《技术领导之路（中英文对照）》是一本由Gerald M.Weinberg著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：482，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《技术领导之路（中英文对照）》精选点评：

　　●有所启迪

　　●元学习，跳出自己熟悉的领域，去接受变化带来的挑战，螺旋成长。什么是领导力，确实我我们或者是心理学家眼中的样子吗？在不同的情境下领导力会有不同的展现。

　　●余晟翻译的中英文双语版 尝试着精读一下

　　●思路，意识，技巧

　　●一般，一般

　　●虽然是已经绝版的书，剩下最后几章因为电子版缺失掉没看到，但不失为一本很棒的书。领导一个组织，其实就是领导一群人，成功的关键是把每个的人性放在第一位，人才是你的工作，其他都是次要的。优秀领导本质上就是一个组织的灵魂人物。

　　●没读完……也算读过吧→ →

　　●记住了MOI的平衡

　　●非常不错的一本书，对于做管理和做技术的都推荐看一看。什么是技术领导？如何成为技术领导？如何应对成为领导之后的种种问题？看完本书后你会有自己的答案~

　　《技术领导之路（中英文对照）》读后感(一)：值得再读

　　很特别也很赞的一本书，其实不只是about tech leader之类的，很多的关于个人成长的思考和智慧在里面。不是励志书籍，是催人思考的人，幸好也不枯燥。（douban很奇怪，为什么老说我的评论太短了呢，真是搞不懂）

　　《技术领导之路（中英文对照）》读后感(二)：可读，但可读性不强

　　全书的价值在于提出了MOI模型，即

　　激励

　　组织

　　创新

　　三大块内容。

　　但是不知是否是中文版的原因，行文比较晦涩，读起来不是很舒服。没有一种引人入胜之感，有些段落感觉作者说得很拖沓，有些段落又缺乏逻辑连贯性。

　　总体来说，应该适合有一定的团队领导经验的人阅读，但并非是一本参考书之类的书籍

　　《技术领导之路（中英文对照）》读后感(三)：亮点很多，值得多读几遍

　　解决问题的领导的全部目标就是：创造一个环境，其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需要亲自解决问题，作出决策，再执行。

　　其实，这本书是有实用方法在里面的，并非如很多人所说，没有具体的实际操作方法。

　　个人认为第13章写的有点牵强，其他章节写的都很不错，你总能在其中发现一些亮点，有些可能你已经了解，但是没那么深入，温伯格为你娓娓道来。

　　值得多读几遍。

　　《技术领导之路（中英文对照）》读后感(四)：一本简洁又注重实效的领导技术提升书籍

　　比较难得的针对技术管理提升的书籍, 提出了MOI(激励,创新,组织)三个方面, 通过实际的方法来提高自己的技术领导能力.

　　- 以产品最终交付为导向

　　- 团队的支持: 如同团队的顾问, 负责激励团队促进团队活动,并能够以流程导向的方式组织团队的工作

　　- 如何让员工达到自己的期望？ 软件团队如何制定”你”的要求

　　- 如果不能从帮助团队获得满足感,那么就不要成为一名领导者.要负责为团队成员清楚障碍,让他们的工作进入正轨.

　　- 将自己视为其他开发人员的导师. 技术领导者同时也是首席工程师,在开始和结束时为团队成员提供帮助. 技术领导者是架构师. 当解释系统或代码的行为时, 能够快速改变高度;当同开发人员调试问题时, 要能够深入技术细节; 当向CEO解释计划或成本估算时，能够在一个更高的层次上谈论系统.

　　- 要谦逊与诚实

　　- 保证产品的卓越性: 需要对团队产出物的技术卓越与质量负责, 并围绕这两点开展团队这方面意识与能力的扶持实施监控.

　　- 创新: 在团队活动中提出新方法新思路, 并鼓励团队成员进行新东西的促进拓展

　　- 组织能力: 需要对团队积累的知识和信息进行组织, 并且在任何时候团队成员需要这些信息的时候提供出来. 其中包括技术信息, 流程信息. 需要投入大量的时间对这些组织数据的行为进行监督与培养.

　　- 志气与氛围

　　- 团队的价值何在？ 是否可被替代, 是否有核心竞争力？

　　- 如何管理员工的流动(离职,新到): 如何正确面对员工离职

　　《技术领导之路（中英文对照）》读后感(五)：技术领导者的MOT模型

　　技术领导者的全面模型（MOT）：突出“选择”与“发现”

　　M：激励(motivation)——奖励或是磨难，用来激励或惩罚相关的人

　　O：组织(organization)——现实的组织结构，将想法化为实践

　　I ：头脑或创新(ideas or innovation)——种子，对未来图景的想象

　　子模型一：解决问题

　　1. 理解问题（understanding the problem）

　　2. 管理思维（managing the flow of ideas）

　　3. 保证质量（mantaining quality）

　　子模型二：创新

　　1. 创新的三大障碍

　　1）不能从旁观者的角度去认识自己。

　　2）没问题综合症（NPS），欺骗自己，以为早就知道所有问题的答案

　　3）教条主义，认为一个问题只有一种解决办法

　　2. 提升创新能力：

　　1)任何实际问题都存在另一个解决办法，只是目前没人知道；

　　2)创造性的错误：错误是机会，是想法

　　3)希望保密的想法通常并不值得偷窃，值得偷窃的想法通常是被客户认为无关紧要的想法

　　4)综合：将两人的争论综合成第三条路

　　子模型三——激励：始终真诚（无论是否刻意）

　　I 交流

　　1. 交流可能导致的结果

　　1）开创新的可能

　　2）强化旧的可能

　　3）激活生存规则

　　4）增强攻击性

　　5）加重痛苦

　　2. 交流的过程：假定消息的真正内容为A

　　1）感官接受（sensory input）：接受过程可能会丢掉一些信息，信息的表达内容也会受到信息表达方式的影响，消息变成了B

　　2）解释（interpretation）：根据自己的经历对B而不是A进行解释，结果是可能导致多种解释,消息变成了C

　　3）感受（feeling） ：对C产生了某种感受D

　　4）对感受的感受（feeling about the feeling）：对感受D的反应变成了E

　　5）防卫（defense）：选择是否进行防卫？选择哪种防卫方式？F

　　6）发表意见的规则（rules for commenting）：根据自己的一些准则决定回应内容G

　　7）输出（outcome） ：输出的消息H实际上掺杂了B-G

　　3. 导致交流发生问题的5个主要原因：

　　1）接受差异：双方没有以同样的方式接受表层交流，因为人不同，接受也不同

　　2）时间错误：转换涉及过去或未来发生的事情，这些事情与正在进行的交流没有逻辑关系

　　3）地点错误：转换涉及一些其他的情景

　　4）人物错误：这种转换关涉到其他人

　　5）自我评价：我关于自己的感觉，对于我的反应有很强的影响，但是你并不能直接知道我的这种感受，无论是平时还是现在

　　II 帮助：十大经验法则

　　1）关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择

　　2）如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力

　　3）有强大技术背景的人可以吧任何任务斗转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情

　　4）不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择

　　5）如果你不能提供什么实质性内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们

　　6）面向任务的领导往往高估了自己的成就

　　7）我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来

　　8）如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”。（也就是说在复杂环境下，大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置，否则就不可能完成任务）

　　9）要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制

　　10）如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。

　　子模型五：有效组织

　　1. 有效组织的三大障碍：

　　1）抓大目标：忙于做大事，没有时间来做那些组织本来应该做的事情

　　2）把人当机器：人非机器，可能按照你的表达方式去做而非按照表达意思去做

　　3）亲自动手：领导者的任务是创造环境，而非替他人完成任务（除非关系存亡）

　　4）奖励低效的组织：真正的组织是缺乏艺术和激情的，我们热衷奖励那些问题不断，但决策经验丰富的组织而非那种能够避免问题的组织（沉静型领导）

　　2. 学习成为组织者：

　　1） 观察 —试验 —寻找差异

　　2） 入门级观察者通常会混淆真正的组织结构和表面上的权利结构

　　3. 有效组织的形式：

　　1） 各自独立解决（Individually）

　　2） 投票（Voting）

　　3） 强势领导（Strong leader）

　　4） 一致意见（Consensus）

　　子模型六：个人成长

　　1. 螺旋式循环上升

　　1）经历高原：慢速增长

　　2）经历低谷

　　3）从低谷到新的高原：实现快速增长

　　2. 了解自我：写日志

　　1）我的情况如何

　　2）我每天做什么

　　3）我的感觉如何

　　4）我如何发现他人对我的反应

　　3. 描绘事业线，量化你的事业，在时间轴上标出你的人生曲线，可以得到以下结论：

　　1）重要的不是事情，而是你对事情的态度。

　　2）成功可能滋生失败

　　3）每个成功的技术领导都具有远见：拥有你才能贡献的特殊成分 ，是培养眼见的关键

　　4）缺乏远见的人对他人没有什么影响力

　　4. 正确看待力量

　　1）力量的来源：技术、关系、专业技能

　　1）从关系的角度看待力量

　　2）在遇到一个获得力量的机会，先问问自己到底要用这种力量干什么

　　3）在组织中，完成力量的转换

　　4）避免专业力量所带来的锤子效应

　　5）成熟强调的是交际和沟通的能力，技巧则是次要的

　　5. 你的支持系统：支持是互惠的

　　1）来自技术资源支持

　　2）来自批评的支持

　　3）对个人成长的支持

　　4）对个人健康的支持

　　5）对情绪的支持：你倾诉的对象

　　6）对精神的支持

　　6. 从元规则到指导准则

　　1）界定规则（我必须帮助所有人）

　　2）找到这条规则与自己无意识心理相协调的理由，每一步做出微小的改变，直到新规则形成

　　3）将命令转化为选择（我可以时刻帮助任何人）

　　4）从确定性到可能性（我可以在某些时刻帮助任何人）　　

　　5）从通用到非通用（我可以在某些时刻帮助某些人）

　　6）从普遍到特殊（我能在某个时刻帮助某些人，当…）

　　形成最终规则：我能在某个时候帮助某些人，他们明确要求我的帮助，我有能力帮助他们，我有资源帮助他们，帮助他们让我感觉很好，我选择帮助他们，我能承受帮助失败的结果