《精益扩张》是一本由[美]Ash Maurya著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《精益扩张》精选点评：

　　●不如作者《精益创业实战》，不过精益画布可以借鉴。

　　●我是精益管理领域的从业者，有自己创业的想法，我看过这位作者之前写的一本书，很实用，看到他出新作了，果断买来，这本书更别致，还是双色的，内容更是精彩，客户工厂蓝图、市场认可度模型、精益画布商业模式等等，给了我很大的启发。

　　●精益，是市场原始掠夺之后的必备手段，本书超多工具，超实用的介绍，再加可读性强，值得推荐。这个开本也很精巧，点赞。

　　●操作性很强

　　●还行吧，毕竟看书看的比较杂。什么书都看。

　　●实操性强到没拿个什么创业项目试试手都不敢说自己完全看懂了…

　　●图文并茂的一本好书，内容丰富，易于理解，关键是相当专业，还有一些新颖的内容，比如市场认可度模型和精益冲刺

　　●这本书作者介绍了一套经过实战检验的创业方法，能够帮助创业者实现高速增长，相信每一位读过的朋友都能从中获得新的启发。

　　●更多适用于IT行业，但有些方法论可以作为快销品创业破局的思路，没有大方向上的差别

　　●thinking by reading，创业者真的要多读书

　　《精益扩张》读后感(一)：“怎么推”运营推广人干货学习交流网站

　　对于初创产品来说，我们作为推广运营，首先明确以下几点 过市场调研的方法找到用户痛点，提出解决方案 根据用户需求，做好需求分析；迅速完成原型，做好设计，快速开发，做好产品测试，保证用户体验 同时建立自媒体通道以及构建增长体系，为种子用户和后期运营打基础； 获取种子用户，跟踪并做好意见反馈，做好数据分析，不断改进和提升产品体验。 ————来自推广人交流网站“怎么推”

　　《精益扩张》读后感(二)：商业模式比较初级的一本书

　　

学到了两个理论：

1、二次逼近法计算LT

2、10倍好模型

第一章：市场认可度即目标

1、在平台型商业模式中，市场认可度不是你创造买方或卖方（上架量）的数量，而是把买卖双方撮合在一起进行交易的数量

2、应该将“经过验证的学习”或“经过证实的认知”视为衡量创业企业发展状况的标准。

3、策略的核心在于选择不做哪些事情。

第二章：利用封底计算法验证商业模式

1、“费米估算法”，或称封底计算法，就是基于问题的假设进行合理的推测，其推测结果在数量级范围内（10的整数次幂）是大致准确的。

2、定价是基于客户的问题（使用价值定位法），而不是基于构建和传递解决方案所需支出的成本（这是成本分析所涉及的）。

3、成本定价法就是先对交付产品所需的成本进行预测，然后基于这个成本价格套一个合理的利润率就得到了产品价格。这种方法往往导致一部分价值未被获取。

4、只要你保证将定价翻倍后流失的客户不超过一半，那就是合算的。

5、更有效的定价方法是价值定价法，也就是不考虑成本结构，只针对客户从你的产品中获得的潜在价值来定价。记住，只要客户认为从你的产品中获得的价值超过他所付出的成本，这就是一个公平的交易。

6、我们可以用二次逼近法来推断用户生命周期价值，而不必等客户生命周期完结：

客户生命周期=1/每月流失率

第三章：创建市场认可度模型

1、精益画布只是描述了你的商业模式，而市场认可度模型说明了商业模式的预期收入。

　　《精益扩张》读后感(三)：仅是一本方法论的书

　　五六年前读过 Ash Maurya 的《精益创业实战》，当时 Lean 还很火，也把一系『精益』相关的书读了；

　　《精益创业》、《精益企业》、《精益数据分析》还有国人自创的《精益招聘》；

　　现在 2019 年了，我还在读 『Lean』，只是这次是《Scaling Lean》，巧合的是作者结合的主题思路是最近刚读完的《目标》。

　　所以这本书相对于几年前的 The Lean Startup/Runing Lean，添加了更多的实操的解法。

　　但是如同挤牙膏似的仅限于更进一步。感觉不是作者意愿的问题，是作者没有经历过足够多和足够复杂的 case，抽象总结是是而非的理论也只能仅限于理论。

　　GO LEAN 框架的强行设定， AARRR 模型的介绍和衍生，甚至于 DAU 分组，已经是结合了他遇到的所有场景。但是对于这个复杂的世界来说，远远不够。

　　所以这类方法论的书有一个最大的问题就是没有大的、著名的成功案例。只是告诉你我这样的方法论是经过深思熟虑的。以及我的试验方法是同理于 XXX。

　　这又是一本营销做得很好的书，但仅是一本方法论的书。

精益创业实战8.8Ash Maurya / 2013 / 图灵文化发展有限公司精益创业8.4[美] 埃里克·莱斯 / 2012 / 中信出版社精益企业8.6[英] Jez Humble [加] Joanne Molesky [爱尔兰] Barry O’Reilly / 2016 / 人民邮电出版社精益数据分析8.3[加] 阿利斯泰尔·克罗尔 [加] 本杰明·尤科维奇 / 2014 / 人民邮电出版社精益招聘8.2张儆 / 2015 / 人民邮电出版社目标8.7艾利·高德拉特 杰夫·科克斯 / 2006.1 / 电子工业出版社

　　《精益扩张》读后感(四)：感觉很有实操感

　　主要还是摘录了书中我觉得不错的内容。

　　【引言】 p11 单一的衡量发展状况的指标，用来衡量商业模式成功与否，这个指标就是市场认可度 —— 衡量一个商业模式从其客户群中获取可货币化价值的能力。 p12 完整的目标应该是：在所有资源耗尽之前，成功打造出可复制并可扩张的商业模式。经验学习是这个过程中至关重要的一个环节，但如果企业不能快速地将这种学习转化为可衡量的经营结果，那就只是徒增琐碎的经验罢了。 p12 科学家从来不认为做试验是最重要的事情。 p13 科学家们先是创建一个模型，然后再通过实验证明（或证伪）这个模型。 p17 本书所教用来有效地定义和衡量项目进展，以及如何与内部和外部利益相关者沟通的六步框架：

Goal：目标Observe and Orient：观察与定位Learn，Leverage，or Lift：学习、利用、突破Experiment：实验Analyze：分析Next Actions：下一步行动

　　【第一章】确定发展目标 p23 创造者的偏见

@徐毅：在《用户思维+》里面描述到了，不要讲工具，要讲场景。

　　24 投资者真正想了解的是：市场规模、潜在利润、门槛优势。 p25 商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获得价值的基本过程。 —— Saul Kaplan，《商业模式创新工厂》 p27 在验证商业模式过程的初期需要做一些实验，以确保你的商业模式能够收获部分可货币化的价值，从而转化为你的收入。 p30 Kathy Sierra对此有一个说法：“要让你的客户变得’了不起’（badass）”。

@徐毅：就是《用户思维+》的作者。

　　30 创造出愉悦的或了不起的客户能让你获得回报。商业的普世目标就是将这一过程重复地、可持续地发展下去。 p31 有效产出

系统思维：生产的速率或一个系统所能处理的吞吐量。Goldratt：系统通过销售创造的收入。

　　32 客户有效产出率就是把非付费的用户转变为付费客户的比例。 p33 基础的商业模式原型：直接型、多方型、平台型。 p34 在直接型商业模式中，货币化价值的直接来源就是用户，也就是后来付费客户。这个简单的过程就是在客户生命周期中实现净收入的过程。 p35 多方型商业模式是一个拥有多方行为主体的模型。其商业目标依旧是创造价值、传递价值以及从用户那里获得价值回报，但是这个价值货币化的过程是通过另一个群体 —— 客户来实现的。一般情况下，用户不会直接用现金货币为产品的使用买单，而是通过某种衍生货币来进行。当产品得到足够多用户的认可后，这种衍生货币就代表了某些客户愿意通过购买而获得的一种衍生资产。

例如，Facebook通过社交网络为用户创造和传递价值，获得用户关注度（这就是衍生货币），然后由广告主（客户）来购买这种衍生货币。

　　37 衍生货币的汇率：用户的可货币化的关键行为与实际收入之间的转化率

例如：CPM（每千次展示付费）、CPC（每次点击付费）、CPA（每次交易付费）用户所带来的有效且可货币化的价值：ARPU（每用户平均收入）

　　38 多方型商业模式中的市场认可度就是你从用户那里以衍生资产的形式获得的货币化价值。 p39 平台型商业模式是多方型商业模式的一种复杂的变体；也有多个行为主体，可以归为买方和卖方；需要同时处理买方和卖方的问题。 p40 对平台型商业模式而言，货币化的价值通常是以一定比例从买卖双方的交易额中获取的，例如佣金、上架费等。 p40 在平台型商业模式中，市场认可度不是你创造买方或卖方（上架量）的数量，而是你把买卖双方撮合在一起进行交易的数量。 p41 客户获取成本（COCA）就是为促使某一个潜在客户产生购买行为而付出的成本。 p41 有效产出不能只是简单地衡量创造客户的数量（客户有效产出），而更应该是一段时间内从客户群获得的货币化净值。尽管如此，相比衡量有效产出（收入），衡量客户有效产出（人，注：即客户数量）更具体和切实可行。 p43 参考Goldratt的产出会计给每个指标做出定义：

有效产出：就是在客户生命周期内，从客户身上获得的货币化价值减去总可变成本，如原材料成本。典型的例子就是客户获取成本。存货：是指为了生产产品而在客户工厂投入的金钱。在这个系统中，“存货”与“投资”两个概念可以交替使用。存货是作为资产被计入一家公司的估值的。运营费用：就是在把存货转化为有效产出的过程中所支出的成本，例如员工工资以及其他在运营系统中发生的成本。有效产出 = 客户生命周期价值（LTV）- 客户获取成本（COCA）P（利润） = T（有效产出） - OE（运营费用）ROI（投资回报率） = （T - OE）/ I（存货或投资）商业的普遍目标就是增加有效产出，同时在不降低有效产出的前提下尽量减少存货和运营费用。

　　【第二章】利用封底计算法验证商业模式 p51 费米问题：费米估算法，或称封底估算法，就是基于问题的假设进行合理的推测，其推测结果在数量级的范围内（10的整数次幂）是大致准确的。 p55 你的解决方案并不是产品，你的商业模式才是！ p58 与其思考你的商业模式有多么广阔的上升空间（例如1%的市场份额），还不如想想如何设定一个在某段时间内的最低成功标准，这对你更有帮助。 p59 以下是确定最低成功标准时的一些准则：

将时间框架设定在三年以内；设定一个收入（有效产出）目标；记住这个目标只是一个大致的估算。

　　60 定价是基于客户的问题（使用价值定位法），而不是基于构建和传递解决方案所需支出的成本（这是成本分析所涉及的）。 p62 创造多少新客户才能替代流失的客户，为了得到这个替代比例，我们首先要估算出客户的潜在生命周期，然后计算出客户的生命周期价值（LTV）。 p63 估算客户生命周期价值的几种方式：

你的独特卖点是否具有循环效用从目标问题的角度思考（Jobs-to-be-Done）研究其他同类产品如果你仍然感到困惑，可以采用一种保守的估算方法：客户有效产出率（Customer Throughput Rate） = 目标年收入 / 客户生命周期价值

　　66 所有的指标都是以人为本的。 p66 有了客户有效产出率的数字之后，回到精益画布的“客户群体”和“渠道”这两个假设，验证以下问题：

你的客户规模是否足够大？你是否有一个可靠的途径来获取客户，并且验证过这个途径是可以规模化扩张的？

　　70 在纸面上将价格翻两番不过是举手之劳，可是如果你走出办公大楼，发现连10个能接受更高定价的客户（你的第一个里程碑）都找不到，你立刻就会发现问题，而不是花上3年的时间才搞明白这一点，这就是这种估算的意义所在。 p71 “明确的参照物”（转化率）方法是实现增长的关键策略之一。 p71 我们可以用二次逼近法（例如客户的每月流失率）来推断客户生命周期价值，而不必等到客户生命周期完结：

客户生命周期 = 1 / 每月流失率

　　72 估算更复杂的商业模式的过程基本上是一致的：

首先设定最低成功标准或预期的有效产出；将有效产出转化为客户有效产出；重新改进和修正商业模式。

　　【第三章】创建市场认可度模型 p75 第一阶段 —— 问题/解决方案匹配：一个提案包含三个部分

独特的价值主张（使用你的产品之后能够得到的好处，或者为吸引客户的注意力而作出的承诺）演示产品（能向听众呈现出产品的独特卖点的精心描述的故事）定价模型（一个让人“心动不如行动”的要素）

　　77 第二阶段 —— 产品/市场匹配

证明你既能为客户创造价值，又能获得部分价值回报。策略：通过与客户构建一个快速并持续的反馈环，将最简可行产品迭代改进成最终可行的产品。

　　77 第三阶段 —— 扩张

策略转变：从产品本身转向追求发展。这时，你不应该去追求完美的解决方案，而更应该去寻找能带动发展的正确动力，以实现商业模式的最大潜能。市场认可度模型是指向财务的模型；而精益画布则是关于商业计划的。

　　80 这些非理性的行为既不是随意的，也不是无意识的。它们是系统性的，也是可预见的。 —— 《怪诞行为学》，丹·艾瑞里 p81 分阶段增长：每一次的火箭发射，或者增长黑客，能量最终都会消耗殆尽，这时就需要新一轮发射或增长。每轮火箭发射代表着一个子策略，它能驱使商业模式从一开始的客户有效产出率增长到一个新的客户有效产出率。 p82 可重复性不单单是系统本身的属性，也是业务扩张的一个必要前提条件。 p82 马克·舒斯特的精彩博文“投资于线，而非点”，其观点是：在产品发展的轨道上，如果只看单个的数据点，无论它看起来多么美好，都不值得投资。因为单点不足以体现出扩张趋势，它不是一个比例。 p84 阶段性地推出产品能够在验证技术风险之前先验证客户风险。 p86 每个阶段的目标并不只是简单地实现在某个时间点获得相应数量的客户，而是要在每个阶段建立起一个系统，一个拥有可重复性的客户有效产出的系统。 p87 从扩张阶段开始反向推导，从而建立一个时间框架内的市场认可度模型：

创业公司的增长并不是线性的，曲棍球棒式曲线更能展现真实的情况。创业公司的增长并不是无止境的，S-曲线（或称为双曲函数）可以更精确地描述商业模式的发展轨迹。

　　90 我们可以把每周5%~7%的增长率（保罗·格雷厄姆认为合适的增长率）简化为10倍定律，以此描述一家初创公司从最开始的一个创意到实现最低成功标准这个时点的发展过程。10倍定律是指扩展阶段与产品/市场匹配阶段之间的差距大概为一个数量级。 p91 我觉得将3个月作为问题/解决方案匹配阶段的时间上限是比较合理的。 p95 为什么10倍增长策略能够奏效

从构思到规模化，你的目标只有一个。使初期的构思阶段变得可衡量：目光应该聚焦在“如何创造客户”这样的宏大目标上。学习当然是很重要的过程，但是真正起作用的是学习的结果。10倍增长策略看似简单。产品的奇点时刻是当你创造出第一个客户的时候，也就是从零开始到创造价值的时刻。只有当你解决了可重复性这个问题，这个问题才算完结。这个模式也是一个逐渐升级的过程：不断地升级目标，直到实现扩张阶段所需的客户有效产出率。10倍增长策略会将商业模式中的最大风险点暴露出来：它会自动将客户或市场风险置于技术风险之上。高技术个性化，市场风险：定性自助服务，技术风险：定量市场认可度是引路的指南针。10倍增长策略需要非线性思维：我们也可以这样想，3次翻番增长差不多也能实现约10倍的增长。

　　【第四章】客户工厂蓝图 p108 创造愉悦客户的五个步骤：获取、激活、留客、收入、口碑。

获取：将访客转变为潜在客户，这是邀约的目的。激活：通过用户的第一次体验来兑现你的承诺。留客：用户在客户工厂里度过的时间用留客来衡量；在你获得价值回报之前，你必须先为用户创造价值。收入：衡量你从用户处获取货币化价值的指标。口碑：衡量吸引新访客进入客户工厂的成果；在获得用户的正面评价之前，必须为用户创造价值。

　　115 宏观指标和微观指标：客户工厂蓝图里的所有步骤都是宏观的，它们通常都是由一个或多个微观事件组成的。 p118 愉悦客户闭环：当产品首次上线的时候，你应该将大部分注意力放在愉悦客户闭环上。用户的第一次感受和接下来的体验是决定收入（盈利）和口碑的关键因素。 p119 增长引擎

付费式增长引擎：主要作用在“获取客户”这一步骤驱使更多访客进入工厂；支撑此引擎运转的前提条件是客户生命周期价值必须超过客户获取成本，对于健康的业务来说，客户生命周期价值应该是用户获取成本的3倍。黏着式增长引擎：延长用户在你工厂里的时间；前提条件是客户工厂产出的客户数（有效产出率）大于在此期间流失的客户数（客户流失率）。病毒式增长引擎：发力点在“口碑”这一步，其主要作用是通过“愉悦的客户”推荐“新访客”进入你的工厂，并成功地将其转化为新客户；只要平均客户推荐率大于零，就可以正常运转。如果将某个产品视为病毒，那么它必须有超过100%的平均客户推荐率。

　　124 在使用增长引擎提升客户有效产出之前，你首先需要优化客户工厂里的有效产出杠杆：

客户工厂所能容纳的用户规模的大小五个基本步骤里每个步骤的转化率转化之间的间隔时间（即周期时间）收入（定价）模型

　　128 客户工厂的瓶颈：通常你面临的不是流量问题，而是转化问题。验证转化率才是问题/解决方案匹配阶段的根本目标。

　　【第五章】检验客户工厂】 p130 抛弃虚荣：累积量是一个虚荣指标。 p132 追求可行指标：通过聚合指标衡量用户行为是检验业务好坏的捷径之一，优点是简单易行，缺点是它并不总是准确、可靠的。 p134 你需要的黄金准则就是：分批次（分组）衡量用户的生命周期。 p136 如何定义群组：你衡量一个指标的方式决定了它能否成为可行的指标，而与指标本身无关。 p136 分批次衡量有效产出：可以将用户基于注册时间划分成以每天、每周或每月为单位的不同群组，再衡量他们处于客户工厂中时展现出的显著的用户行为。 p137 衡量群组指标有如下好处：

它隔离了产品的变化它可以更轻松地将进展可视化它有助于揭示因果关系

　　139 群组指标的不足：为了保证结果准确，你不得不等待所有数据就位，因为群组指标衡量的是实际的用户生命周期。解决方法之一是使用更小单位的群组，如每周甚至每天，另一种方法是使用混合方案，即综合使用聚合指标和群组指标。

你可以先使用聚合指标得出粗略的推断，然后再使用群组指标来验证它。

　　142 企业经营应该像水族馆一样，每个人对正在发生的事情一清二楚。 —— 杰克·斯塔克，《伟大的商业游戏》

　　【第六章】寻找瓶颈 p143 瓶颈指的是导致产能刚好能满足需求或不能满足需求的任意一种资源。 p145 在客户工厂里，缺陷体现为用户离开或放弃蓝图中的某一步骤，我们可以使用转化率来衡量它。判断瓶颈最可靠的指标不是输出产能，而是过量的库存堆积。 p146 瓶颈资源也经常被成为能力约束资源（Capacity Constrained Resource，CCR） p146 如何应对缺陷

首先，我们不能简单地判定，导致缺陷的根源就是发现它的那一步；其次，某些类型的缺陷有难以突破的上下限边界；既然降低缺陷率需要进行额外的调查分析和/或付出额外的努力，那么你应该立刻采取的措施就是，在瓶颈步骤实施更好的质量控制。

　　150 请牢记，瓶颈就是发现用户在被迫等待处理的那一步。 p152 假如我们能够处理所有的潜在用户，却仍然找不到内部瓶颈，那该怎么办？

既然有效产出仍低于预期目标，那么就应该开始从右向左（从最高价值到最低价值）小心地寻找内部瓶颈，然后从左到右再来一遍；如果有效产出已经达到或超过预期目标，那么瓶颈可能来自于系统外部，即市场瓶颈。在这种情况下，你需要做的就是吸引更多的流量或再次寻找瓶颈。

　　153 瓶颈的类型

外部瓶颈：顾名思义，存在于客户工厂之外，通常指的是市场瓶颈。内部瓶颈：可以进一步细分为物理瓶颈和策略瓶颈。

　　154 物理瓶颈：通常是指诸如时间、金钱或人力等资源的瓶颈。

原材料：进入工厂的访客；时间：时间是最宝贵的资源；周期时间，也就是将访客转化为用户所需的时间，也发挥着重要的杠杆作用；资金：资金是有限的资源，也是一种特殊的资源，只有在转化为其他东西时才有用；因此，你最好还是把资金视为催化剂；设备：包括组建客户工厂所需的实体设备，广义上讲还包括你为了转化用户所需的其他东西；从技术上讲，客户工厂中的缺陷都属于设备瓶颈；人力：你需要人力来搭建和运行客户工厂，随着团队人数增加，做事情的复杂度也相应地提高了。

　　158 策略瓶颈：通常是指习惯、思维、做法和衡量方面的瓶颈。

思维方式：一种由先入为主的思维方式所造成的瓶颈；衡量方式：由于采用了多种不同而且经常是互相冲突的衡量方式造成的；做事方式：由预先存在的流程和技术导致的。

　　【第七章】科学家的艺术 p165 理查德·费曼用如下三个步骤描述科学方法：猜测 —> 计算结果 —> 同实验比较 p166 费曼下面这段简单的陈述进一步揭示了科学的关键：如果你的猜测与实验结果相悖，那它就是错误的。无论你的构思多么精妙，你有多么聪明，是谁做出的猜测，或者它的名字是什么……但它就是错误的。 p166 科学方法的另一个关键概念是：猜测或理论永远不能被证明是正确的，它们只能被证明是错误的。这就是可证伪性的概念。 p167 即便是那些在迄今为止的商业模式发展历程中屡屡“通过先前验证”的猜测，也有可能在面对持续创新时出现问题。 p168 进行高效创新实验的三个关键要素是速度、了解用户（学习）和专注。 p169 我们需要站在更加宏观的角度，将创新实验视为构建可重复且可扩展的商业模式完整流程中的一部分，因此，我们可以将目标改写为：提升商业模式的有效产出，同时在不影响有效产出的情况下，将库存和运营成本降至最低。为了实现这个目标，我们可以采取下图所示的三步创业法：

使用模型暴露瓶颈；构思打破瓶颈的创意；通过实验检验创意。

　　171 面对约束还有第三条路可选：拥抱约束，并且实现你的目标。

这种心态的转变是打破约束的第一步；约束为创新创造了空间（西南航空公司的例子）；约束是一件礼物。

　　174 打破约束的三大核心步骤（由艾利·高德拉特的五大核心步骤简化）：

了解约束：需经过进一步分析，发现隐藏在表面之下的深层次约束；可采取的技巧包括五问分析法（准确地识别“真实约束”通常能驱使你采取正确的下一步行动）、分析次要指标（宏观指标可用于锁定热点的位置，微观指标则可帮助你寻找原因）、进行学习实验（学习实验的目标是发现潜在的、能够成为新的假设基础的新见解；有效产出实验的目标是通过将新见解转变为测量结果来证实或否定它们）；利用约束：你总是能够找到从瓶颈资源中挤出更多效率的方法，或者在其他地方发现未被开发的潜能；释放约束：一般来说，释放约束需要增加被约束资源的数量，在绝大多数情况下，这都需要一些额外的投入。

　　184 单页验证计划：验证计划被设计成一页纸大小，而且易于绘制，也是一种鼓励深度思考和快速分享创意的工具。验证计划可以分为两个部分，中间有一条清晰的分割线，它将当前现状与未来前景分开。 p186 制订验证计划

背景：首先你需要简要描述一下业务背景以及你打算探索的难题（机遇）的重要性；现有条件：总结现状，并着重关注此时阻碍你继续向前发展的具体问题和约束，同时不要忘记留意你可以利用的任何重要资产和关键资源；分析：在制定打破约束的正确策略之前，你首先需要正确识别“真正”的约束；未来前景（目标）：如果额外的学习是必不可少的，那就根据你所学习的内容制定目标，除此以外，你制定的目标应该与客户工厂的一个或多个指标关联在一起，最后，为你的目标设定时间限制；计划：你需要起草一份实现目标的基础实施计划，这是你对创意进行记录和分类的地方，创意通常来源于根本原因分析、其他类似的创意、信念飞跃；后续计划（如果存在的话）：概述如果计划未能按预期进行，你可能会采取什么后续措施。

　　【第八章】高效实验的七大习惯 p192 策略是指在给定时间长度X内，将客户有效产出由A提升至B的方案。 p192 用小实验验证大策略：只要我们把范围缩小，首先关注基础信号或主要指标，宏大的策略仍可以得到验证。 p194 单个实验无法完全证明策略行之有效，但足以证明它是无效的。 p195 作为创业者，我们的目标是在纷乱嘈杂的噪声中快速锁定正确的信号，然后对它加倍下注。在噪声中，锁定正确信号的最快方式之一是检验你的直觉，如下是有助于你在检验直觉时补偿自己的认知偏差的七大习惯：

预先宣布你期望的结果：并按照季节等不同的因素分组，而不是被动地等待看看会发生什么；将个人成果变为团队结晶：我在创业旅程中领悟到，创造正确的产品远比让自己总是正确更加重要；你需要建立一种企业文化“只要可以被严格验证，团队成员任何别出心裁的观点和天马行空的直觉都可以被接纳”；过早地寻求团队共识可能会导致群体性思维，预期结果特别容易受到团队中HiPPO（Highest-Paid Person’s Opinion）的影响；更好的做法是让团队成员先各自给出预期结果，然后交换意见，我的建议是在进行实验并获得真实结果后，在办公室层面再做一次类似的投票；注重预估过程，而非精确结果：你需要接受一个事实，那就是你永远无法获取充足的信息，尽管如此，你仍需要做出预测，可用方法包括寻找参照物、使用市场认可度模型和客户工厂蓝图、预估区间而非预估准确值（道格拉斯·哈伯德发明的预估技巧）。衡量行为，而非反馈：每个学习实验都应该以清晰且可衡量的行为呼吁结束，即便该行动只是一个微承诺（Micro Commitment）；将你的假设转变为可证伪假设：可证伪性在应对经验主义陷阱时是不可或缺的，经验主义表现为，我们收集了足够的信息之后，就会说服自己事物就是这样发展的；空泛的理论是无法被反驳的；限制实验时间：设置时间限制可以为团队在未来制定决策时划下不可退让的底线；始终保持对照组：对实验之前和现在的状态进行对比和评估的科学做法是建立对照组，其黄金准则是进行并行分割测试。

　　206 单页实验报告：包含七大习惯，就像是一个任务清单外加创意分享工具；正确的做法是随着“构建-衡量-学习”的实验循环，逐步完善报告；如下是填写实验报告的步骤：

首先，为实验选择合适的名称，突出实现的动作；其次，为实验设置一个合适的时间限制。

　　208 实验报告之构建：

背景：概述实验的高层次目标；可证伪假设：“[特定的可重复的行为] 会带来 [预期的可衡量的结果]”的格式可以帮助你将信念飞跃转变为可证伪假设；详细说明：描述实验详情的地方。

　　210 实验报告之衡量：

结果：达到了所有的预期结果、实验时间到期了、发生了意外，当这三件事之一发生时，就可以认为实验已完成；总结发现的格式：[特定的可重复的行为] 带来了 [真实的可衡量的结果]

　　212 实验报告之学习：

得到验证的知识：解释基于事实得到的结果；下一步行动：如果实验验证了预期结果，你可以继续定义下一个实验，在验证策略的道路上不断前行。

　　213 TPS报告

电影《上班一条虫》：TPS（Toyota Production System）报告丰田对TPS报告的看法：正确的流程方能产生优异的成果。 —— 杰弗里·莱克，《丰田模式》继续使用它们所能获得的三大好处：它们能够提炼我们的创意，缩短会议时间；它们建立了一份学习档案，这样你就不会忘记自己做过什么了；它们有助于团队新成员尽快熟悉业务，提升工作效率。

　　【第九章】善用失败 p216 突破性的见解往往隐藏在失败的实验之中。 p216 精益创业中的术语“转型”指的就是如何进行这样的战略转向。但很明显，这是一个被误用的术语 —— 不建立在学习基础上的转型只不过是一种伪装成“摸着石头过河”的策略。 p217 没有失败的实验，只有实验结果与预期产出不符。 —— 巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller） p217 试着将所谓的失败视作你的客户行为模式与你观察到的实际结果不匹配的例子。 【第十章】打破“专业化的诅咒” p230 提出新的问题、新的可能性，从新的角度看待旧问题，需要创造性的想象力。 —— 阿尔伯特·爱因斯坦 p231 精益冲刺：在既定的时间内，通过收集、排序并测试新创意的迭代过程，推动你的商业模式不断向前，也就是突破瓶颈并增加客户有效产出。对一次精益冲刺来说，合适的时间长度取决于产品阶段以及团队规模。我的建议是，初期可以两周做一次冲刺，之后在此基础上进行调整。 p232 精益冲刺会议使用了一套“对齐-发散-收敛”的设计思维，它是用来对抗群体性思维并其他原创思考的，在该设计思维中，开会只是用于保持信息一致和作出决策，而不是用于自由讨论或者集体头脑风暴。 p234 精益冲刺与敏捷迭代或Scrum冲刺的不同：

目标不同：精益冲刺的目标是为了证实“市场认可度速率”；参与者不同：精益冲刺要求你的整个团队都参与进来，包括内部和外部的利益相关者；时间长度不影响开发和产品发布的节奏：精益冲刺中，设定时间长度仅仅是为了促使创业团队作出决策。

　　235 精益冲刺与设计冲刺的不同：

精益冲刺也汲取了一些设计思维（以及设计冲刺）的灵感，但它倾向于探讨更为综合的问题/解决方案，对团队来说，整个过程的节奏更为轻松，精益冲刺是要组织一支长期的产品团队，一个冲刺接一个冲刺地解决各种重大问题。

　　236 精益冲刺的五个阶段

暴露问题 —— 瓶颈在哪里：让团队对“正确”的问题或者说瓶颈达成一致的认知，第一步应该从组建一支合适的冲刺团队开始，精益冲刺团队需要最大限度地提高速度、学习能力和专注力，要做到这一点，团队必须小规模（一个团队的效率约等于团队成员数量的平方的倒数。 —— 马克·荷得拉得）、多学科（具有开发、设计以及营销的专业知识，以及有人承担精益冲刺管理者的角色）、半自主（建立一套外部问责制，既能给予团队自主权去探索解决方案，又能扎根于核心业务的约束和目标）；定义解决方案 —— 如何才能突破这个瓶颈：基于一个或多个验证计划，团队成员可以采用三个重点步骤（学习、利用、提升）各自提出解决方案；筛选解决方案 —— 选出最佳策略：在冲刺计划会议上大家对所有的初步方案进行探讨、排序（在确定团队的冲刺速率或能力之前，可以按团队人数除以二推算得出冲刺中所能验证的提案数量；排序标准可以考量用验证计划的上升潜力、分析的深度）和筛选，这意味着冲刺的开始；验证解决方案 —— 通过实验来验证这些策略：团队再次收敛，逐个验证这些解决方案；在冲刺期间，核心团队通常每天都要进行简短的站会，以协调团队成员之间的低层级任务；确定解决方案 —— 确定下一步行动：在冲刺评审会议上分析结果，确定下一步行动，然后重复这个过程。

　　243 利用最新的精益画布讲述商业模式的顺序：

　　【第十一章】对自己负责 p259 关注团队内部沟通的目的，是为了获得各种各样的新创意，也是为了在评估问题和解决方案时抑制创新者的偏见。与外部利益相关者之间的沟通，其目的是为了管理好他们的预期，也是为了让你对自己负责，进度报告是更符合此类目的的沟通方法。 p259 我们对顾问、董事会成员、投资者们等外部利益相关者这些外部资源往往利用不足，主要原因有两点：

我们倾向于只与外部利益相关者分享好消息，并尽可能隐藏所有坏消息（我们称之为“成功剧场”）；我们倾向于遵循他们提出的所有建议，特别是当这些建议来自我们尊敬的人或为我们买单的人的时候（这是所谓的“顾问挥鞭”问题）。

　　261 在我看来，顾问的工作并不是提供解决方案，而是通过苏格拉底法提出正确的问题。这不是要提供处方，而是要对关键风险作出真实可靠的诊断。企业家的工作不是盲目地遵循别人给的所有建议，而是根据当前风险确定各种建议的优先级，然后通过小而快速的递进实验进行测试。 p261 要正确利用外部利益相关者，需要注意以下两点：

要向外部利益相关者提供客观的信息，也就是你向他们提供的信息与团队内部所分享的信息应该是相同的；永远记住一点，你自己才是你采用的这种商业模式的终极专家。

　　261 顾问悖论：聘请顾问是为了获得建议，但你不必遵循这些建议，而要运用它们。 —— 巴巴克·奈菲 p262 进度报告会议关注的是宏观指标以及商业模式的目标。 p263 图：市场认可度模型 p264 图：进度时间表 p265 图：客户工厂仪表板

　　【结语】 p268 我相信真正的创业者是天生的，而不是培养出来的。 p269 更重要的是如何把创业者与创业者思想区分开来。我认为创业者是一种天赋，但是创业者思想是可以学习的，并且有更大的潜力。

　　【附录】各种图表