《德隆内幕》是一本由李德林著作，当代中国出版社出版的简裝本图书，本书定价：30.00元，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《德隆内幕》精选点评：

　　●比较详细的讲述了德隆的发展与灭亡，看着很有代入感。19（之前看了一本赵ZY，没有内地出版）

　　●好好學習 天天向上

　　●M

　　●讲的不是很好。。没有客观去说。

　　●很早以前读了一半没读完，现在书找不到了

　　●德隆的问题在于步子卖得太大了，扯着了蛋。如果能够管理好融资渠道，控制金融风险，进行有针对性的并购，将手头实业做大做强，再与金融形成良好循环，德隆就是我心中理想现代企业的典范。

　　●写作风格混乱，单纯的事实堆砌，分析浅薄，就是这样。。

　　●DLONG，何惧覆灭？曾经存在既是永生。

　　●但愿第一章是作者杜撰的，否则太愁了... 不过后面两张还行。

　　●就是一篇新闻专题的内容，非得撑到一本书的长度

　　《德隆内幕》读后感(一)：写出了一些内幕，却不够深刻

　　从开始读便知道李德林是以一个局外人身份看德隆事件的

　　说话的语气也带有一定批评与轻蔑，使我对此书中立性产生了怀疑

　　不过对德隆系整个财团的梳理做的还是不错

　　再者，本书作者金融专业型也值得怀疑……

　　总之，写的中规中矩，不如《曾经德隆》具体深入……

　　《德隆内幕》读后感(二)：好的题材，却不是好书

　　德隆的快速崛起，大有囊括天下之势的大格局，却在一夜之间轰然坍塌。我想很多人都对它的成长和衰败有兴趣，无论站在企业管理者、政策制定者还是普通老百姓的立场上，德隆都是一个很有意思的典型。

　　这本书写了很多德隆的内幕，包括其成长、衰败的过程及其大量的数据。我想这方面应该是够了。可惜这些仅仅是内幕而已，缺少更深入的思考和更深刻的分析。

　　而评述德隆，仅仅罗列事实是不够的，哪怕写得再客观再具体。

　　《德隆内幕》读后感(三)：兼并与收购

　　1. 并购决非把企业简单相加那么容易。

　　并购双方在人事、产品品牌、渠道、管理、文化等方面的对接，是决定并购成败的关键过程。

　　但在德隆变得这么容易，在全球范围有踪迹可循。

　　（1）第一次并购浪潮：横向并购（洛克菲）垄断性大财团

　　（2）第二次并购浪潮：纵向并购为主要特征，上下游企业为提高生产效益而合并成集团。（垄断性寡头集团）

　　（3）第三次并购浪潮：混合并购、复合并购

　　生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业合并在一起。

　　（4）第四次并购浪潮：金融界的并购者，战略驱动型资产重组。

　　（5）第五次并购浪潮：全球战略并购浪潮

　　跨国并购，产业巨头之间的合并。

　　2. 德隆的战略取向本质上是金融并购

　　实业并购的路线是买入企业，提高整体竞争力，获取更大的利润。

　　金融并购的路线则是买入企业，卖出企业，获取利润。

　　例如，以自己企业为核心的实业体系卖给别人，自己充当 “二传手”，从中获得差价。

　　例如，培育资产、再高价卖。

　　《德隆内幕》读后感(四)：观后

　　终于在感叹中读完了《德隆内幕》这本书，从对德隆的好奇开始找到这本书，在读的过程中，惊叹、沉重等心境一一交替，德隆这个庞大的资本怪兽曾经的风光、在誉为神话的惊叹声中轰然崩溃，余音在耳，纵使在几年后的今天感悟这段历史，仍不觉为之掩卷而叹。

　　由此，引发了我对于企业以及资本之间的一些思考，虽然还是很幼稚，聊以记录我成长的印迹吧。

　　德隆的发迹应该是计划经济向市场经济转型过程中的一次机会，他恰当的运用了市场运作早期不太规范的环境和政府的监管不够深入的漏洞，成功的完成了原始积累。唐家兄弟灵敏的商业嗅觉加快了这种原始积累的速度和有效性，哪怕就是在第一次失败后也能迅速的重新站起来。从这儿我能感受到这种积累完成过程中的艰辛和完成后的欣喜。但是在完成积累后，能够用平常心去看待实业的运作就难能可贵了，资本的数字确实会将人的头脑冲昏，特别是在顺利的情况下，一种浮躁的心理开始蔓延，在这种浮躁中，德隆开始自我膨胀，开始对外扩张，大量的并购行为开始直线般的拉大资本的额度，实体一些微小的盈利在巨大的数字面前显得苍白无力，实体原先存在的意义变成了资本运作的一个工具，通过实体来进行融资、扩张、整合等一系列的资本行为，从而一发不可收拾。在资本的运作中不断的出现新的空缺或是漏洞，为了补上这个漏洞，通过进一步的融资运作来补偿亏空，这让我想起了巴林银行的破产。从德隆后期的投资行为可以看出，实际上资本的使用更多的是放在金融的作业环境之中，真正能够使得资本增值的实体获取资本的数量甚微。针对社会总体而言，金融（或是资本）的数字游戏是不能提供真正的物化经济增长，但是，这些膨胀的数字和好看的报表堆码起一个庞大的资本帝国，或许符合现阶段大多数人的面子和心理，让人欲罢不能，却又有如饮鸩止渴，这可能就是德隆之所以能在国内成长为如此资本巨人的原因之一吧。

　　其实德隆还是有好多东西值得我们学习的地方，仅列两点：

　　1、灵敏的商业嗅觉，善于将捕捉到的机会迅速的转化为商业实践，这点是民企的优良作风，但在德隆被展现得淋漓尽致；其快速反应的运作机制值得深入学习；

　　2、在进入一个行业时先期大量认真细致的分析工作，俗话说隔行如隔山，在进入一个新的行业时应该要对其进行详尽的了解，国内的拍脑袋、拍大腿项目比比皆是，远远不如人家民企来得实在；所以，基于事实的分析是一个很深的项目，能真正这样做的真是少之又少。

　　《德隆内幕》读后感(五)：德隆内幕

　　《德隆内幕》 李德林 著

　　在书的正文中，读者可以仔细感受一下“德隆”这两个字的内涵：它不仅表示“史前德隆”的“朋友公司”、乌鲁木齐德隆房地产公司、德隆农牧业公司等一连串企业，还意味着由“老三股”——新疆屯河、沈阳合金、湘火炬控制下的数十家企业，以及由“老三股”控股和参股的二、三十家金融企业。另外“德隆”还泛指“它自己”发展过程中的阶段性公司——新疆德隆国际实业总公司、新疆德隆(集团)有限责任公司、德隆国际控股有限公司、德隆国际战略投资有限公司等。

　　十几年下来，德隆毕竟拥有了几百亿资产、近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上“一览众山小”的成就，大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”时，局外人也许会将其误解为国家计划部门的阶段目标。

　　在中国经济进入高速发展的今天，经济规律对企业生存环境的影响越来越大：产品由短缺转向过剩、市场由卖方转向买方、竞争由行业竞争转向跨行业竞争、由国内竞争转向全球竞争。这是每一个竞争性企业，无论大小都能切身体会到的趋势。并购作为一种竞争方式，越来越多地被国内企业特别是民营企业采用。不过，在国际上已经有上百年实践历史的并购，在中国还处于初级阶段。由于并购竞争和金融的天然联系，使企业和相对滞后的金融体制，进入了一个相互博弈和促进的“探险期”。这个时期从上世纪80年代中期就已经开始，但是探索的深度、速度和规模都不足以形成突破。作者在第三部分为德隆铺陈了四个“坐标”：全球五次并购浪潮的逻辑分析、中国国内产业结构调整的三股力量、民营企业与金融体制的博弈、中国企业全球化虚假角色定位。

　　通常来说，企业产生的利润或者说企业创造的价值，来自产品和服务的生产者、提供者与购买者进行交易的过程。这个过程隐含着一个朴素的道理，即这些产品和服务满足了人们的物质和精神需求。其他任何不生产终端产品的中游厂商，其存在的价值和获得的利润，最终也是由被满足需求的消费者来确认和支付的。

　　作者由此得出的两个观点也是颇值得深思的：一、产融结合的每一个历史阶段，不仅造就了那个历史阶段的宏观经济框架，同时通过激发企业竞争的潜在能力，确定了一个时期的企业微观基础；二、产融结合作为一种尖端竞争手段，每一次的发展都包含了以往的竞争因素，而当前企业界，特别是中国企业，进入了一个全面竞争的时代。全面竞争包含了规模竞争要素、生产效率竞争要素、管理竞争要素、人才竞争要素和文化竞争要素。德隆系最大的教训就在于其实业做到一定程度时，扩张过快，“它从正规金融渠道不能融得资金之后，就通过搀扶金融企业，用违法违规的手段为自己企业的扩张融通资金”。

　　在四大背景的映衬之下，德隆作为一个象征缩影的模样跃然纸上。很明显，《德隆内幕》一书的结论是，德隆单纯追求规模竞争能力，迅速做大，三、五年做到900亿元人民币，进入世界500强，忽视其他几大竞争要素导致了经营能力的低下，是德隆悲剧的基因。

　　第一部分——“72小时目击”

　　第二部分——“帝国是这样建成的”

　　第三部分——“神话解剖”

　　第四部分——“生死进行时”

　　想多说一句的是，看一个企业家的力量，并不仅仅体现在其辉煌强盛的时候，还可以从他“败退的队形”中窥见一斑。德隆建立起来的“帝国大厦”倾倒之时，原来被控制的企业纷纷倒戈，但是德隆的拯救行动居然没有出现“兵败如山倒”的惨状，而是很快进入了有序的撤退。这不能不说他们在近20年的磨练中，获得了更加适应综合环境的能力。