《好战略，坏战略》是一本由理查德•鲁梅尔特著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：58.00，页数：400，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《好战略，坏战略》精选点评：
●虽然全书有大量的案例作为佐证，但是读这本书并不是一件十分轻松的事，可能是因为案例的跨度太大，又或者是因为战略本身就是一个比较高层的概念，所以身处于基本都是依赖别人决策而行动的我们来说，很多概念和优劣对比都是从未考虑过的。书中告诉你什么是坏战略，告诉你好战略是什么，但是毕竟战略是基于实际情况的调查研究才能作出的，所以无法仅凭看书就能学会如何制定一个好战略。但是并不影响它是一本好书，因为至少你知道误区在哪里，知道好的战略应该具备哪些因素，剩下的，就是实战了。
●读了一遍觉得没吸收透，有很多理念很好但是感觉自己没有充分掌握，找机会读第二遍。
●好战略是啥，是调查分析，指导方针，连贯性的活动。坏战略是啥，是空话，不能直面挑战，错把目标当成战略，糟糕的战略目标。
●2019年第1本。开年的阅读进度较慢[撇嘴] 才发现豆瓣的分享改版了。本书前面部分很精彩，后面比较拖沓，而且案例较老。最大的收获就是关于战略的定义，战略不是简单的数据目标，而且一系列相互关联的具体行动，相互关联的工作使得形成合力，让自身的工作更加协同，且让竞争对手更加难以重制。
●后面的例子太差，和论点关系不紧密
●2018-105。内容有启发，但案例有些老了，与目前互联网商业模式有些脱节。
●案例不太能支撑结论，因为同一个案例，可以从多角度解读。书籍逻辑解构有些松散，从这一点来看，这种行文结构不是一个好战略
●案例丰富，提出的几个方法和工具都具实用性。三大原则贯穿全书，调查分析、行动方针、具体连续的活动！并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。
●3.5。战略需要专注，需要聚焦，需要明确、需要经过深刻思考从而做出艰难的抉择。因此，那些面面俱到、空洞口号、需要员工“背诵记忆”、制定完后各利益相关方都很惬意和谐的战略，几乎都是坏战略。
●战略书中的好书
《好战略，坏战略》读后感(一)：书名完美总结了内容，有概念有例子，起的真好哈哈哈
今天看案例有些老，而且我啃不动～
书的确是真诚宝贵，五点收获：
1、转换视角，创造优势。《震撼世界的十天》，以及关于工农阶级在革命期间实行自治的文章。
2、强化环环相扣的系统。打造持久的战略优势，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动，增强战略效率，提高竞争对手的模仿门槛。
3、综合运用多种有利因素。这些压制性因素，有时候是创新者获得的专利或者类似的保护，但更多时候是竞争对手不愿意或者没有能力复制创新者的战略。
4、对企业而言，最重要的一个资源就是有价值的专有信息，也就是只有自己知道，而其他企业不知道的信息。
5、塑造战略思维和判断能力。无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的。这种经验具体体现在能够看清楚各种情况之间的相互联系、各种情况引发的结果，以及可以采取哪些可行的措施。医生为头疼、发烧的患者开阿司匹林而不必知道这种药的药理学原理，古罗马做人寿保险生意的人也不必知道概率论，这些都是基于具体经验的，因此你平时在工作中必须注重运用模型、类比等手段。当然，在一些情况下，尽管我们的知识足够丰富，也需要一些有关因果关系的理论。
《好战略，坏战略》读后感(二)：好战略知易行难
一家银行的战略是：“我们银行的基本战略是以客户为中心的中介作用”，去掉修饰后的意思是：“我们银行的基本战略是成为一家银行”。
康奈尔大学的使命是：“成为一所服务社会的学习型大学，培养明天的领导者，拓展知识前沿”，去掉修饰的意思是：“康奈尔大学是一所大学”。
另外一些坏战略是设定“不可能完成的目标”、“成为世界第一”的空洞宏大愿景，这样可以激发组织的斗志。——因为追求“似乎不可能完成的目标”是韦尔奇说的；全书最精彩的一段来了：韦尔奇的书就像《圣经》一样，你的任何观点都能在其中找到，不要只看韦尔奇写了什么，而要看他实际做了什么——韦尔奇并没有让「家用电器」「煤炭」「半导体」事业部设定“高远的目标”，而是直接放弃了这些业务，让通用电器集中力量拓展他认为能产生更重大影响的业务。
所以好战略需要的是认真分析形势，提出严谨的逻辑判断，做出艰难的取舍（不做什么，做什么），制定好战略必然疲惫、痛苦、艰难，而制定坏战略却轻松愉快，皆大欢喜。
《好战略，坏战略》读后感(三)：纯阳书评《好战略，坏战略》
这本企业战略书籍，学术味道稍浓，但是见解很深刻。战略问题是一个大问题，而越是大问题往往就越会有大分歧，所以围绕战略就有许多悬而未决的问题，比如战略的本质到底是什么？需不需要战略？战略到底有没有用？如果有用的话，又在什么时候有用？如果有用的话，战略怎么分好坏，什么是好战略，什么又是坏战略？这些问题都太大了，注定不会有终极的答案，但是这一点恰恰也为作者带着读者参加一场有关这一主题的思想盛宴提供了一个广阔的空间。
战略的本质是什么？作者的看法是不管是谁提出来的战略，也不管战略是通过什么高明的手法提出来的，战略的本质只能是假设。大师明茨伯格在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中归纳出的战略流派达十种之多，明茨伯格重点关注了这些流派自身特点、相互之间的区别，但是忽略了普遍存在于各流派的一个共同特点，即众多流派创设出来的战略观点，其本质是一种假设。正因为如此，作者提出的观点就显得稀缺而独到。
作者没有止步于此，而是进一步乘胜追击，指出既然战略的本质是假设，那么就可能是对的，也可能是错的，战略正确与否的评判只能交给实践，而且也只有实践才能让企业去不断修正自己的战略。很显然，如果作者在往前走一小步的话，他很快就会和《黑天鹅》、《随机漫步的傻瓜》的作者塔勒布相遇，因为后者在其新作《非对称风险》中提出不要相信那些给你提供咨询的顾问，塔勒布的理由是那些顾问和你不在一条船上，他们不和你共担风险。相信本书作者也会这么建议的，不过他的理由应该是：他们只是给你提出一些假设，你可要当心，他们都不知道自己说的是对的还是错的，你要当真的用，会相当危险。
需不需要战略呢？这个问题不同的人会有不同的答案，比如英特传奇总裁格鲁夫就说过，他没有战略，但是他一样很成功。作者的观点也很独到，需不需要战略要看情况，要看竞争态势，如果实力绝对领先就不需要战略，如果实力没有那么强，战略就是必须品。作者的这个观点同样精辟，我们可以从经验中就可以体会到这种观点的合理性，比如蚂蚁和大象打架，大象相对于蚂蚁实力绝对强大到可以不需要战略，直接打就行了。而蚂蚁，如果真的决定和大象翻脸打架了，恰恰是最需要战略的，按常规打法，必死无疑，只有出奇制胜。总结一下就是实力不够，就需要战略来补，通过战略，优化资源，弥补差距。
那么什么是好战略？作者提出了一个好战略的三要素框架，好战略要来自于分析，好战略要有指导方针，好战略要有协调的行动。没有分析，就没有洞察，没有指导方针，就没有方向，没有协调的行动，就没有战略，战略不只是需要战略执行，而是本身就内含了执行。
那么世界上是否有没有执行的战略，事实上有，但又没有，因为没有行动战略就不是战略，至多只是空话。所以又没有。
《好战略，坏战略》读后感(四)：我们都要有战略性思维思考问题，就会越来越有商业价值
作者讲述了他多年为很多成功的商业公司作战略顾问的案例，我们所有的人都在每天说，战略，你们公司战略是啥，来，咱们两家公司战略合作一下，这个词很随意在用了。
通过作者的讲述，我们日常说的并不是战略，而是一个目标。真正的战略需要三个基本的核心因素：
一，调查分析
我们要分析通过深入调研，对现有市场，客户，环境，现状等等做一系列的研究和分析，找出这件事情最重要的关键因素。通过数据分析，而不是凭经验，凭想象，自认为，更不是我觉得。
例如星巴克，我们都知道星巴克是一家咖啡体验店，这么多家咖啡店为什么只有星巴克一直增长存活这么长时间，星巴克真的是在销售咖啡吗，难道他不是一家餐厅吗，顺带销售一部分咖啡，他的门店体验感是不是繁华城市中的一片绿洲？星巴克也曾遇到过困难，利润率从14%下降到5.5%，店面增长缓慢。很多CEO寻找各种新的增长点，都是站在某一方面所做的判断，而不是站在星巴克存在的整体结构而考虑。
目前星巴克通过调整自己的产品结构，已成为业界最成功的咖啡店。
二，指导方针
作者说：指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。
我认为做任何事的实施措施和实现路径，目标大家都会定，而且很容易，但是做才能达到目标才是战略最最关键的。
公司每年都在做年度预算，各部门负责人写目标时很容易，但是让他写出实施措施和方法，要实际可落实的能达到预算目标的方法路径。
只有真正了解业务和市场，对前期调查分析的更透彻，才能做出能真实可行的操作路径，把每一步细节都设计出来，带领团队按照设计好的实施路径完成每一个小目标，年度下来才能完成大战略目标。
战略的核心是聚集，各种指导方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。
三，连贯性活动
作者说，战略是针对整体行动的，不是针对具体某一件事情。所以我们设计的每一个行动计划和措施都要连续，企业各项资源都要齐步进行配置，跟木桶原理一样，决定这桶水多少要看桶最短的板的高度。
在好的战略也需要我们从第一步，一点一点完成，以战略终极目标为方向，各个环节相互连接，环环相扣，矩阵前进。
最后给大家分享一下作者教我们如何正常判断一个好战略的小工具：
第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，也就是我们要多学习多提高自己的认知。促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。
第二，你必须培养自我怀疑的能力，要勇于善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法接受住考验。
第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。比如，开会时，我们可以记录自己对这件事的判断过程，再与其他人找差异，时间长了，慢慢就形成自己的判断技能，有自己的判断力了。
这本书整体是非常好的，因为作者丰富的战略工作经验，书中很多成名企业的分析案例值得我们学习，比如，美国大陆航空公司，零售沃尔玛，通用汽车，计算机IBM，包括萍果公司等知名企业的成功战略分析，慢慢提升我们的对商业帝国的深度思考。
《好战略，坏战略》读后感(五)：好战略，坏战略
文字比较晦涩，有启发的点不多。
战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。
坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。
无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀杀了竞争。 所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。
在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你就会明白，沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。
凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。
凯马特由于缺乏这种视角，才会向哥利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛的规模没有自己大，经验也不如自己丰富。
如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
“如果我们被迫出局，而董事会新聘请了一位首席执行官，你认为他会怎么做？”
战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。
当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。这些目标直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大。从另一个角度来说，普遍的认可往往意味着抉择的缺失。
在一个组织内部，或者在政治领域，某种活动方式维持的时间越久，就越根深蒂固，支撑这种活动方式的资源配置也就越发被视为理所应当的事实。
在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，是因为有两个方面的因素共同作用：第一个因素是阈值效应，即必须投入一定数量的资源才能解决问题；第二个因素是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。
宜家的核心活动必须紧密连接，环环相扣，自成一体，防止竞争对手通过采纳其中一个环节而成功抢夺宜家的业务。
环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现出自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易地掌握其他环节。
一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。
这是非上市公司的一个巨大优势。我当初从大型石油公司手里购买这些土地的时候，他们只是盯着今后一个季度或者一年的前景。他们想要尽快把这些部分资产脱手，使其财务指标看起来美观些。我们在这些业务上的自主空间更大，能做的事情更多，因为我们没有上市公司承受的那些巨大压力。
当别人讲话时，我们听到的信息与别人的真实意图相比，总是存在或多或少的差异。之所以会多于别人的真实意图，是因为他所说的话总是与我们固有的知识、困惑交织在一起，并发生互动。之所以会少于别人的真实意图，是因为我们甚至无法完整地表达出自己对事物的理解。
我们使用“文化”一词表示社会行为和社会意义中一些稳定而不易改变的元素。人们对于企业文化的信奉力度远远低于对民族、宗教和种族的信奉力度。但如果认为企业文化可以被迅速或轻易改变，那就太危险了。
列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序。