《谁说商业直觉是天生的》是一本由[美]德夫·帕特奈克（Dev Patnaik） / [美]彼得·著作，机械工业出版社出版的236图书，本书定价：59.00，页数：2020-7，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《谁说商业直觉是天生的》读后感(一)：自媒体新人如何选择平台和领域？
现在越来越多的人选择副业做自媒体，但是对如何选择平台和领域却不得要领。最近读完《谁说商业思维是天生的》（后简称商业思维）之后，对这个问题有了全新的感悟，下面就聊聊我对这个问题的3点感悟。 1、选择离自己的生活和兴趣点更近的平台 最近跟着社群小伙伴开始转战小红书，一是因为小红书最近有流量扶持，更重要的原因是今日头条真的做不下去了。 在头条，我只能假装自己是另外一个人，头条读者喜欢看狗血故事，我就写了一堆自己都觉得可笑的内容；头条读者喜欢看奇闻异事，我就去看一些往常都不会点开的新闻。 兜兜转转一圈，一个还做不到讨好读者的自媒体新人，还是决定先去关注自己感兴趣的内容，先谈好自己，输出自己认为有价值的信息。 说不看重流量那太虚伪了，因此比起在一个和自己格格不入的平台虚假且痛苦的输入，不如先去一个更小众的领域，先吸引一波更相似的人。 2、学习爆款博主不是为了套路，而是为了了解读者到底喜欢看什么
即使在一个同类更多的平台输出内容，打不到读者痛点上，也很难吸粉。 以往我认为拆解爆款就是拾人牙慧，其实拆解爆款是为了搞清楚读者到底喜欢什么。 确定想要输出的领域，拆解同领域爆款内容，分析她的标题、配图、措辞、结尾，爆款内容就是天然的读者调查问卷。 3、有人格特点的内容更容易吸引粘性粉丝 在今日头条写文章的时候，写作导师多次强调，尽量别在文章中出现太多你个人的信息和感悟，读者不感兴趣。 但是想要得到粉丝关注，且粉丝愿意常常来看你，输出的内容必然要有强烈的个人特点。 有一类能吸引精准粉丝的内容是系列化的输出，例如头条上一直写知否的逸公子，微信读书上讲权游的边江，甚至是讲三国的易中天，讲红楼的白先勇，系列化的输出，让粉丝只要想看相似内容就一定会来找你。 还有一类就是和每个人的人格特点挂钩，papi酱不是并不完全是胜在内容，更胜在她独特的表达方式。我曾经在豆瓣真情实感的追着几个博主更新，不是完全是因为她们的内容多优质，而是因为她们一个个有鲜活独特的样子。 总结： 《商业思维》最核心的观点就是共情。但是在共情之前，其实更应该先调动出自己的情绪。坐在那里冥思苦想对方到底需要什么无济于事，只有真正去体验对方的生活，穿对方的鞋才能知道对方的感受。 这并不容易，因此与其想着怎么穿别人的鞋，不如先和自己的鞋磨合好。最怕的是自己脚下的鞋还没穿好，就忙着试别人的鞋，最后别人想要的摸索不出来，自己反倒先迷失了。
《谁说商业直觉是天生的》读后感(二)：从热播的《三十而已》的角色创作，说说商业同理心的问题
01 《谁说商业直觉是天生的》是一本关于如何建立商业同理心的书籍。我们总是以为很懂用户，其实并非如此。 到底什么是商业同理心呢？怎么去拥有这项强大的能力呢？我先从一部热播的电视剧《三十而已》的角色设定来分析。 02 30+年龄女性的人设符合了主流人群的需求 这部剧首先从名字上很值得玩味：《三十而已》，这与大众认知的“三十而立”，三十岁没有发展起来就会大概率经历中年危机等等，是截然相反的。 这里体现了一种情感的“同理心”：30岁没有功成名就才是大多数人的状态。 与其焦虑，不如释然，三十而已，路还长着。这样的同理心，一下子就获得了大多数观众的认同。 拥有同理心意味着拥有一种“穿着别人的鞋子走路”的能力。 可能编导未必是三十岁，但当你真真正正能理解这群受众的时候，你就知道他们在想什么，他们想要什么了。 03 三个女性角色能引起80%的观众的“经历共鸣” 就像我们永远不懂贫困国家的孩子到底在经历什么，那些超出我们认知的东西，虽然能给我带来震撼，但无法形成深刻的共鸣。而那些与我们相似的人和物，总能触景生情。 《三十而已》里的三个女性分别代表了三类不同的女性，以及众多标签： 顾佳：已婚已育，全职妈妈，想往上走的精英阶层，帮夫筹划事业 钟晓芹：已婚未育，职场老好人，本地人，没什么人生规划，活在别人的期待里 王漫妮：未婚未育，沪漂，倔强的想扎根大城市，希望找个多金的男朋友 这三个角色的设计可谓用心良苦，每个30岁的女人都或多或少的有他们的影子，那些心酸和小确幸，都是真真实实在每个人记忆里的。很多观众一下子就被吸引了。 04 学着关注他人的生活，真正关注他人如何看待世界 用户在想什么，他们正在经历什么，他们怎么看待世界，我们总是凭借自己的想象去思考，其实，同理心，需要我们“走出自我”，把自己的脚放进用户的鞋子里去。 很多公司在创立之初，创始人对顾客的需求怀有强烈的直觉，但随着公司规模越来越大，效益越来越好，他们开始雇佣了很多与产品和用户联系并非那么紧密的管理人员，于是，和用户的鸿沟越来越大。 这里必须要提到一个人，马丁林斯特龙，他是一位极优秀的营销大师，他的做法就是变成消费者，和他们生活几周，过过他们的日子，从而找到问题的真正原因所在。 05 说说做自媒体的困局，与同理心的问题 流量问题总会困扰着自媒体人，如果听完我刚才讲的，你就要想，你到底是要迎合用户还是教育用户，你要写他们关心的，还是写你自己感兴趣的，这点非常重要。 其实商业同理心未必是要100%迎合顾客，更重要的是我懂你，我知道你是怎么想的，这未必正确，但是我们一起探讨话题的基础。
这本书对我最大的价值就在于让我意识到关注别人说想，注意倾听，走入他们的世界，了解他们的需求。
《谁说商业直觉是天生的》读后感(三)：知行捕手读书笔记
当你制造出一种便于老年人打开的门后，你会发现这种产品会给所有人的生活带来便利，其中既包括年轻人，也包括老年人。
当人们从个体的角度出发，与周围的世界建立起一种同理心联系的时候，往往能发现其中隐藏的机会。对个人来说拥有同理心，意味着拥有一种穿着别人的鞋子走路的能力。对企业和其他大型机构来说，想拥有同理心意味着需要找到一种方法，把企业外面的世界纳入企业内部。
这是一个关于公司，各种组织繁荣发展的故事：当各个组织利用我们每个人已经拥有的力量与他人建立联系时，这就是在帮助组织释放潜能。
哈雷戴维森公司很珍惜与顾客建立的这种关系，而且进一步要求公司的高管也要花大量时间到户外与摩托车手进行沟通和交流。
哈雷戴维森公司将关注的重点从产品本身转向了摩托车用户身上。它激励哈雷车手，致力于将其变成一支强大的宣传队伍。（人是最重要的）
如果你想让用户更加关注你的产品和服务，那就必须把自己的问题放到一边，学着关注他人的生活。
要想保持长期的蓬勃发展，企业就必须走出自我，放眼世界，关注他人的生活。它们必须学会透过他人的眼光看问题。人与人之间能够建立同理心，企业也应该与人建立同理心。当企业做到从同理心出发后，同理心就能够为他创造巨大的商机，企业也会蓬勃发展，相关社群会更加活跃，我们的日常工作也将变得充满乐趣。
咖啡豆有很多种，其中最具代表性的有两种：阿拉比卡咖啡豆和罗布斯塔咖啡豆。
与顾客建立同理心，能使抽象信息变得更有根据、更加即时，因为信息已经与你所熟悉的现实人群有了联系。同理心能使你跳出“地图”，获得更加实际和具体的信息。久而久之，这种与他人之间的联系会使你对真实情况有切身体会，而这正是企业走出新的发展机遇和所必须具备的条件。
郭士纳作为IBM用户的经验才是让他真正了解并能拯救IBM的原因。郭士纳的制胜之道在于他与IBM用户之间建立的那种相同的认知。
引导郭士纳做出保持IBM完整性决定的切身体验正是人们常说的实战经验或直觉意识。它是人们对现实的一种直觉理解，也是优秀管理者做决策的一种根据。有理可循的直觉意识能够帮助决策者超越传统经验的局限，发现别人无法看到的机遇。这正是同理心的最大益处——它是能了解他人生活的一种本能意识。一旦与客户建立了这种联系，企业领导就会知道顾客到底需要什么。同理心是帮助企业跳出权威限制，正确处理简化。抽象信息的最佳方法，它能帮助人们看到真实的世界，而不是呈现在地图上的虚假事件。
这种同理心联系可以实现更好的交易。消费者变得更加忠诚，更愿意尝试同一家公司的新产品，向朋友推荐自己喜爱的厂商，很乐意支付高价以获得与他们有联系的产品和服务。实际上，人们希望同与他们做生意的人建立联系。
克林顿说出了“问题是经济，笨蛋”这个家喻户晓的口号，他将詹姆斯的观点提升成了竞选口号。
任天堂关于非游戏玩家的定位策略帮助他开辟了一个全新的休闲游戏市场。微软在琢磨骨灰级游戏玩家的心思上过于成功，以至于忽略了剩下的人群。
公司需要有与不同顾客群建立联系所需的好奇心和能力，它们需要跳出自己的局限，学会换位思考，通过别人的视角看世界有什么不同。
穿上别人的鞋子，是学会从他人的视角看世界的一种有效方式。
神经科学家将这一发现称为“镜像神经元”，因为它能将我们看到的他人的动作复制到我们自己脑中，这是一项非常引人注目的发现。
就像一个老笑话说的：经济衰退和经济低迷之间只有一个真正的区别，那就是当你的邻居失业时叫做经济衰退，当你失业时叫做经济低迷。
《谁说商业直觉是天生的》读后感(四)：这是一本用设计创新方法谈企业管理的书，同时也像是一本现代设计史，从以销售为设计目标的雷蒙德·洛威设计公司谈起，到以人为设计中心的OXO，作者向我们揭示了企业如何运用设计界常用的“同理心”概念去了解消费
作者德夫·帕特奈克，江普创意策略顾问公司创始人兼首席执行官，斯坦福大学客座教授，为设计学院和商学院学生开设“发现需求”一课，曾为通用电气、惠普、耐克、塔吉特等诸多世界500强企业出谋划策。另一位彼得·莫滕森，《连线》杂志专栏博客作者，江普公司创意策略顾问公司通信主管。
书汇集了德夫·帕特奈克在江普创意策略顾问公司的实务经验与斯坦福大学的教学经验。这是一本用设计创新方法谈企业管理的书，同时也像是一本现代设计史，从以销售为设计目标的雷蒙德·洛威设计公司谈起，到以人为设计中心的OXO，作者向我们揭示了企业如何运用设计界常用的“同理心”概念去了解消费者，建立企业增长策略与提高利润，并打造一个以人为中心的组织文化。
01如何利用共情发掘商机
我们知道，如果想要找到用户的痛点，那么方法非常重要，但是很多时候企业家总是事与愿违，南辕北辙。作者说，只有正确的利用共情才能更好的发掘商机。那么什么是正确的利用共情呢？回答这个问题之前，我们首先来看看，作者在书中为我们介绍的几个错误利用共情的方法。
1、简化信息
很多企业做决策时，依靠的仅仅是相对简单的信息反馈。这样做的后果就是导致企业误入歧途。
比如，麦斯威尔咖啡公司。上世纪50年代，麦斯威尔公司为了降低成本，尝试在产品中混进去一些成本低但口感较差的罗布斯塔咖啡豆。为了防止因此失去顾客，麦斯威尔公司找到了一些忠实顾客，进行了感官试验。结果，这些老客户没人发现配方变了。于是麦斯威尔就开始逐渐增加罗布斯塔的含量，而参加口感测试的老客户们始终都没有什么明显的感觉。直到1964年，咖啡销量出现了下滑趋势。为什么？ 原来是因为量变引发了质变。持续增加的罗布斯塔咖啡豆，早已改变了原有的咖啡口味。一直饮用这种咖啡的老客户们感觉不到明显的变化，而新客户却接受不了这种口味。由于缺少新客户，到了一定阶段，销量下滑就成为了必然。2、经验局限
比如，上世纪90年代末，庞大的IBM公司因巨额亏损面临拆分的风险。根据微软只做软件、英特尔只生产微处理器、甲骨文只经营数据库软件的经验，当时的分析家、记者以及很多业界领导者都认为，拆分 IBM 是唯一正确的解决办法，而 IBM 的前总裁甚至都已经做好了拆分准备。 但是，新总裁郭士纳上任后采取的措施不是拆分，而是通过裁员来降低成本，甚至将饱受诟病的巨大规模包装成卖点来进行宣传，结果力挽狂澜，第二年就实现了扭亏为盈，此后一直保持着收益和利润的常年增长。郭士纳为什么能够做出准确的判断呢？因为郭士纳很清楚 IBM 用户的真实感受。他在美国运通公司工作期间，就发现 IBM 在解决全球范围内信息处理方面的强大优势，同时也发现了IBM在客户技术支持方面存在的问题和弊端，正是这些原因使他做出了正确的决策。由此可见，有时候经验并不是最可靠的。
3、抽象资料
领导者还会经常以报告、提案、数据分析等为依据进行决策。这样，很难给决策者提供一种直观的画面感和代入感。
比如，迪士尼。在1998年之前，迪士尼公司从来不做真实的动物园项目。迪士尼的创意工程师乔·罗德为了引进动物园项目，准备了翔实的提案和精彩的演讲，但迪士尼的高管们依然认为动物园非常无聊。于是，罗德将事先准备好的一只400多磅重的孟加拉虎领进了总裁艾斯纳的办公室。艾斯纳被野生动物的强大吸引力所感染，瞬间就被打动了，最终批准了动物王国项目。自1998年建成后，这个项目每年的收益高达5亿美元。所以，抽象的提案只能提供抽象的感受，却无法清晰地将结果呈现在他人面前。所以，对决策者来说，要试着跳出自己，近距离地贴近顾客，感受他们的生活方式，只有这样才能整合多元感觉信息，了解抽象数据背后的真实情况，从而做出正确的决策。那么使用共情挖掘商机的方法到底是什么呢？
首先是，跳出自己的观点，放眼真实的世界。
比如，每年的8月份，是美国的返校销售季。这是美国零售业的最佳时机之一，被称作第三季度圣诞节，几乎所有零售商都铆足劲卖给学生必需品和服装。但是，大部分公司采取传统促销模式，没有根据人群的年龄和品位差异进行区分。 美国第二大零售商塔吉特看到这个问题，就想要找到一个全新的营销方法。当作者创办的江普公司接到这个任务之后，他们的团队花了几周的时间，与有学生的家庭待在一起，了解他们的情况，跟他们一起购买返校用品，并全程追踪他们的日常生活。 结果他们发现，返校并不是一个有计划的活动，而是一种心理活动的外在表现。不管返校的学生的年龄是多大，是初中生还是大学生，对他们来说，最重要的不是开学用品是否准备齐全，而是自己是否为人生的转折做好了准备。根据这一心理需求，塔吉特开发了一系列全新的产品。塔吉特为即将住校的大学新生设计了一种标注有洗衣指示的洗衣袋，即使从没洗过衣服的学生也能悄悄学会洗衣服的方法，同时不用担心遭到他人嘲笑。这种设计最大限度地消除了学生们对独立生活的焦虑，因此一经推出就受到广泛好评。这些注重为学生做好准备的新产品，甚至在5年之后的返校销售季上，在其他竞争者收益缩水的情况下，仍然取得了6%的收益增长。
其次，用与别人完全不同的视角看待世界。
比如，清洁用品，产品的设计方向主要是围绕缩短清洁时间，增加杀菌效率等等。这非常符合市场的需求。然而作者的一位学生在考察了人们的清洁习惯之后，却从全新的视角得出了不同的结论。他认为，全世界的人可以分为两大类，耐用品人和一次性用品人。 耐用品人喜欢长时间保存，他们会好好保护用品并保持整洁，而一次性用品人则喜欢直接更换新的，不喜欢维持。在以往的产品设计中，大多表现出的是耐用品的特征，而忽视了一次性用品的人群需求。在这种与别人不同的视角下，他发现了别人都忽视的问题，为高乐氏指出了产品设计的新方向。最后，是改变解决问题的方法。
比如，耐克鞋原本的理念是“运动至上，让你跑得更快”。这一策略在帮助耐克获得极速发展的同时，也限制了公司业务发展空间。为了寻找新机遇，市场销售总监兼产品设计顾问戴维·肖恩开始采取共情的方法，考察新生代的年轻人对耐克的看法。 通过实地观察，他发现大学生们都喜欢穿着极其宽松的牛仔裤，然后配双马丁鞋。马丁鞋虽然笨重、土气又累脚，但是跟裤子却很搭配。因为穿在这种宽松的牛仔裤下面的鞋子必须非常酷炫，不然就会被裤子盖住。 于是，戴维认为找到了问题根源，提出要将现有的运动产品重塑为运动文化产品，也就是设计出时尚的休闲鞋。但是，耐克的原则是不做休闲鞋，即便是仅仅谈论时尚这个话题，也会被认为是对公司的亵渎。此外，一般鞋子具有13个标准的尺码，如果颜色比较多，还会占用大量库存，这对于经销商来说也是最大的难题。 通过用户、经销商的不同的视角，戴维看到了问题的真实面貌，对产品理念再次进行了重塑，另辟蹊径解决了这些难题。他的团队采用了高弹性材料和8种色彩，设计了一款名叫“耐克 Presto”的跑鞋。这款鞋能够因脚制宜，脚小的人穿上会收缩，脚大的人穿上后会扩张一点。 这样只需要5个尺码就能满足原来13个尺码的需求。即使 Presto 有8种色彩，却只需要占用更少的库存。 Presto 做到了时尚和专业的完美结合，不但秉承了耐克专业跑鞋的理念，而且获得了经销商的热烈欢迎，产品一经上市就火爆全球，使得运动文化产品迅速跃升为耐克公司最大的业务种类。02怎样打造共情企业
共情的力量是强大的，但想要让企业更好的发展，只依靠领导的力量是远远不够的，所以，这需要企业的所有员工的共同努力。所有人必须往同一个方向用力，因此，打造一个共情企业是刻不容缓的。那么怎样打造共情企业呢？主要可以分为两类，对内管理和对外联系。
1、对内管理
作者提出的方法叫做“开卷管理法”。这个管理方法来自于美国春田再制造公司。这家公司主要负责机械翻新整修，但在上世纪80年代重机械市场萎缩的影响下，业绩持续下滑，需要大幅裁员。于是，厂长史塔克和他的团队筹资买下了公司的经营权。要想让这家企业恢复高效盈利状态，仅仅依靠主管们的力量是无法进行成功改革的，而是需要调动所有员工，像工厂的主人一样思考和行动。
为了实现这个目标，春田公司教会了每个员工阅读财务报表，并把财务数据贴在墙上，让员工随时都能看到。通过培训，车间的机械工人也能够清楚地看到，提高工作效率、减少原材料的运用，会对公司财务产生怎样的影响。这种方法就是开卷管理法，通过公开透明的公司策略，最大限度地提高劳动生产率。此后，春田公司前三年的销量每年都增长40%，每股股价从10美分飙升至8.45美元，员工也从120人增加到了1000多人。
开卷管理法之所以有效，就是因为通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起了一座桥梁，让员工与公司之间产生了共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取相应的行动。共情激发的工作激情和工作动力，是自发自愿的，因此能够产生意想不到的效果。
2、对外联系
对外联系主要是指员工与顾客及外部环境建立联系。其实，共情是人类的本能，我们天生就能够观察他人的处境，然后再与自己进行比较，甚至下意识地效仿。神经学家认为，我们的大脑中有一种“镜像神经元”，这种神经元能够将我们看到的他人动作，复制到我们的大脑中，而这就是模仿学习的基础。对于打造共情企业来说，就是要主动观察用户的举动，对他们的行为进行复制，从中找出合理的商机。
作者认为，有两种方法可以帮助企业实现共情：一是鼓励员工走出去，二是把外部世界带进来。走出去，就是要深入到客户的应用场景，从实地操作中亲身感受用户的体验，使用不同的视角发现用户的“痛点”。带进来，则是模拟真实场景，把外部世界带进办公室。
比如，美国的史密斯与霍肯公司是一家园艺用品公司，为了体验自身产品，他们在总部外面建了一座大花园，公司的每个员工都会轮流去花园除草、挖地，让所有员工通过劳动，理解园丁们的工作日常，让自己变得更像自己服务的人。通过园艺计划，共情得以在公司内部普及，最终使得公司规模扩大了3倍，从原本一个小小的邮购业务公司，转变成了世界上发展最快的零售公司之一。这就是鼓励员工走出去。 再比如，耐克。在进军日本市场之前，耐克的设计师们为了寻找共情，以个人名义造访了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他们一起去学校，并了解他们对“酷”的理解。回国之后，耐克的设计师们打造了创造投放日本市场的产品开发“沉浸室”，最大限度地复原了日本的生活环境。墙上贴着日本青年喜欢的海报，选用了同样颜色的家具，甚至还看他们喜欢的电视节目。设计师和营销人员在这里画草图、进行头脑风暴、讨论产品的外观和形象。最终，设计出来的产品成功地打进了日本市场。这就是把外部世界带进来。作者说，如果你一旦开始了共情，共情的威力和热情就会迅速感染公司所有人。长时间下来，任何企业都能学会聆听外界的声音，感受他们所感，从他们的视角看世界，从而获得源源不断的发展机遇。