《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》是一本由杰森•乔丹 / 米歇尔•法森那著作，中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：55，页数：2016-12，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》精选点评：
●我做过五年的销售管理，看了这本书，就觉得自己白混了，销售运营体系还是得跨国企业才能出精华，因为这是一门妥妥的科学方法论！记住这个自上而下的A-O-R指标因果链，分别由业务结果指标、销售管控指标和一线销售活动组成，A开头是为了强调：销售活动是管控目标和业务结果的驱动力！
●据说全世界写销售管理的书只有100本左右，这本书是其中最好的，值得认真领会。作者建立了这个领域的整体论。
●怎么说呢？还需要整合成一套流程吧，确实销售工作是最容易也是最难的。
●实践性很强的一本工具书，适合面向基层销售管理者。
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》读后感(一)：非常好书，值得读。
快速翻第一遍时，没什么感觉。再翻一翻，发现这十几年经历的那些公司，在销售指标的设计和选择上，确实考虑比较少。大多数情况下，是跟着直觉设置指标。跨国公司要做得好很多。
绝大多数营销总监在接手一个现有团队时，已经有一套衡量指标。这套团队的衡量指标和对应人员的考核指标，恐怕90%都有问题。
或许，营销总监在上任民企前，就应该要和未来老板明确这个。
这本书，值得营销总监或创业的CEO好好看看。一线销售也可以学习了解，为大权在握时做好准备。
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》读后感(二)：指标指导指南
在工作中面对最多的问题是转化率的事情
“为什么没能卖出去？”
“怎么最后没成交？”
“怎么广告投了最后没流量来”
我们需要核心解决这个问题，我们也困在这个问题里。更高层面的，领导在负责，也似乎没有再低层面的指标了，毕竟卖出去是绝大部分交易的结束（考核的结束）
销售漏斗里后续的复购，忠诚，对负责单次运营活动的你，又哪里有精力负责
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》读后感(三)：斗众如斗寡，形名是也
书名起得很“畅销书”，但销量貌似却不咋样（笑）。某种程度上来说，销售是一门艺术，但若用艺术的方式去管理军队，想必很难取得胜利。我信奉商场如战场，因此销售团队便是子弟兵。我相信，肯定有这样一本类似“可操作的战争分析手册”的书教人如何在商场中不断完善、精进，进而取胜。庆幸的是终于让我遇到了这本书。
本书的核心理念是将销售团队的业务活动分为：A-O-R(Activity可执行的销售活动Objective受销售活动影响的管理指标Rusult受环境、竞争对手影响而无法管理的指标)。
由此可以清晰地知道，一线销售人员、销售经理、销售总监分别的职责是什么。个人认为这是一切销售管理的基础。很多时候大家所说的销售管理知识，更多是管理知识，销售分为哪几种角色？不同角色分别的工作职责是什么？这些都说不清楚。那些不懂销售的管理者实际上依靠的都是不断地大海捞针地选人，找到那些富有“销售天赋”的“明星”销售，以此提升团队的销售业绩。
本书通过将销售业务流程拆分，将对应销售业务流程的衡量指标归类整理，堪称“销售的解剖手册”。抄了这份作业，形成可复制的优秀的销售团队必将指日可待！
看完之后也让我对孙子兵法所说的“善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势。”有了更进一步的理解。那些抱怨自己招的人没有销售天分和潜力的人，才不是什么“善战者”！
强烈推荐有志于在销售方面成为“善战者”的人认真研读此书，若真能在实战中贯彻书中理念，不断精进，那你就是他人口中所说的“销售天才”！
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》读后感(四)：销售可能是一门艺术，但销售管理是一门科学
销售可能是一门艺术，但销售管理是一门科学 本书核心观点：
我们无法控制销售结果，但可以管理销售行为，销售管理就是利用数据指标驱动销售正确行为以达成业务结果。 主要论点：
管理：
销售结果（如增长）无法被控制，但具体的销售过程行为（如拜访）可以被管理
将销售行为与结果关联起来，通过管理过程影响结果
CRM提供了大量的数据，但如何解读数据、利用数据驱动销售是销售管理最重要的事情
衡量指标：
根据业务结果指标，可分解成销售管理的管控指标，再进一步分解为具体的销售行为指标（自上而下设计指标）
销售活动指标影响管控目标，管控目标影响业务结果（自下而上驱动指标）
方法论：
更好的销售流程=更优的销售绩效，销售成功是建立在一系列正确的销售活动之上的
销售经理通过流程和衡量指标，培训、指导、评估销售的行为
不同的销售角色（如大客户销售、区域销售代表等）适用不同的流程 具体方法： 衡量指标模型：A-O-R因果链（Activities销售活动-Objectives销售目标、Results业务结果）前者影响后者，根据后者设计前者 Activities销售活动指标是可被管控的，是其他结果的起因，示例：
客户拜访数量CRM使用率客户计划完成率客户数量销售经理管理的销售人员数量销售人员培训费Objectives销售目标指标，承上启下，示例：
客户钱包份额新获得的客户数量销售新人的培养时间客户留存比例目标客户的接触比例Results业务结果，是企业的最终目标，但无法管控，示例：
营收增长率市场份额毛利润客户满意度销售管理的路径
1.认真确定你所希望的业务结果
2.明确哪些销售目标最能帮你达成业务结果
3.选择可以直接影响销售目标的销售流程
4.在这些流程中选择你能日常管理的特定的销售活动
5.确保对你所选的业务结果、销售目标和销售活动都有可量化的指标
6.执行管理 本书是美国作者/销售专家根据美国企业的特点所写，描述了典型的美国企业面临的销售场景和问题，本书可取之处是思路，比如指标分层与选择指标的思路，而不是具体指标本身。译者有两个观点：外企大而全的销售管控指标适用于成熟的销售组织，对于大部分规模还没有那么大、更讲究速度和灵活性的中国企业来说很可能水土不服；销售管理必须先建立自己的管理规范和流程才能讨论如何持续改进，任何工具本身是解决不了这个基本面问题的。
《99%的销售指标都用错了：破解销售管理的密码》读后感(五)：自上而下设计销售指标体系
我们有很多关于销售指标的想法，比如：对于重要客户，是否需要确定拜访周期；对于重点商机，是否应该加强管理；一个销售该负责多少客户；如何提高商机预测的准确率；是否需要对某个重点产品的收入单独考核等等。面对众多的指标，我们该如何取舍？不同的指标之间如何相互影响呢？这本书帮助我们建立起销售指标体系的框架，指引我们去分析和鉴别不同指标的类型，进而建立不同层级的指标之间的因果关系，将销售行为与结果关联起来，通过管理过程影响结果。
我们知道我们的年度销售收入目标，我们可以每月、每周，甚至每天去跟踪目标的完成度，但这有助于我们完成年度目标吗？这就好像希望减肥的我们，每天对着体重秤上的数字再怎么咆哮，也没法改变上面所显示的让人头痛的数字。但我们可以控制自己每天摄入的热量，控制每天的锻炼时长，把握好这些与体重息息相关的指标，最终的体重数字就会令我们满意。与之类似，销售部门是非常重视结果的部门，多数管理者将管理结果视为首要的管理工作，但实际上我们无法管理销售结果，只能管理销售活动。因此，我们需要厘清业务结果、销售管控以及销售活动这三层指标的关系，建立起有效的销售管理体系。
1. 业务结果指标：公司运营的健康指数
任何企业至少有一个业务结果指标，常见的业务结果指标包括营业收入、营收增长率、收入/销售人员、毛利润、客户满意度、市场份额等。
业务结果指标不能被直接管理，就像医生不能对病人说：“你看着不太健康。你需要把自己弄健康些，否则我下次见到你时，你就不能变得健康了。”
2. 销售管控指标：销售组织的任务
当公司不断成长，市场策略也变得愈加复杂时，我们要招聘正确的销售人员，正确地给他们部署工作，锁定正确的目标客户，售卖正确的产品，这是唯一正确且能长期保持组织健康的方程式。这四个正确就是我们需要确定的销售管控指标。它帮助我们聚焦战略、高效销售，它是管理团队愿景与销售人员实操之间经常被忽略掉的关键联结。
销售管控指标是可以直接影响的，可以通过管理某些销售活动来驱动。常见的销售管控指标分为如下四类：
销售管控指标不仅仅是销售组织绩效的关键指标，也是评判销售管理好坏的重要指标。如果销售管控指标设定得合理，销售团队如期完成，销售领导就该得到金牌。相反，如果业务结果目标达成，销售管控指标没有达成，销售领导最多得块银牌。
3. 销售活动指标：销售绩效的驱动力
销售活动指标用来更主动地管理销售的业务流程，包括如下诸多方面：
销售成功需要建立在一系列正确的销售活动之上，需要构建一整套业务结果、销售管控、销售活动的指标体系。先确定你需要的业务结果，选择可以直接驱动业务结果的销售管控指标，然后再选择直接影响这些管控目标的可以被管理的销售活动。这套聚焦于特定方向的指标称为A-O-R指标链（Activities销售活动-Objectives销售目标-Results业务结果）。
在销售团队中，一线销售经理通过流程和衡量指标，培训、指导、评估销售的行为，是销售团队中最能发挥效能的环节，是加强针对一线销售人员的培训效果的关键因素。给他们提供完备的培训和工具，帮助他们更好地管理一线销售人员，这样的投资一定会让你在未来获得丰厚的回报。
销售可能是一门艺术，但销售管理是一门科学。要想在销售领域取得持续的成功，必须要有一套科学的管理方法，这本书为我们指明了方向。