《谁说大象不能跳舞》是一本由郭士纳著作，中信出版社出版的简裝本图书，本书定价：36.00元，页数：287，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《谁说大象不能跳舞》精选点评：

　　●忘了说什么了

　　●有点晦涩，很快翻完的，但是仍然有收获

　　●不知是否是翻译的问题，不是很悦读，但还是有些不错的东西

　　●感觉挺经典的

　　●高二的时候心血来潮，就买下了，不曾想大学还真遇上了，学软件了。。

　　●不错，里面精炼了一些管理要点。但是看到今天IBM，让我略有迟疑，当时看似经典的理论，长远看会好吗？

　　●写得实在~

　　●推荐。

　　●大公司转型案例书

　　●好老的书哈哈

　　《谁说大象不能跳舞》读后感(一)：我的疑问

　　1. IBM如何在研究投入很多的情况仍然盈利？

　　2.郭士纳是非技术出身，如何管理一家技术型的公司？

　　3. IBM是以客户为导向，而APPLE则是相反，IBM如何面对这种挑战？

　　4. 一家大公司不可避免的走向官僚化，是否真是创业者的坟墓？

　　《谁说大象不能跳舞》读后感(二)：大象能跳舞不是偶然的

　　看完这本书的感觉是——郭士纳就是一个现代经理人职业发展的理想模版：

　　1.学校出来（哈佛商学院）进一家咨询公司（麦肯锡），完成一次理论到现实的转变，学会分析企业并积累经验，慢慢就有了一些想法（他花了9年）

　　2.进入一家叫做运通的公司和随后的RJR纳贝斯克，让自己的想法有了实现的平台，当自己对自己的经营能力越来越有信心的时候，就要在有生之年寻求更大的舞台——

　　3.IBM

　　这本书就当时整个IBM的情况向你娓娓道来：从现象到本质，都很精彩。但是就自传而言，我相信IBM期间的经历是郭士纳人生中最精彩的一段，而我也想知道作为个人，他整个人生背后的改革，文中也有提及，奈何本人生性愚笨，所获不多。

　　《谁说大象不能跳舞》读后感(三)：《谁说大象不能跳舞》

　　随着在云活的工作经历，我重新翻开了这本尘封10年的书，毫不夸张，真的有10年有余，这本书承载了我的第一次线上购书的体验，当时是在当当网买的，当时是看了亲戚中大MBA总裁班推荐的书单，这本书在第一本，也因为卡在了这本书，所以正本书单都没有继续读下去了。这段时间断断续续读完了这本书，这期间也目睹了云活走向结束，虽然书中所述IBM的大象企业情况与云活初创企业大相庭径，但是还是有很多干货可取的，特别是其中的管理学思维，看着郭士纳是怎么一步步把IBM从一个类似于中国老国企的那种氛围中解救出来，实施了很多政策，打破了很多IBM原来习以为常的陋习。我估计郭士纳写这本书的时候也没想到往畅销书来写，因为语言非常生涩难懂，读的过程中有种读学术文献的感觉，为了能保持阅读，我同时也买了kindle上的电子版，双平台换着看，但是还是觉得很多管理哲学仅适用IBM这样规模的大企业，也许在他的位置对这种管理思维有着更深刻的体会吧，总体来说，是干货满满的一本书，读完之后，我在考虑是否要继续重启该书单？

　　转自网易博客 2017-01-26 01:10:10 文章

　　《谁说大象不能跳舞》读后感(四)：读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议

　　郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。

　　郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远。不过有意思的是，数周以后，也还是跟这群人开会，郭士纳改穿白衬衫时，其他人也穿了其他颜色的衬衫。不知道这个细节是否印证了郭士纳后来说的：公司文化常常是某个领导人影子的延长。

　　郭士纳很看重和管理班子的第一次见面，虽然也许其他人只把这看作是一个相互认识的机会，郭士纳更希望这是为他的新同事制定一个新的日常工作日程的机会，他希望尽快地进入工作的状态。整个会议或许可以分为三部分：

　　1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。

　　2、5个90天内的优先性任务；

　　3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。

　　这次会议无疑是很重要的，郭士纳在回顾他在IBM这9年任期中所持的观点时，他惊讶的发现，他这9年来所做的事情基本上在这45分钟的会议上几乎都讨论过了，也几乎都变成了现实。为此，郭士纳甚至说：“我多么想就此结束本书的写作啊！”

　　在阅读这一部分3页纸左右的内容时，我花了大概1个小时的时间反复阅读和思考。我沉迷在郭士纳的这次首次演出，尤其是认真地逐字地理解郭士纳介绍他的管理哲学和管理实践，一个务实的、以解决问题为导向的领导人跃然纸上。请看我的一些摘录：

　　＞＞我按照原则而不是程序实施管理；

　　＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

　　＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

　　而郭士纳提出的5个90天的优先任务，也让我深为佩服：冻结流动资金（保证公司运作）；确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；开发一个中期的商业战略（展望未来）。先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的发展做准备，郭士纳的思路很清晰。

　　给高级经理们布置作业，是为了广泛了解现状，也是要了解这些高级经理们各自的想法，郭士纳要找到下一步的行动计划，也要找到能帮助他的人。

　　我在前面用了“沉迷”这个词来表达我阅读这一章时的状态，确实如此，郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。

　　然而，随着我把这本书一直看下去，我很快发现，我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。方向当然是重要的，然而在正确的航线上翻船的事还少吗？在这本书后面的内容里使我相信，能在那45分钟把关键问题都提出来的人会有很多，但真正能解决这些问题的也许只有郭士纳。幸好郭士纳不是真的打算就此搁笔，演出才刚刚开始呢。

　　这一章的结尾是这样写的：

　　quot;我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？"　　

　　2003年4月28日广州

　　首发于栖息谷，转载请注明。

　　《谁说大象不能跳舞》读后感(五)：《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一

　　很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。

　　前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。一天后我收到此书时，信手翻开，没想到是这样吸引着我。一般我看书都喜欢快速地看一遍，再决定是否回头细看，然而在看这本书时我情不自禁地不断地放慢速度，反复地想象郭士纳当年的情景和咀嚼一些值得玩味的句子。看书之前我还有一些担心：会不会这位IBM前任CEO不自觉得籍此书去为自己的辉煌经历建碑立传，或者在为IBM做宣传。不过在我只看了三分之一的时候，我已认为无论是IBM和郭士纳都不需要这样的锦上添花，而驱动郭士纳决定写他第一部也是最后一部书的动力，是在于让更多的人知道如何把大型的传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业。这是“公众要求”，也是他认为自己应该做的事。在朴素的文笔、平和而有条理的叙述后面，我感觉到这不是一本自传，也不完全是IBM的某段历史纪录，这是一个绝佳供大家学习的企业变革MBA案例。

　　以下，让我开始记录我的读书笔记吧。

　　引言

　　在这里，郭士纳简单扼要的介绍了他加入IBM前的经历，有一些关于他对自己某段职业经历所积累的经验的句子是值得注意的。毫无疑问，这些经验对于他此后在IBM的变革中发挥着重要的作用。

　　quot;在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。

　　在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。

　　在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中。"

　　我认为，郭士纳在运通公司的11年经历对于他在IBM变革中说起的作用是最重要的。因为运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使郭士纳虽然不懂技术却可以驾驭IBM，因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。

　　在IT行业，技术的变革拥有无以伦比的力量，一个划时代的技术更新往往会改变整个行业的格局，也推动着客户业务的变革。技术变革的力量使人们在适应新技术的过程中不自觉地形成以技术为中心的观念。其实技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。而当这种舍本求末的观念带来了商业的停滞或倒退时，人们才会去重新反思最基本的商业理念。我们看到当IBM曾经以强大的技术优势使它的客户总是被IBM所引导时，就产生了以技术为中心的导向。所以IBM在二十世纪九十年代初陷入危机，就是在其以自我为中心、以技术为中心的运营在面临产业格局发生巨变时不能适应新的市场竞争。郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。在这个过程中，一个不懂技术，却很懂得客户需求的人，无疑会比一些技术狂热者更清醒一些。

　　第一章 IBM情缘

　　这一章说的是1993年IBM四面楚歌时，郭士纳怎么被说服接受IBM的CEO职务。值得一提的是郭士纳最后被说服的那个下午：

　　quot;伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。

　　墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。"

　　在这一段，我感受到了如何“动之以情、晓之以理”地说服别人。虽然，搜猎委员会也许是因为所圈定的候选人都不愿接这个烫山芋，所以对郭士纳如此下功夫。然而他们所列举的理由确实是入情入理的，事实也证明，郭士纳的确是合适的人选，这也是他被说服的原因。

　　2003年4月22日广州

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