当即退休…… 工程师们说自己开发低排放引擎并不是为了商业竞争，而是为了保护自己的孩子们，让世界变得更美好。本田宗一郎听后羞愧难当，当即决定退休。 本田宗一郎逐利的想法，即是显性知识；而工程师高瞻远瞩的思维，则是智慧。 在迈克尔·波兰尼提出的“知识两分法”的基础上，野中郁次郎区分了显性知识（通过正是语言或媒介传播的知识，比如规章制度、指令等）与隐性知识（内心知道但无法将其转化成语言的经验性、身体性知识）的区分。“智慧”指的是一个高阶的隐性知识。 随着《广场协议》的签订，日本经济泡沫逐渐形成，随后进入漫长的衰退期。尽管如此，索尼、松下、本田、佳能等一大批日本公司逆势而上，在全球市场竞争中占得先机，创造了一个又一个商业神话。 到底什么是这些公司的制胜法宝？到底有没有所谓的“日式管理”特色？更重要的是，日本企业的成功是可复制的吗？“知识创造理论之父”野中郁次郎在新书《拥有智慧的企业》中，从“知识创造”的角度出发，给出了他的答案。 根据日本企业的成功实践经验，野中郁次郎建构了知识创造理论，并强调“人是zui重要的资产，知识是企业的战略性资产。” 知识管理的主要目标就是挖掘隐性知识，即发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，使之成为显性知识。 那么，如何将“知识”转化为“智慧”呢？野中郁次郎借鉴古希腊哲学家亚里士多德的“实践智慧”这一概念，以此强调“智慧”在管理和组织活动中的重要作用。 亚里士多德认为，实践智慧是一种审慎的、基于实际的、有道德的智慧，也是在特定背景下对共同利益做出的zui佳判断。在本书中，野中郁次郎通过大量实践案例揭示了知识是如何向智慧演化的这一核心问题。 除了知识转换的SECI模型、如何在认识论与本体论上构件组织知识创造的动态螺旋模型、“自重向上而下式”管理模式以及“超文本组织”等主题，本书还解释了日本哲学家西田几多郎提出的“场”的概念，并以此为工具，揭示了在工作场所建立共享式空间对于知识创造的重要意义。 无论对于管理者、研究者，还是普通读者，本书就如同一把钥匙，带领大家穿过“千年未有之大变局”的重重迷雾，开启组织管理和人生的智慧之门。

　　《拥有智慧的企业》读后感(四)：序

　　

《创造知识的企业》出版至今已有 25 年，我们在书中提出了“如何通过交互式 SECI 过程创造新的组织知识”这一理论。SECI 模型是理解企业创新起因的关键所在，因此，我们为《创造知识的企业》（1995 年）选定的副标题是“日本企业创新的动力从何而来”。

时至今日，我们当时提出的诸般概念早已深入人心。2013 年，英国管理学期刊《知识管理研究与实务》（Knowledge Management Research & Practice）的一篇文章指出，《创造知识的企业》是 2003—2012 年知识管理领域被引用次数最多的著作。同年，日本著名商业杂志《钻石周刊》（Weekly Diamond）把它评为“一个世纪后还会被阅读的管理学著作”第一名。彼得·德鲁克在《创造知识的企业》日文版序言中把它称作“一部经典著作”。

《创造知识的企业》的出版在管理学界掀起了一场“知识运动”，促成了知识管理这一领域的诞生。直到 20 世纪 90 年代中期，主流组织理论与研究仍然聚焦在“信息”上，而《创造知识的企业》强调了“知识”对于组织和社群获得创新动力的重要作用。这场知识运动不仅建立了一种新的学术科目，而且带来了新的企业职能。如今，无论在管理研究方面，还是在管理实践领域，知识管理已经成为人们普遍关注的焦点问题。

在过去的 25 年中，我们拓宽了知识管理的范畴，下面撷取一部分主要工作。

• 课程讲授：在日本一桥大学新近成立的商学院讲授的“基于知识的管理”、在哈佛商学院讲授的“基于知识的战略”等。

• 出版著作：《实现知识创造》（Enabling Knowledge Creation）（Von Krogh, Ichijo, and Nonaka, 2000）、《管理流》（Managing Flow）（Non-aka, Toyama, and Hirata, 2008）， 以 及《丰田成功的秘密》（Extreme Toyota）（Osono, Shimizu, and Takeuchi, 2008）等。

• 发表论文：《组织知识创造的动态理论》（A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation）（Nonaka, Organization Science, 1994）、《“场”的概念：为知识创造奠定基础》（The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation）（Nonaka and Konno, California Management Review, 1998）、《驱动丰田公司走向成功的矛盾》 （Contradictions That Drive Toyota’s Success）（Takeuchi, Osono, Shimizu, Harvard Business Review, 2008）、《智慧型领导者》（The Wise Leader）（Nonaka and Takeuchi, Harvard Business Review, 2010）以及《拥抱敏捷》（Embracing Agile）（Rigby, Sutherland, and Takeuchi, Harvard Business Review, 2016）等。

• 与企业开展合作：例如，迅销集团（Fast Retailing）（优衣库）、柒和伊控股公司（Seven & I Holdings）、本田公司、卫材（Eisai）等。

• 与政府和各类组织的合作：例如，与日本国际协力机构（Japan International Cooperation Agency）合作，研究发挥知识的竞争优势。我和竹内弘高教授还被杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）称为“敏捷运动的祖父”。萨瑟兰是 Scrum 公司的创办人，也是《敏捷革命》一书的作者。

• 2018年，我和竹内弘高教授在东京庆祝“野中知识协会”（Nonaka Institute of Knowledge）成立10周年。协会每年联合30位企业领袖开展为期1年的“知识论坛”（Knowledge Forum）项目。这些管理者全部来自声誉卓著的日本企业。

可能读者会禁不住好奇：既然《创造知识的企业》拥有如此深远的影响力，两位作者为什么要在 25 年之后推出同一主题的第二本著作？究其原因，主要有以下 3 点。

第一，尽管知识创造的理论基础早已在知识界和企业界（尤其是在企业领导者群体中）深入人心，但是有些人（尤其是企业领导者）仍然不懂如何在日常工作中运用 SECI 模型，也不太明白如何发挥 SECI 模型的优势。

因此，这本书是为那些亟须从理论走向实践的人准备的。希望它能帮助人们把知识派上用场，真正地把知识运用到实际行动中。本书的第三章介绍了 SECI 螺旋模型（SECI Spiral Model），第四章至第九章介绍了几种独树一帜的实践案例。我相信，这些案例能帮助人们摆脱“SECI 困境”（SECI-stuck）综合征。

第二，知识创造理论的提出距今已有 25 年的时间，整个世界在这 25年间经历了深刻而剧烈的变化。对知识创造理论的运用者来说，他们面对的挑战和困难何止一端？伴随着世界的剧变，知识场景同样经历着深刻的变革，主要包括以下几个方面。

• 全球化使得企业可以更轻松地逾越自身的边界。

• 其直接结果是所有知识的全球化。

• 互联网、社交媒体和移动技术相结合，带来了一个“超级互联”（Hyper-linked）的世界。你中有我，我中有你。

• 知识变得免费、无边界和个性化（“在推特上发条推文吧”）。

• 大数据、云计算和人工智能带来了无穷无尽的数据和信息宝藏。

• 知识、信息和数据变得越来越难以区分；与此同时，信息超载的问题开始浮现。

• 开放式创新让企业更容易迈出自身的边界。

• 知识的分享变得更加普遍。物联网带来了全新一代的产品，每一种新产品同时也是一项新服务。

• 管理者迫切需要新的管理技能。

• 无论对企业还是对社会而言，保持生态平衡已经成为新的当务之急。

• 创造知识不只是为了组织自身，也是为了生态系统。

这些发展让知识变得更充裕、更全球化、更复杂、更开放和深入，更多地相互连通。因此，企业必须想方设法地处理好信息超载的问题，务必更加谨慎地掌控正确类型的知识。我们在《创造知识的企业》中讨论过，知识与信息以及数据之间是如此相似却又截然不同。知识不同于信息，知识关乎信仰（Beliefs）和承诺（Commitment），知识是由价值观、道德和伦理共同塑造而成的。知识关乎行动（Action），它永远是为了某项功用或某种目的而存在的，比如促进创新。这是知识和信息之间的另一个区别。知识关乎意义（Meaning），这一点也是数据和信息不具备的。谈到知识，人与他人、他物之间的关系和情境是必不可少的。同时，我们通过本书论证了这样的观点：为了在飞速变化的世界里应付自如，智慧是必不可少的。而智慧正是一种高阶的隐性知识。

第三，本书旨在进一步完善知识创造理论，使之更加健全；更好地帮助那些心怀天下的学者，帮助他们形成应有的影响力。每当看到经济学者对知识的价值表现出兴趣，或者看到组织理论学者像管理资产一样管理知识时，两位作者都会心生宽慰。我们还看到众多领域里的学者在知识管理战线不断取得进步，广泛涉及战略、创业、信息技术、政治学、脑科学等很多学科。这同样是一种积极的迹象。

库尔特·勒温（Kurt Lewin）是美国的社会心理学家，也是组织心理学和应用心理学的先驱之一。他曾说：“没有什么比好的理论更实际的了。”作者深信，我们对优秀理论的不懈追求终将为全世界每一位实践者带来些许帮助。

我们自知早已步入学术生涯中“夕阳无限好”的阶段（Golden Years）。我们希望把接力棒交到下一代学者的手上，希望他们能把这个方兴未艾的研究领域推向全盛。在理论方面，我们的目标是建立起“智慧”（Wisdom）的概念，使之成为知识管理领域新的焦点。打个比方，我们仿佛穿过知识管理的“深海”，潜入更深一层的智慧洋流中。这里充满活力、神秘莫测。本书借鉴了亚里士多德“实用的智慧”这一概念，即“实践智慧”（phronesis），并且强调了它在管理和组织活动中发挥的重要作用。

在实践方面，我们希望知识创造能成为每个人的生活之道。这是一项艰难而繁重的工作，它离不开严格的自律和不懈的努力，离不开同理心和爱心，同样离不开“场” 的重要作用。“场”的概念是日本哲学家西田几多郎提出的。它指的是一种共享式空间，社区成员在“场”内共享情境、共创知识。创造知识的实践会推动持续创新、提升组织的业绩表现，让我们的生活变得更加丰富多彩。

我们此刻的心绪可以用一首诗来表达。这首诗名叫《架桥的人》（The Bridge Builder），作者是美国女诗人威尔·艾伦·德隆古尔（Will Allen Dromgoole）。它（的一部分）被刻在查尔斯·维拉斯大桥（Charles N. Vilas Bridge）的一块石板上。这座大桥位于贝洛斯福尔斯（Bellows Falls）附近，横亘在康涅狄格河的滚滚波涛之上，连接着（美国）佛蒙特州和新罕布什尔州。

架桥的人一位老人走过孤寂的长路，天色阴冷，行将日暮。他来到一处深渊峻谷，河水幽寒，令人却步。趁着暮色未合，老人穿过了深谷，险流阴沉，直若无物。过了河的老人却转身回顾，铺路架桥，天堑坦途。“老大爷，”路过的人停下脚步，“长日将尽，何苦劳碌？”“您的旅程就要结束，”“不会再踏上这条路。”“既已过河，架桥何故？”“我的朋友，”老人忙不住，“有位良家子，行至不远处，”“他也许会跟随我的脚步。”“鸿沟与深谷，于我如平路，”“毛头少年郎，唯恐有失足。”“若他在这暮色中横渡，”“这座桥，我为这后生而修，为那来者而筑。”

谨以此书献给后来的研究者和管理者。期望他们沿着我们的来路继续前进，走过我们为他们架好的桥，不断地追寻知识和智慧。