《释放潜能：平台型组织的进化路线图》是一本由穆胜著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：59.80元，页数：311，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(一)：作者有落地项目吗

　　为什么没有大量具体案例，是不是根本没有落地实行过？作者搞咨询行业多久了，理论落地才是咨询的意义，写一本满篇理论的宣传稿给谁看啊？！浪费我时间。

　　提炼海尔的平台型组织进行推广到互联网企业，是不是说明这种组织结构根本不适合传统的实体企业？别跟我说海尔，海尔这种抛弃了实体的企业，捧着所谓的先进理论到处宣讲，这种企业根本不被市场认可。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(二)：平台型组织已来，激励个体释放组织潜能

　　值得深读阅读。

　　一直觉得组织这事离自己很远，直到在两家上市公司工作一段时间后，才发现两种不同的组织模式给企业带来的改变。一家是某港股物业公司，虽在传统行业但干着互联网的事情，利用互联网平台模式，将物业公司打造成线下的流量王国；一家是A股金融IT公司，虽处在炙手可热的金融科技领域，但组织模式显然不符合发展的要求，尽管通过平台子公司的模式进行了改善，但具体到个体层面，激励机制仍然不够。

　　百思不得其解，直到看了穆胜博士的这本《释放潜能-平台型组织的进化路线图》，才明白问题到底出在那里，以及未来可以优化的路径，感谢作者深入浅出的阐述，受益匪浅，值得深读。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(三)：书评

【我的评价标准】文笔逻辑尚可、有所收获➡️值得一读/4星推荐；低于4星者均不值得读全书。

【书评】

本书值得一读，有收获

1、作者是业内人士，有自己的咨询公司。出书挺高产的，近几年几乎每年1本。专业可信度高

2、本书的逻辑线是：

为何要转型平台型组织、什么是平台型组织、如何转（篇幅不多，基本是以海尔为例）、平台组织到生态组织。

3、理论论述方面略啰嗦，本书的案例主要以海尔为例，算是一本理论推演为主的书。

4、我觉得收获最大的章节是《第14章打造平台型组织的七大陷阱与解法》和编外篇（作者与张瑞敏的对话原文）。

在对话中张瑞敏解答了一个我很感兴趣的问题，「有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的金字塔组织基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办？”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。」

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(四)：在以经验说话的领域，不谈经验谈学术的都是耍流氓

　　1. 前半本就是竖个稻草人（金字塔组织）来攻击一通，显得自己在经营战略领域很有一套似的。但是搞战略是拿项目经验说话啊！

　　一眼扫下来没有看到作者有任何实际的落地项目，鉴于作者说自己带过咨询团队也进入企业做过顾问，那应该是有搞过项目的，那么只能推测他很可能是搞砸了。

　　2. 所有论证都建立在虚假两难的逻辑谬误上！前一句举例说中国式管理好糟糕，阿米巴都被你们玩坏了；后一句马上胡吹乱侃自己的平台式管理模式是解决所有问题的神器，并祭出海尔和华为的做法印证自己的观点，证明自己说得有多对！

　　先不论海尔和华为是不是平台管理模式（毕竟这模式是你自创的嘛）。关键是海尔和华为是在你的主导下成功转型的吗？

　　这就像王传君演《我不是药神》被封神后，金世佳发微博说 “ 我曾嘱咐过他，演员一定要以演技说话” 同样的既视感。

　　就像我买了一只股票赚了钱，你突然跳出来说“小爷我当初建议你买股票，看看我说得多对！”

　　3. 你说的都对，但你说的都是没用的废话！讲了一通一通的大道理，引用了挺多的历史故事和学术期刊内容，但看完对实际工作没有任何帮助，因为全是理论理论理论！

　　理论在逻辑上必然都说得通，然鹅要想在复杂的现实情境中施行，还需要进行无数取舍。完了你得进行后续验证吧，这不得做好些个精细控制下的双盲实验？

　　国外的战略咨询者把这行比喻为前沿科学，是因为它真的需要科学的方法来验证积累，然鹅国内学者读了几本理论书就开始写书包装自己了！？

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(五)：释放潜能

　　曾几何时，我们生活在一个快乐的年代，我们只需要按照计划行事，一切的衣食住行由政府或者公共力量搞定，但是市场经济扫荡下的社会，我们发现商业逻辑早已偏离了轨道，连同的是组织逻辑。

　　商业逻辑与组织逻辑的共同点，是它们都是逻辑，逻辑就是一种规律和流程，让你不得不服从大众的选择，面对时光的选择。但是商业逻辑与组织逻辑还是有差别的，我们只有做到了后者，才能将前者有效地改变或者说是重组。

　　权责利，是管理的工具，这是传统社会的定论，在这个创新创业的年代，权责利改头换面让我们招架不住，不是说八零后九零后就一定是垮掉了一代，但是他们毕竟不像前辈们能知暖守饿，一辈子为了父母为了国家为了子女能如同机器的螺丝一样，始终是那样，他们渴望改变逻辑，但是在资源有限的情况下，他们暂时的屈服是为了更强烈的反抗。

　　供给侧改革，也是这样，在经济学的视野中，我们除了供就是需，但是进入管理的殿堂就需要考量供求的平衡与创造了，我们读了这本书，目的不在于悲叹人心不古，而是为了有些实战的说教，让我们的企业真正地整合前台、中台、后台，让劳动者和资本提供者能和谐地坐下来，心平气和地谈一谈，更好地提升协作的效率和发展的质量。

　　红利会有的，只是你能否看清平台型组织的进化，正如动车组的出现并不必然淘汰绿皮车，我们站在一个新的起点，发展的是一项新的事业，除了满天激奋的干劲与力量外，我们不需要从时代与现实中汲取智慧吗，做一个成功的企业家好过一个平庸的打工者。

　　是进是退，只看此书读者的领会了，所谓师傅领进门，造化看大家。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(六)：告别金字塔组织

　　注意!!!!!

　　这不是一部励志的书籍

　　《释放潜能》是一本讲管理的书

　　真是让人意想不到。

　　本来我是冲着名字来的，结果歪打正着，发现从管理学的角度来说，这是一本非常不错的书。

　　本书作者是穆胜博士，我知道他是之前看过他的一篇文章，其中他说的一句话让我印象深刻---人人都是自己的CEO,他是一个做企业管理研究的人，他在研究的过程中总结出了推动企业转型的若干工具，并把这些宝贵的经验都放到了这本书里。如果说他的云组织更多是对形式的判断，那这本书就是对落地方法轮的阐述。这本书的研究切中了时代的主题，绝对是企业家和管理者们所需要的。

　　本书以传统的金字塔管理组织存在部门墙、隔热层、小方格怪象等诸多弊端和难题，然后提出以“流程再造”、“KPI管理”、“企业文化”、“中国式管理”、“阿米巴陷阱”、“金字塔组织死穴”等方法仍然无法解决金字塔组织的弊端。

　　最后再祭出大招----“平台型组织”，深入讨论“平台型组织”和“金字塔组织”的利弊，如何从平台走向生态。

　　书中特意以海尔为例，海尔追求的商业模式不是要用别人的平台把货物卖出去，也不是要用自己的平台把货物卖出去，而是用自己的平台为用户提供综合解决方案，形成对于各类场景的覆盖。这和卖货最大的区别在于，卖货会导致红海，走向同质品恶性竞争，甚至有可能压制创新，而提供深度体验将开创蓝海，走向异质品的良性

　　最有价值的我觉得还是书的最后一章----与智者同行。在这章，作者以访谈录的形式记录了与加里.哈默教授及海尔首席执行官张瑞敏的对话。全文有很多干货，比如张瑞敏说未来是社群经济。现在中国商界凡是做线上做得好的，它都不太会做实体。做实体很深入的都是传统产业的，做线上又不内行。这两者之间，其实谁要能把线上线下融合起来，谁就能获得成功。融合就体现在社群经济上。

　　另外还可以从与智者同行里学习到穆胜博士的提问方式，他非常善于总结对方的话语及诱导对方说出重点，让我非常钦佩。特别是下面这段：

　　穆胜博士对张瑞敏说：观察您和海尔很久，我总结了一下，张瑞敏平时就做四件事，您看是不是。

　　第一、 做几张表，这是做机制，做赛道。

　　第二、 开几个会，这事搭建知识交互的场景，主要是说周三的小微战略会，周六的平台主战略会，月度的领域主战略会;

　　第三、 打几个样，就是让雷神等小微真正跑起来，让大家真切体会到机制是什么，资源怎么用；

　　第四、 做文化，《海尔人》每期都是您自己亲自去审读内容的，这让我吃惊。

　　听听张瑞敏的回复

　　“呵呵，说来好像真的是这几件事情，你们做学者的也真会总结。”

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(七)：互联网+时代，具有哪些能力的人才能过得顺风顺水呢？

　　信息瞬息万变的今天，互联网生活早已深入社会的方方面面，在这个互联网+的时代，人真的就会慢慢被取代吗？答案肯定是否定的!那么，具有哪些能力的人才能在互联网+的时代，生活得顺风顺水呢？ 著名的跨界学者穆胜博士在《释放潜能》一书中明确的告诉了我们在互联网+的时代，如何挖掘自己的潜能，让自己成为一个被共享的人。 《释放潜能》是一本高端、专业、实用的管理教程书，它为企业在互联网时代如何更好的发展提供了一套非常实用的方法。我虽然不是做企业的，对书中许多专业术语的理解也很有限，但作者站在时代的前沿，提出了许多前瞻性的观点，对普通的人也是很有借鉴的，因为未来我们都将生活在全新的、开放的时代。 在阅读全书的过程中，我感触最深的就是第12章《云的组织，人的解放》。作者提出了一个崭新的观点“云组织”，也就是“滴滴摇人”。当企业在某一个角色上需要人才了，就可以随时通过企业的云平台“摇”到最合适的人，就像我们平时使用滴滴打车等软件来叫车一样。那么这样的平台就对互联网时代的人才提出了更高的需求，我们每个人都可以选择不同的发展路径。比如有人选择专业精深，他们依靠自己的长板来吸引别人互联；有人选择专业综合，他们充当系统整合者，自己去组合长板。所以，在互联网时代的所有人，都可以将自己放在云端，共享出去，那么你能否被共享出去，就要看你是否具备以下这些能力：第一是精深的专业知识，；第二是复合的知识结构；第三是对接用户的高概念和高感性能力。由此可以看出，未来在互联网时代知识、技能、情商，哪一样都不能少。只有具备这样能力的人，才是今后社会需要的人才，才能在互联网时代更好的生存生活，作为普通人，在互联网时代都可以努力奋斗，提高自己的能力，让自己能共享出去。 在阅读的过程中，我感触较深的还有一点，就是作者反复提及的一句话，“人人都是自己的CEO。”其实这句话的真实意思就是如何让人“自己动起来”。书中提到的未来企业的云组织中，企业和员工之间的关系，不再是以往的雇佣关系了、打工关系，而应变化为合作关系、创业关系、合伙人关系，只有这样的关系，才能真正调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，提高员工创新、创造能力，使企业和员工命运一体，共担风险，共享收益，共同发展。这样的理念也是我们这个时代所倡导的，其实不止企业和员工之间关系发生了根本性的变化，国家与国家之间，各行各业之间，人与人之间都提倡合作、共享、共赢共发展，这也是未来互联网时代的特点。 读完全书，我仿佛感受到了未来企业的强大，通过云组织赋予了企业的新动力，使企业员工成为自己的CEO，推动了企业的发展，正是这样的发展，使企业从上至下，从里到外变得强大，企业可以为用户创造无限的可能，满足用户不断提高的需求，有了这样的企业，有了这样的发展，置身未来的我们将受益良多，未来的生活也将更加丰富多彩。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(八)：管理新范式的有力探索

　　这本书为绝大多数管理者而写，但注定只会对极少数管理者有用。

　　本书立意深远，要干一件大事，要在不断发现问题，而又提出理论、想出办法解决问题的管理进化历程中续写出新的篇章。与以往管理理论迭代、管理模型变更相同的是，作者的理论和模型也是充分吸收了最新的管理实践和探索，包含了对新的管理现象和尝试的洞察。与以往的管理理论迭代、管理模型变更不同的是，作者的理论和模型已经超越了传统范式，以往的管理创新有一个最基本的相同点，那就是大家都在一个同一的范式内部求变革，变革的基础就是对金字塔管理结构范式的认同或者至少是基本认同，所有的变革和创新都只是在结构不变的基础上的调整，无论变革幅度有多大，充其量是对整个管理结构的微调，而大的基础性结构纹丝不动。作者的管理理论为管理带来了新范式，相应的也就给管理带来了新结构。金字塔管理范式带来了效率、控制和秩序，满足了大工业时代的标准化和规模化需求，但是在互联网时代，标准化和规模化显然开始逐渐被扬弃，千人千面、长尾分布、极致个性逐渐成为新的需求特征，而金字塔结构与生俱来的僵化和内部耗散效应与市场和环境需求成为不可调和的矛盾，另一方面在管理学界和管理实践中，哪些试图金字塔范式内解决范式弊病的管理思维和策略并没有达到预期的效果，僵化的问题依然存在，内耗仍然普遍，所以索性打破金字塔范式，构建一种新的管理范式就成为了一个逻辑上成立的选项。

　　管理思想永远来自于管理实践，至少距离管理实践不远。德鲁克的管理思想与通用汽车总裁斯隆的管理实践息息相关，正是通过对斯隆管理实践的归纳总结和模型提取让德鲁克完成了奠定其管理学界地位的《公司的概念》。而作者的管理思想也与海尔张瑞敏的管理实践密不可分。正是海尔张瑞敏多年以来为打破金字塔结构，实现管理转型而不断努力和尝试的实践给了作者在互联网背景下思考管理新思维、构建管理新范式和创建管理新结构的绝好平台和试验田。

　　在海尔“企业平台化、员工创客化、客户个性化”实践的启发下，作者建立了平台型企业的模型，归纳总结了构建平台型企业的关键要素和机制，同时也给出了企业向平台化组织以及生态型组织转型的路线和思路。因为海尔的管理实践还在进行之中，还在不断摸着石头过河，所以基于海尔实践的管理范式和理论也自然远没有到了盖棺定论的时候，可能对，可能错，也可能部分对部分错，对错与否只能由未来的管理实践来检验。但是无论最终对错与否，这本书尽管是为绝大多数管理者而写，但注定只会对极少数管理者有用。因为历史已经无数次证明，在风起云涌的大变革中，真正引领潮流、勇立潮头的只是极少数人，只有这些人胸怀环球，堪称领袖。所以也只有这些人才会与这些新思想共鸣、激荡，做到心有灵犀一点通。从这个角度来讲，这本书所提理念的对与错已经不重要了，真正重要地是这些理念能否启发那些关注并力图解决这个管理问题的管理学界和实践人士，如果答案是肯定的话，那么不管对错与否，这些思想都将成为管理问题得以解决、管理理论得以提升的垫脚石，它的诞生和存在本身就是意义。

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　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(九)：互联网时代的组织转型的一些思考

　　选择看这本书——《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，纯粹是书名对我的吸引：释放潜能，平台型组织。特别是想了解一下互联网时代企业的组织结构与管理，该如何应对发展与变化所需。我对作者穆胜其实并不太了解，然而当读完本书后，我不禁对作者在管理学方面渊博的知识和行业经验所折服。

　　在前期大量的观察和研究的基础上，作者给出了互联网时代组织转型的明确方向，描述了这种组织的具体形态，并基于这种具体形态给出了落地方法论。因此，这本书主要是分为了四个部分：

　　一是分析了企业为何必须走向平台型组织。本部分对传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织弊病的方法论。

　　二是阐述了什么是平台型组织，并描述了平台型组织不同部分的特征。

　　三是提供了如何建立平台型组织的“实施线路图”。

　　四是作者与一些知名企业、大咖的访谈对话实录。

　　这里，我想着重谈谈作者与这些先锋研究者和实践者的对话实录，因为这种对话中，体现出这些领导者的先进思想，同时也体现了作者在本书写作中理念的逐步成熟过程。

　　以作者与海尔张瑞敏先生的深度对话为例。

　　张瑞敏提到“消费者或顾客是无名无姓的，今天我把东西卖给你，明天我就找不到你，用户是长期连接的，是可以获取终身价值的。在互联网时代，用户是商业模式的基础，没有通过与用户的交互摸清他们的需求，产品和商业模式都不会持续。”“做流量是为了卖货，但如果是做用户体验，就不一定光是为了卖货，而是要有深度的交互。”

　　对于凯文凯利的判断，未来最大的电商一定拥有最大的实体店。张瑞敏表示认同，他认为因为实体店能够提供的深度交互和用户体验，是线上无法满足的。实体店不仅是出货的终端，更是服务的终端，能制造深层的用户体验。

　　在对话中，穆胜博士对张瑞敏提到的平台经济模式（社群经济）回应：海尔最求的商业模式不是要用别人的平台把货物卖出去，也不是要用自己的平台把货物卖出去，而是要用自己的平台为用户提供综合解决方案，形成对各类“场景”的覆盖。这和“卖货”最大区别在于，“卖货”会导致红海，即同质品竞争，甚至有可能压制创新，而“提供深度体验”将开创蓝海，走向异质品的良性竞合，一定会激发创新。

　　在这一节的谈话中，我印象最深的是作者提到的两句话：

　　用户思维不仅是互联网时代的必需，其实也是工业经济时代的必需。

　　只有能够与用户同频共振的人，才有资格去定义产品，所有的人只有与用户深度交互才能够同频共振。

　　这在互联网时代，企业不仅是做产品，也是进行组织转型时，需要关注的点。当然，除了以上提到的论述，本书还有很多精彩的内容，总的来说，值得一读。

　　《释放潜能：平台型组织的进化路线图》读后感(十)：“书评人俱乐部”传统管理的转型之路——《释放潜能：平台型组织的进化路线图》

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　　管理二字，在国内真正被当成一门学科，一门专业来对待的时候 还要从改革开放之后谈起。因为在改革开放之前，中国大陆的经济还是计划经济为主，但是从改革开放之后，市场经济的体制已经成为了时代的主导。各类民营企业如雨后春笋般生根发芽，这个时候民营企业家们在公司企业成长到一定规模之后开始意识到了管理的重要性。恰在此时，中国与西方交流的大门也最大化的敞开了。

　　一些经典的西方管理学思想直接被引入到中国大中企业的管理中。随着互联网时代的到来，随着第四次工业革命的提出，随着变化多样的21世纪的到来。传统的管理学模式开始受到了挑战，“去中心化”理念的提出，弹性工作制的提出都是对新的管理模式的种种尝试。

　　由人民邮电出版社出版，穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜编著的《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书就提出了在互联网新时代下企业管理的新方向：平台化。

　　关于“去中心化”的理念相信已经有不少管理者已经有所了解，但是如何“去中心化 ”，传统的管理模式究竟应该如何改变，如何 革新才能够是企业能够长久保持旺盛的生命力和竞争力呢？在这本书中相信能够找到一些启发。

　　本书正文一共分为上中下+编外四大部分23各章节。本书的篇幅不算短，但是作者在书中采取的总分的写作手法，将主要的观点采用醒目用橙色加粗的形式进行突出，方便读者在最短的时间内把握全书的中心。

　　如果对于管理学有一定涉猎的读者相信在阅读本书时会很容易阅读下去。在本书开始部分，作者并没有一来就直接提出“平台化组织”这个概念。而是在第一部分上篇中对现在比较流行的一些管理模式的弊端进行了探讨。

　　在第一部分里面你会发现绝大部分传统企业的金字塔组织的管理模式的典型弊端：部门墙（在职责划分不清的情况下，“交叉职责”就极有可能面临推诿扯皮的现象）、隔热层（产生原因与上下级 之间的权责不明确有关，而这里面的原因则与上级 迷恋权力，‘不愿放权’；不相信下级，‘不敢放权’有关）和小方格怪象。

　　金字塔组织本身的这些弊端也就直接导致了这类企业中员工极易出现的一些共同负面表现：一是员工怨声载道，二是员工怀才不遇，三是员工姿态很高。

　　也有很多企业针对这些弊端做了各种努力，如“流程再造”，引入KPI绩效考核等等，但是这些终究没有起到实际的作用。有兴趣的读者可以在本书中找到原因，正是在此基础上作者适时提出了“平台型组织”的新模式，究竟有什么新特点，就有待于读者在书中细细体会了。