《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》是一本由著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》读后感(一)：第二章 Critical Few

　　关键少数分为两类

　　1，管理人才

　　2，关键岗位人才

　　关键少数占10%

　　我自己有个比喻，关键岗位的人才就像小鸡，全部孵出来已属不易，在成长过程中又很容易生病夭折，最可怕的是，好不容易翅膀长硬了，要么自己飞走，要么被隔壁的老狼调走。最后能每天稳定下蛋和熬成好鸡汤的鸡，太少了。

　　所以是，critical few ：)

　　《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》读后感(二)：第一章 三个困惑

　　1，不确定的VUCA时代，如何让企业进行人才规划，现在很少提10-20年规划，3-5年已经算长期战略规划。很多公司直接就做一年的战术部署和目标达成。对于慢工出细活，百年树人的人才发展，也需要更加敏捷

　　2，Borrow/Build/Buy？鸡蛋不放在一个篮子里，怎么放，标准是什么？

　　3，关键人才缺失，普通员工冗余，颠覆性技术令得低技术含量的工种冗余，而大数据，AI，物联网的顶尖人才又稀缺和难以培养和招聘。如何提前布局，如何justify ROI？

　　《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》读后感(三)：人才供应链，迈向理想化人才管理

　　曾经一位企业的VP问我：你认为理想化的人力资源是一种什么样的状态？我想了一下曰：人力资源的数量和质量与业务发展的节奏相匹配。现在回想起来其实这就蕴含了人才供应链的核心思想。 为什么需要人才供应链的思想？主要原因是因为在多变时代下，我们进行人才培养，有以下的挑战:一人才结构性失衡；二人才培养的滞后性，如何平衡收益与成本之间的关系；三人力资源的预测与前瞻性。那么如何解决以上问题。本书作者认为人才供应链是有效的解决途径。 何为人才供应链？其实人才供应链是借鉴了精益生产的JIT生产方式，通过人才规划，人才招聘，人才培养和人才的供给等全流程的管理，为业务发展提供合适的人才。 本书梳理了人才供应链的四大支柱十项修炼，其中四大支柱指的是动态短期的人才规划，灵活标准的人才盘点，ROI最大化的人才培养，无时差的人才补给。结合这四大支柱，作者给了十项落地指导方针，具体不再赘述，有兴趣的读书可以买书一看。在这四个支柱里边，我认为作者思考最成熟的是第二个支柱：人才盘点，阐述的解决方案是比较系统落地 ，而其他三个维度感觉探讨不够深入。

　　如在人才规划里，作者认为三图一表是人才供应链管理的基础，其中三图一表指的是战略地图、人才地图、学习地图和技能矩阵表，非常系统化，但显然这样做的成本比较高，比较适合大型企业，对大多数的中小型企业而言过于理想化。同时，本人认为人才规划很重要的一项工具是人才数据的分析，但作者在这方面着笔不多，略显遗憾。（当然人才数据分析本身也是一个比较大的话题。）

　　在ROI最大化的人才培养里，作者推荐测训一体化的人才培养方式，但这只是培养人才众多途径里的之一，研究表明，更有效的方式是熔炉和岗位历练， 但作者在这方面没有系统阐述，略显不足。

　　同时在无时差的人才补给里，作者认为得校园招聘者得天下，本人认为此观点略显偏颇，塑造雇主的品牌影响力，从能够吸引更多优秀的人才，个人认为此工作比校园招聘更重要，何况校园招聘也只是选择人才的途径之一。

　　瑕不掩玉，本书虽然感觉还有阐述不到位的地方，但人才供应链的思想有助于我们从业务角度来思考人力资源的工作。另一个角度此书也是国内人力资源领域难得具有原创性的书籍，推荐一读。

　　《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》读后感(四)：人才管理的闭环思维

本书阅读目标：了解人才供应链管理模型的内容。

　　人才供应链思想产生的背景：

　　2008年由沃顿商学院Peter Cappelli教授提出，后由许锋博士在国内逐渐完善和本地化。用PEST模型分析理论背景可以发现，世界政治格局出现联盟倾向，一个团体与另一个团体竞争，而且经济危机的出现既改变了原有的发展轨道和发展速度，又产生了移动互联网这个超级行业。移动互联社会和最大特点就是变化和不确定性增大。中国内地的人口红利出现拐点，85-95年代出生的青年军陆续登陆职场，这批人不再像70-80那样追求生存和金钱，反而以自由和个性作为职场标签。

　　于是，在人力资源界很多从业人员发现原来被老板高度认同的X年规划、稳定发展的操作手法逐渐失灵，死保的人员异动率再也无法控制，人才供应链这个管理思想恰逢其时诞生了。

　　知识点

　　１、什么是人才供应链

　　人才供应链理论借道现代供应链思维，结合了精益管理（JIT）和敏捷管理思想。现代供应链面临的两大难题是需求的不确定性和供需成本的平衡。比如，以前市场竞争并不激烈，产品需求也更容易被预测，企业可以通过建立超大仓库囤积大量货物，因为他们有信心把产品都卖出去；但当下这个时代充满了不确定性，我们需要快速地去预见需求变化，并据此调整产品，而“大量库存”则容易使企业陷入困境。同样，人才需求预测相当于产品需求预测，正如我们现在不需要大量储备来满足人力资源需求，因此人才供应链思想中，最重要的一点就是：以最低的成本，找到最合适的人才。

　　它把人才类比为产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。简单地说，人才供应链管理就是企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。

　　２、人才供应链4支柱和10修炼

　　人才供应链的四个支柱分别是人才规划、培养、盘点、补给。熟悉人才发展（TD）的人力资源同行应该对这个很熟悉，所以我说这个理论借道“供应链”思想是有原因的，它用一个框架整合了几个人才管理的必要步骤。需要重点指出的是，人才供应链聚焦的人才是关键少数，一类是管理人才，一类是关键岗位。

　　1）支柱一：动态短期的人才规划

　　我们在开篇背景中有交待，中长期人才规划受到的外部挑战越来越大，所以动态、短期的小而美规划逐渐成为HR的日常工作内容。

　　修炼1：三图一表是供应链管理的基础

　　战略地图是进行绩效管理和达成战略共识的工具，可参考学习卡普兰的《战略地图》；

　　人才地图分为外部和内部人才地图，外部人才地图常用于招聘，内部人才地图是培养和发展的管理工具，比如人才盘点后的九宫格、继任计划表等，记录人才的基本信息、优劣势、发展现状等数据。

　　学习地图是根据岗位职责或任职资格等胜任模型工具制定出来的学习内容、学习渠道、学习标准等指引性文件，个人提升时可以一对一参照地图内容定制学习计划。所以学习地图与传统培训最大的不同就在于，前者是以个体为发展主体，靠自我驱动完成知识/技能/能力的提升，后者则让学习者处于被动地位。

　　技能矩阵表是一个团队建设工具，目的是评估一个角色或小组是否具备胜任工作要求的知识、能力等，以方便决策该派谁去完成一个任务。

　　修炼2：岗位人才画像是人才供应链的核心

　　人才画像简单说就是企业的人才标准，包括冰山模型中的知识、技能，也包括冰山下的价值观、特质等素质。

　　岗位人才画像的构建过程可以参考素质建模流程，基本操作手法都差不多。

　　修炼3：人才冗余的风险高于人才不足的风险

　　现代知识型员工的工作分析越来越不好判断工作是否饱和，所以作者提出根据工作综合价值来评估是否冗余。这需要运用一些人效数据来辅助判断，比如人均产值、人均利润等与同行比较。一旦决策出数量或结构性冗余的结果后，管理者要敢于定期清理小白兔和老白兔。

　　2）支柱二：灵活标准的人才盘点

　　修炼4：利用人才盘点重构组织能力

　　人才盘点的目的是掌握人才现状，比如数量、质量、结构等，为进一步培养发展、继任计划等提供依据。如何实施人才盘点呢？推荐相关人才盘点类专业书籍。

　　修炼5：打造高潜人才梯队

　　人才梯队建设的第一个偏差是高潜人才识别的偏差。伯乐之所以为伯乐，就是因为他能通过外观、声音、颜色等信号去辨别一匹马的优劣，而不是看它会不会拉车。遗憾的是，千里马常有，而伯乐不常有。作者把高潜分为高潜因素和高潜驱动力两个部分。

　　高潜因素是个体面临未知、不确定的环境和新的挑战时解决问题的能力，能有效预测个体发展的长远性，包括自我学习力、多角度思考、人际敏感度和情感成熟度。自我学习力是知识入口，他是个体在好奇心和兴趣的驱动下发展的基础；多角度思考是个体多维度、多领域进行信息搜集和分析判断的能力；人际敏感度是尊重他人，与人合作发挥出团队力量；情感成熟度是应对困难，特别是从挫折中迅速恢复。

　　高潜驱动体现的是个体在意愿上的积极性，是激发潜力的重要内在因素，决定个体心态上是否将挑战视为机遇，其自身是否真正愿意向上发展。相比一般性人才，高潜人才有其独特的驱动力因素，包括积极性、成就、多样性、权力导向、灵活性和独立自主。

　　高潜因素和高潜驱动力缺一不可、相辅相成。

　　3）支柱三：ROI最大化的人才培养

　　修炼6：测训一体化的人才培养

　　测评后能诊断出哪些需要培养，也就是说具备靶向、精准培养。这一步可以对标学习地图进行测评。

　　重点关注人才发展的3A理论：Awareness/Acceptance/Action。个人在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升。

　　修炼7：预测性的方式培养通用能力，JIT方式培养专业能力

　　通用能力的培养周期比较长，需要前置性、预测性培养；而专业技能培养周期短，实践性强，是在人才进入某类岗位之后再进行Just-In-Time培养。专业技能可以使用技能矩阵表，采用小批量、多频次的培养方式。

　　4）支柱四：无时差的人才补给

　　修炼8：选比育重要

　　这个观点在HR中应该形成共识了吧？换句话说，培训能解决的问题有限，如果选一个会上树的，猴子远比鸡好使。

　　修炼9：得校园者得天下

　　校园招聘至关重要，这个结论毋庸置疑。作为人才供应链的源头，校园招聘是企业给自己增强造血机能的最佳途径。

　　修炼10：没有今天的无时差，只有未来的无时差

　　无时差的人才补给，也是以需要的时候再生产为指导，在公司有人才需求的时候，我们期望以最少成本快速地实现人—岗匹配，没有人员冗余，也没有人员短缺。对于企业来说，最佳的人才供给状态是我需要什么样的人，马上就能找到什么样的人，也就是在正确的时间，把正确的人放在正确的位置。

　　什么是正确的人？正确的人就是高绩效的人

　　什么是正确的时间？正确的时间就是岗位需要的时间，当一个岗位产生了人才需求，最正确的时间是越快越好，但是不同的岗位有不同的重要紧急程度。从整个公司层面上来说，只要人才的供给时间考虑到优先顺序，由人才需求拉动，快速地供给，这就是正确的时间。。

　　什么是正确的位置？正确的位置就是人—岗匹配。人才的供给能够满足岗位所需的人才标准（高绩效岗位人才画像）。

　　感悟

　　敏捷的迭代思维比严谨的中长期规划更适合企业生存环境

　　“不确定性”是当今商业时代的一个不可否认的事实，关键在于我们是否意识到这一点、并作出一些尝试，而不是无视它、认为它并不重要。

　　过去老板们擅长的中长期规划频遭打脸，做一份漂亮的规划报告并不能控制企业这艘大船了！我们必须摒弃一种自信：一切尽在把握，我们能够确切预测人才需求！预测、尤其是长期预测，是不可能做到完全准确的。企业在发展中，是不是遇到一只、两只黑天鹅，我们必须能分清什么是能预知的、什么是未知的，当世界变得不可预测的时候，我们需要具备应变的路数。

　　一直在关注许锋博士写得系列书籍和他的倍智公司。人才供应链的理论模型从诞生到在国内落地，从简陋到现在模型的日益丰满，很欣喜国内同行给予的贡献。