《华为管理之道》是一本由邓斌著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：200，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《华为管理之道》精选点评：

　　●《华为管理之道》选的角度非常好，从高频的词语勾勒的任正非以及华为的管理文化和行为及世界观。一个人的语言能够反映这个人的功底和角度，同样，一个企业的用的词语也能反映出他们的追求，以及所处的阶段。

　　●让更多人了解最接地气的华为和任正非！

　　●“只有成长，没有成功。”“以客户为中心，以奋斗者为本。”

　　●正在读，以客户为中心，以奋斗为蓝本

　　●从这里可以看见华为之所以成功的原因，之所以能持续成功的原因。

　　《华为管理之道》读后感(一)：读《华为管理之道》

　　我就领会了最核心的思想，用屁股决定脑袋，站在战场后方指挥前线的，都是干不成事的。 只有实践的人才知道事情的现状跟本质，没有实践的人就喜欢讲一些“何不食肉糜”的建议，其实这在ZF层面来讲，不是底层爬上去的guan员，根本就不靠谱，事做不好，还瞎指挥。 同理，企业里做管理的人，如果不是基层爬上去的，根本不知道战线会出现什么问题，没有预测跟防范，就会被突发情况打得措手不及。那些空降的，半路杀出来的，走关系的，我不看好，根基不稳，再牛掰的家世跟背景，也只能是个小树苗小花朵。而树苗花朵要长得好，都得经历剪子的削整。 想起跟好友聊天，没有经过社会毒打的人，弹指一挥间就会头破血流，经过社会毒打的人至少心脏练强大了哈哈哈哈，或许还能躲得更快，应变能力变强了。 各种工具书，励志书都是教我们拼搏，吃苦，耐劳。我不评价对错，没有实践过的人没有话语权，但是选择确实比努力重要。就好比你跟错了老板，你就是卖命去干，你也只是炮灰，要是跟对了老板，不仅能把配合战打得漂亮，老板吃肉的时候也会分块肉给你，都不会只画饼。 感觉，这本书我还能再琢磨一遍，蛮有意思，任正非做事的风格很对我胃口，地支官印相生的人，天生对这种强大与约束有好感。 ——读《华为管理之道》

　　《华为管理之道》读后感(二)：静水深流的华为

　　伟大的人，不可能只在一个地方伟大。这是读《华为管理之道》一书时的最大感受。任正非及其团队的战略定力、组织活力和持续学习力，无一不令人惊叹。华为管理之道，归结起来，就是十二个字：以客户为中心，以奋斗者为本。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题。企业的一切经营管理均围绕“价值管理”展开，这一逻辑简单到似乎常识。伟大的人和普通的人的差别在于，不仅知道了常识，还按常识去做了，真的做到了，并且一直坚持做。

　　第一、向一切学习，学以致用

　　第二、在成功中沉静思考，在失败中从容面对

　　华为没有成功，只有成长。这句话大多数人都听说过，但说起来容易做起来难。华为在内部成立蓝军部。在华为，“蓝军”“满广志”是高频词。华为是一家具有自我驱动变革文化的公司，取得过不俗的成绩，也时刻面临挑战和危机。华为总是能在成功时保持清醒的头脑，及时进行自我批判与变革，在失败时也能从容面对，及时调整与改善。几十年如一日，几万人如一人。

　　第三、战略定力，无与伦比

　　华为发展的这三十几年，也是我国改革开放的时期。中国大地上的机会不可谓不多。无论是IPO上市，还是进入房地产行业，亦或是抛开技术研发走贸工技之路，可以选择的路径或方向有很多，也不乏成功的企业。但任正非所带领的华为却始终坚持走研发之路、走通信技术之路，不曾改变。面对名、利，甚至是未来的诱惑却能如此淡定，其战略定力，鲜有出其右者。

　　本书除内容外，形式也很有特色。本书不是一本关于华为的传记，而是选择最具代表性的36个高频词汇作为书的主线，串起华为的管理智慧。这36个词又分为代表管理的推力词和代表经营的拉力词。通过对这些词汇提出的背景和使用的场景，并配以案例和漫画插图，作者以轻松、自由的姿势解锁了华为管理之道的形成、发展与变化，更在不经意引发读者的思考。

　　《华为管理之道》读后感(三)：以万众之私成就万众之公

　　《华为管理之道》读后感(四)：华为：最好的方法往往是最简单的

　　《华为管理之道》读后感(五)：铸就华为的人：“铁血”任正非

　　

引言

2018年4月16日，美国商务部宣布禁止中兴公司在未来七年内从美国公司购买敏感产品。消息一出，中兴公司毫无招架之力，可能要面对生产停止的困境。美国在中兴公司身上尝到了很多甜头。

　　2019年5月15日，美国宣布将华为列入“实体清单”，实际上也是禁止华为使用美国公司生产的敏感产品。次日，华为总裁办签发华为海思《致全体员工的一封信》。

　　“今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’!” 随着这句燃爆全网的豪言壮语，我们终于知道华为原来一直在为最不可能的极端情况做着最充分的准备。事实证明，任何担忧都不是杞人忧天，这一次华为在美国的大棒面前挺起了腰杆。

　　为此我也相当好奇，在华为三十年间的发展历程中，究竟是什么因素在驱动着它的前进。市面上讲述华为故事的图书已经是汗牛充栋，千头万绪之中哪一条才是根本之道？

　　我无力在如此浩瀚的信息中作出什么结论，但造就了这家公司的人就在那里，我想可以从这个人身上来寻找答案。一家公司展现出来的气质，往往会打上其创办者身上深深的烙印。任正非创办华为那年已经四十三岁，在三十余年的殚精竭虑之下，华为如今已是通信行业首屈一指的世界性大公司了。

　　华为原高管邓斌先生今年著有《华为管理之道》一书，从任正非的讲话中提炼出36个管理高频词。我也借阅读此书的机会管中窥豹，希图在任正非身上找到华为成功之秘。

　　以我浅薄之愚见，任正非身上有“铁”与“血”两大鲜明特征。“铁”即铁汉柔情、铁面无私、铁腕治军，“血”即热血报国、赤子之心、知其不可为而为之。我将在后面的章节中试着探讨“铁血”是如何铸就华为的。

钢铁之师

　　我们看任正非的公开言论中，有着大量关于军事的术语与隐喻。这当然和他的从军经历有关，但任正非并不是服役于作战部队，而是在大学毕业后成为了一名基建工程兵。这个兵种被称为穿着军装的建筑施工队，可想而知不会有太多军事方面的训练与学习。

　　但任正非是一个学习能力极强的人，他从中国军队的组织与指挥中吸取了大量的思想精髓，从而将华为打造成了一支钢铁之师。

　　这让我想起了另一位军旅出身的中国顶级富豪：王健林。十六岁那年王健林参军，随后在中朝边境的作战部队成为一名侦察兵。要知道珍宝岛自卫反击战才过去两年，在这样的精锐部队中王健林的军事素质放现在应该是特种兵级别的了。开个玩笑，要是中国的顶级富豪们聚会，王健林发言说：“恕我直言，论单兵作战能力，在座的各位都是XX。” 估计没人敢表示反对意见。

　　如果要对比万达与华为，那么万达就是一个军事化管理的公司，而华为公司则就是一支军队。

　　华为公司现有员工18.8万人，按中国人民解放军的编制，其规模相当于两个甲类集团军了。而且这些人里面，大多数都是具备高学历的知识型人才。如何指挥与调动这些人才绝对是一门艺术。

　　当然，在华为这种体量如此巨大的公司里，利益争夺或者政治斗争不可能会比别处更少。但当华为公司在开展业务时，我们就会看到一支凶狠的虎狼之师，训练有素、紧密无间、服从指挥。

　　这便是任正非将军事的思想体制融合于整个华为的结果。不说别的，单说海思秘密研发通用芯片一事，这不仅需要投入巨大的人力物力，并且还必须是最优秀的人才才能担当起这样的重任。甚至如果不是美国打贸易战，这一研发成果到最后都不一定会得到商用。

　　这就如同二战时，盟军为了准备诺曼底登陆作战，将最彪悍的战将巴顿将军派去领导伪装登陆的主力部队，以掩饰真正的登陆地点。尽管他老人家十万个不愿意，但也得服从命令卖力吆喝，天天嚷着要第一个冲过去踢希特勒的屁股。很难说巴顿一个人牵扯了多少德军，但诺曼底战役的成功不能说没有巴顿的贡献。

　　与战争不同，科研人员与工程师们并不用面对生死存亡的考验，他们也更希望收获声望与利益。但任正非就是将这样一件看来不可能的事情给做成了，使得华为能够摆脱一场空前的危机，并且发现更好的发展机会。

打仗之道

　　华为公司的主营业务是通信行业的设备制造与维护，这就需要大量技术人员在外驻场工作。任正非将客户方现场称为前线，而将深圳总部称为后方。身处前线的工程师遇到了实际困难，可以打电话给后方越级、跨部门直接找相关负责人索取自己想要的资源。任正非将这种工作方式称之为让听得见炮声的人来呼唤炮火。

　　如果这是在一家等级森严的金字塔式组织结构的公司里，根本是无法想象的事情。越级汇报就已经是大忌了，还要这要那？但这就是华为的实际工作方式，任正非了不起的一点就是敢于充分将指挥权放到前线，将士们怎能不人人奋勇，个个争先？

　　当然，在实际操作中也会存在资源浪费，高射炮打了蚊子的现象。但在任正非看来，这些都是成长过程中必要的学费，是可以改善的。但如果不这么做，采用层层上报来回审批的方式，那样损失的就是客户的信任，最终吃亏的还是公司。

　　因为工作的关系，我曾经与华为的工程师们有过技术交流。他们给我印象深刻的有两点，一是技术实力深厚，二是工作态度非常主动。

　　当时的情况是我需要与华为的设备做数据对接，然后遇到数据接收失败的问题。我还在排查自己这边问题的时候，华为的工程师就给出了具体的建议，要求我方调整一个参数值。我一看果然如此，暗叹一声惭愧。当我还在修改程序的时候，已经过了下班时间，但对方仍然坚守直到我这边程序重新部署上线。

赏罚之道

　　大家都知道华为公司一直没有上市，业界对此流传诸多说法。在书中邓斌提出了一个重要原因，就是任正非主张将收入所得的很大一部分投入到研发中去。如果是在上市公司中，董事们看重的是业绩报表，势必就不会允许这么高比例的投入了。

　　而投给研发的钱是用在哪里呢？研发最重要的是人，所以直白点说，就是给人以优厚的待遇。有一个显著的事实可以看出任正非对钱的态度，就是他在华为的股权只占1.01%。这对于一个未上市公司的企业老板来说是一个低到难以置信的数字，难道任正非跟钱过不去吗？

　　这就是说为什么任正非是个热血之人，他笃信财散人聚的道理，在华为的发展过程中不断拿出真金白银以求得最优秀的人才。华为的工作是苦是累，但华为的待遇高也是众所周知的。

　　其实华为的固定工资在业界来说并不是最突出的，他们独特的股份分红机制往往被业界津津乐道，这就是华为内部所称的虚拟受限股。这一制度即是员工根据自己的年限、职级与工作表现可以申购若干虚拟股票，然后每年可以分红。

　　因为华为公司优秀的业绩，分红所得往往是固定工资的数倍甚至十倍，再加上其他的奖励，这便是华为优厚待遇的由来。外界常戏称华为人的工资就是零花钱，股份所得才是真正的大头。

　　华为集聚起了这么多的人才，且待遇也都给到超出预期，那管理以及产品出现问题怎么办？以任正非的性格绝不可能姑息迁就，他使用的办法也是我人民解放军的治军法宝：自我批评。

　　如果你以为这只是任正非高姿态向着下面喊两句口号那就错了，任正非狠起来连自己都批判。2017年，任正非亲自撰文为一名普通的离职员工发致歉信，呼唤对方回到公司里来。老板这么要求自己，底下的人哪敢打马虎眼？是以在任正非的影响下，华为内部形成了良好的自我批评氛围，而不是流于无关痛痒的形式。

　　自我批评的目的是要解决实际问题，但对于一家现代化的企业来说，不可能对员工实行高压强制手段。况且华为的员工本就是普遍接受过高等教育，已经具备了良好的职业品德与责任意识。因此任正非采用自我批评的方式不仅促进了员工解决问题的主动性，也保护了员工的自尊与积极性。

高筑墙，广积粮，不称王

　　当华为积聚起如此众多的人才时，一个问题被摆上了任正非的桌面，就是企业多元化发展的问题。一个企业再厉害，如果只在一个领域里经营，那必然会有遇上天花板的时候。但如果企业盲目扩张，耗费了资源不说，甚至有把自己拉入泥潭的风险。曾经风光一时的凡客就是例证。

　　任正非对此问题在战略层面定下的基调就是聚焦主航道，从李冰父子修筑都江堰得到灵感，称之为“深掏滩，低作堰”。我将其称之为“高筑墙”策略，也即是华为必须保证自己在通信行业的市场地位，以及在技术研发上不断地投入，只做通信业务相关的多元化发展。

　　一个典型业务就是华为的手机系列产品。在业务形态上，手机是最纯粹的2C端产品，而且华为进入的时候就已经是厮杀得一片红海的市场了，但华为硬是杀出一条血路，后来者居上。所以可以看到，无论华为是要做电信运营商级的企业市场，还是普通用户市场，都是在自己的主航道上开展业务。

　　华为对先进技术的研究投入也是众所周知的，此次海思芯片“备胎全部转正”就可以看出任正非的战略眼光之高明。在别的企业看来，花大把的钱，去做一件很大概率不会用上的产品，是很划不来的事情。但任正非清楚的是，华为一旦坐到了通信行业世界排名第一的宝座上，伴随而来的也有巨大的风险。

　　任正非应对风险挑战的办法就是“广积粮”。世界大战轻易不会开打，但有朝一日打起来对手是不会给喘息之机的，手中有粮心中才能不慌，这使任正非就有了临危不乱的底气。我也相信，华为储备的“粮草”中并不止目前我们看到的这些，还有更多的秘密武器在箱子里。华为在5G时代的领先又是一个鲜活的例证。

　　那么华为的通信产品市场占有率排名第一了，应该利用这一点获取更多的利益吗？这还真是华为内部曾经有过的声音，但任正非的态度是相当鲜明的，就是“不称王”。对此华为戏称自己是甘做“管道工”，只赚“铁皮钱”。

　　华为将自己定位为解决方案提供商，而放弃了更容易做的集成商业务，这受到了业界的一致欢迎。这样带来的好处就是哪怕两家处于竞争关系的集成商，也会因为华为优秀的产品质量而同时使用华为的设备。如果将流动的数据看作水流一般，那么无论是谁要建设信息的供水系统，都会用到华为生产的管道。

结语

　　任正非的经营管理之道可以总结为两点：“以客户为中心，以奋斗者为本”。我们从《华为管理之道》这本书中可以真切地体会到，他是如何矢志不渝地贯彻这两点的。无论是将指挥权下放到前线，还是在研发上慷慨地投入，都是任正非胸襟与气魄的体现。

　　今日的华为已经壮大到令世界头号强国不敢等闲视之，这显然并非侥幸得来，自有其独特的生存之道。“疾风知劲草，路遥知马力”，我相信华为公司必定能够化危机为转机，在未来的时代中攀上巅峰。