《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》是一本由李常仓 / 赵实著作，出版社：出版的256图书，本书定价：69.00，页数：2018-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》精选点评：

　　●对于相对系统地了解人才管理或人才盘点还是挺有帮助，尤其适合在这个领域的新手

　　●看完觉得人才盘点是不容易的工作

　　●2019031，1 整个书中看似聊了很多企业实例，事实上整个框架是【GE的Session C人才盘点模块】+【介绍人才盘点工具】组成的 2 组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署合适的、具备组织所需领导能力的人才来满足业务成长对业务成长对领导人才的需求 3 GE的业务运营全图很有学习价值，每年1月总结会议制定商业战略，3、6、9、12月执行委员会议，根据1月总结会议进行讨论、分工、跟进，45月Session C即整个集团的人才盘点，秋季Session I和Session II考察公司未来3年及来年的商业前景和人才需求 4 描述了人才盘点的重要工具：组织设计与盘点、人才地图（九宫格、组织结构式人才地图、高潜判定依据：人际敏锐、学习敏锐、内部驱动力）、个人发展计划（7：2：1）

　　●实操性还可以，有一些点还不错

　　●工具书，值得反复读，推荐

　　●其实看到百分之60就够了，比较适合传统大公司，互联网变化快掌握方法就可以了

　　●好书，实用。

　　●非常好的一本工具书，既有国际的相关管理学理论的支持，又有符合中国特色的实操案例解读，作者写作逻辑清晰，读起来简单易学. 作者从盘点的目的和意义讲起，随后深度解读了组织与人才盘点的关系（战略，组织设计，人岗匹配，人才地图）。接着讨论了盘点的基础标准（领导力）以及如何甄别他们（测评），第五部分作者用了大篇幅讲了整体人才盘点的运营过程，本书最后一章，主要说明对于盘点结果如何应用（培养杰出继任者）。特别值得反复研读的HR工具书。

　　●人才盘点的基本理论加上最佳实践

　　●目前市面上关于人才盘点，似乎是唯一的一本书了，基本理论和实务的纲领性指导还是很齐全了的。

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》读后感(一)：我只读出了“人才盘点”看上去很NB，你值得拥有。

　　书还没有看完。个人动机，通过这本书，系统了解人才盘点的过程和关键环节的描述，建立对于人才盘点的框架性认识。目前读了近1/3，通篇都在描述，企业不做人才盘点，如何如何遇到困境；人才盘点如何如何牛逼；人才盘点如何如何管理组织发展，高大上一般的需要得到额外关注。距离我的初衷，越来越远。然后通过“散装”列举，谈到了误区，易混淆概念，与领导力的关联。后面的案例部分似乎更接近我的动机，但前面的部分难道不应该是理论输出，完成“理论结合实际”的通用性套路？希望接下来的阅读可以倾覆我的认知。

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》读后感(二)：基于经验的管理总结

　　第二版相对第一版，大部分内容是差不多的，增加了关于领导力和测评工具的内容。但经典书籍是常读常新的，有这次有以下几个想法： 1、人才盘点的方式有很多种，其实有些动作我们日常已在做了，只是没有系统的串起来，所以方法是有的，但是对人才管理的投入是根本，其次是是否具备专业能力。 2、说到底，人才盘点是一把手工程，当没有正真将其作为重点，最终也是形式化而已。毕竟嘴上说说没用，行动和时间投入不会骗人。 3、培养管理者可以从管理角色、管理过程和管理结果三个角度去关注，通过意识转变、行为转变和持续投入的三阶段过程来提升。 4、领导力的一般模型可以从领导业务、领导团队和领导自己三纬度，但更关键的是，这个标准是否是高管自己提出并达成共识的。

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》读后感(三)：有道有术

　　

【R】

人才盘点会的过程：

阶段一：搜集员工信息—内部简历（自我评价/职业历史/技能/发展需求/下一步行动）、访谈（工作成果/失败）、绩效（上级/360/SWOT）、潜力（上两级评价）

阶段二：召开—CEO和HRVP到各事业部进行一天盘点事业部负责人进行人才管道阐述（员工报告2页/组织架构/九宫格271）

阶段三：后续课程--择优参与

【I】

真正的核心竞争力：在全球范围内吸引和培育最优秀人才，激发他们努力把业绩做得更好。

GE的企业大学不单单是培训功能，参与到人才发展的各个环节，包括吸引人才、培养人才、管理人才、留住人才。

【A1】

之前做人才盘点时，一直有一个误区是人才盘点时人力资源部的事情，其实这应该是业务部门的事情。人力资源部只是带领讨论和提供模板工具的角色，更多是一把手阐述自己的人才管道情况，这也是看出一把手培养人才、逻辑表达能力的机会，对于不行的一把手，可以优化。

【A2】

1、 参考GE的会议，而非目前一个一天的年终述职会议包含全部。要增加3个会议：

10月份3年/1年目标会议，年底12月财务类会议（含销售/运营/资金），1月开年终述职会议+来年战略会议+人员需求会议，2月份在汇算清缴开始前做核心人员盘点会议；

2、把目前周例会变成月度会议，重点是季度末的会议。

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》读后感(四)：人才盘点指南

　　卓越的战略必须依靠组织和团队来驱动，不合适的组织属于生态灾害，不胜任的人造成资源浪费。 人才管理的工作核心是保障适合的人在适合的时间从事适合的工作，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应，主要包括吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留几大模块。 人才发展主要担负组织的胜任力模型建设、人才盘点以及具体的人才发展和培养计划等方面 。 C 标准体系 competency A 评价体系 assessment R 盘点体系 talent review D 发展体系 development 人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续发展。 清晰的业务策略、开放的组织文化、高层的投入与承诺、人力资源的整合，构成了保障人才盘点体系运作成功的四个关键要素。具体而言，人才盘点需要解决四个问题：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。 战略洞察：由外而内的市场分析、洞察战略目标、业务增长策略、业务模式设计； 组织设计和盘点：战略调整、业务支撑；职位层级设计（控制跨度、责任跨度、影响跨度、支持跨度） 组织结构（汇报关系、关键岗位职责和角色定义、直接下属数量、人员编制总数、战略性关键岗位） 组织障碍（资源分配、流程、文化、氛围）； 关键岗位人岗匹配：岗位标准（运营类、协调类、技术类、职能类等） 人才地图：发展潜力（业绩、能力、潜力因子、敬业度、合作性等）-人才地图-人才梯队-发展计划

潜力模型

　　九宫格人才地图、组织结构式人才地图、整合型人才地图

整合型人才地图

　　领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果。 领导力模型指特定文化和组织里，区分优秀与一般管理者的个人特质组合，包括领导动机、人格特质、管理知识和技能。

战略思维

　　通用领导力模型：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导 企业价值观需求：绩效导向、创新和用户体验导向、客户服务或客户影响力、说服影响力和视野格局等 管理技能：绩效管理、责任管理、时间管理、对标学习、品牌管理、成本管理、标准化、数据化等 领导力发展三阶段： 领导力特质（角色）→领导过程（领导风格）→领导结果（组织氛围） 驱动领导力发展的七项关键经历：扭转局面、错误和失败、职位扩展和升职、新任务、早期经历、组织变革、典范人物 何如更准确的评价人才？ 行为面试法（述能会）：简化能力评价标准，掌握STAR/FACT提问技术； 管理业务、管理团队、管理自我三方面设置评价标准； 心理测验技术：类型学测验，如MBTI/PDP/DISC/九型人格等； 特质类测验，如OPQ/16PF/HOGAN/动机测验/CPI/WPD等 问卷调研技术：360度评估（具体性、表现性、代表性、适用性、清晰性）、 盖洛普Q12员工敬业度调研 TCS团队氛围调研（明确性、绩效导向、责任性、激励性、发展性、团队承诺） 领导风格调研（指令型、领跑型、愿景型、民主型、教练型、亲和型） 情境模拟技术：无领导小组讨论、角色扮演等 人才盘点操作流程

人才盘点四种模式

　　推进整个人才盘点流程的第一责任人是业务负责人。HR只是方法和工具的提供者和促导者。

操作流程

　　确认评价标准并收集评价结果：领导力素质模型（能力、业绩、潜力） 设计盘点流程和工具表格：组织现状分析、组织结构与岗位分工、人岗匹配度分析、个人发展档案、人才九宫格、被盘点对象的强制排序、继任计划树、未来6-12个月的行动计划。 发展计划：70-20-10人才培养模式

70-20-10人才培养模式

　　领导力项目设计模式

　　盘点结果的应用：选拔配置、绩效管理、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划 盘点效果的跟踪与评估：组织整体领导力指标体系、领导力发展指标体系、高潜力人才指标体系、ROI

　　《人才盘点：创建人才驱动型组织 第2版》读后感(五)：人才盘点

　　

第2章 人才盘点的四重门

组织与人才盘点的框架

　　组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需领导能力的领导人员（“供给”）来满足企业业务成长对领导人才的需求（“需求”）。具体而言，需要解决以下四个问题。

　　●要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

　　●要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

　　●如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？

　　●如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的视野，增加他们的经验，提升他们的领导能力？

　　系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。

　　战略执行的常见问题有二个：第一，战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败；第二，战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。

　　战略洞察的着眼点是差距分析，并从四个方面进行洞察和进行战略一致性思考：市场分析、洞悉战略目标、思考增长策略和进行业务模式设计。

　　战略洞察的第一步是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，尤其是对自己所负责的业务意味着什么。这需要了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和风险。

　　由外而内的思维模式是：终端消费者-市场和渠道-公司的产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求。我们目标用户的需求是什么？他们的需求正在发生怎样的变化？预见到并满足这些需求的新竞争者是谁？按照这个思路，思考自己的产品、服务和营销策略。对目标用户的需求了解得越精确、越及时、越客观、越直接，对未来的战略洞察就越准确。

　　洞悉战略目标

　　组织的战略包括愿景、长期战略目标和近期战略目标。愿景是企业一个时期的战略发展方向，展示了长期的、可持续的盈利方式，是比长远战略目标更为长远的目标。愿景是企业对于未来的看法，为企业员工提供了统一的、深入人心的方向感。

　　所谓长期战略目标，是基于有效的、合理的、灵活的运营模式赢得现有市场增长机会的目标，同时该目标要保持与快速变化的市场相适应。长期战略目标涉及的因素包括产品、服务、市场、客户、技术及时机等。

　　近期战略目标主要指一些可衡量的业绩指标，主要涉及的因素有利润率、增长率、市场份额、客户满意度及新产品开发速度等。年度的绩效目标分解主要是制定近期战略目标。

　　除了对战略目标的洞悉，公司需要重点把握战略定位。

　　思考业务增长策略

　　企业的增长策略、业务线的增长策略和事业部的增长策略，甚至部门的增长策略，需要各层级管理者思考和谋划。

　　业务模式设计

　　对于任何一门生意，或从事任何一个领域的产品，认清其商业本质都非常重要，因为只有弄清楚生意的本质，才能掌握节奏。只有把产品的定义和商业模式弄清楚了，经营策略才会变得完全不一样。

　　业务模式是生意最为关键的一步，首先是行业和客户的选择。其次是确定产品的价值主张，包括目标客户的价值需求和产品的独特卖点。再次是生意的展开：价值获取，即产品的产量、市场布局和营业收入的规划。最后是确定销售模式，主要涉及与哪些合作伙伴合作，采取什么样的销售模式。在设计业务模式时，还有其他一些因素需要考虑，例如，如何保护利润，如何持续快速响应客户的需求，以及还有哪些潜在风险，还有哪些不确定性，这都需要经营者始终保持全面视角和商业的敏锐性。

　　组织设计

　　组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配和授权、如何行权与问责，组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。

　　●组织结构服从于商业战略。

　　●组织结构随战略的变动而调整（组织结构能够反应潜在的战略变化）。

　　●组织结构是由核心业务流程支撑的。

　　在进行组织设计时，要重点关注以下五个方面的因素。

　　（1）战略决定组织设计，组织设计必须能够促进组织目标的实现。

　　（2）管理者的精力是有限的，在进行组织设计时，必须把管理者的精力作为稀缺资源，投入到真正重要的工作上。

　　（3）对组织做出调整时，需要充分考虑组织内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。

　　（4）对于组织内部的每一个关键岗位，都需要关注其控制跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

　　（5）进行组织设计时，必须考虑组织（集团、公司）整体的管控关系与平衡。

　　组织盘点

　　进行组织盘点的主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。

　　组织障碍分为两类：“硬”组织障碍和“软”组织障碍。常见的“硬”组织障碍是关键岗位的设计过于复杂，组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。另一种常见的“硬”组织障碍是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。还有一种“硬”组织障碍是缺乏战略远见，存在过时的组织流程，且看不到业务在公司价值链中的战略意义。

　　最常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化，由于组织原因导致高离职率（不是因为领导的个人原因），比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等。另一种“软”组织障碍是剑拔弩张的紧张氛围，由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。

　　人才盘点首先要对组织结构进行盘点，接下来需要对组织结构存在的问题和障碍进行一一盘点，并找出根本原因。如果需要对组织结构进行调整或进行重新设计，则需要给出新的组织结构图方案，同时给出调整的原因。

　　关键岗位人岗匹配

　　人才地图

　　人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最核心的指标是：发展潜力。

　　影响潜力的因素主要有：业绩、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他阻碍因素等。

　　关于潜力因子，目前常用的有三个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。

　　思维敏锐度主要指思维的品质，如反应的敏捷程度、从多个角度思考问题的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。人际敏锐度是指对他人情感与情绪的洞察，并快速做出恰当反应的敏捷性。内部驱动力是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。

　　潜力模型

　　合作性对于发展潜力的预测至关重要。在做人才盘点时会发现，很多人的人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围其他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行。有良好合作性的人注重赢得他人的认可，被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重；同时他们非常重视合作，懂政治但不玩政治，深谙与他人合作的重要性，反对“独狼”行为。

　　敬业度实际上是对公司的一种内在情感或承诺。敬业员工满足以下四个方面。

　　●情感的承诺：员工重视和信任组织，且对组织满意。

　　●理性的承诺：员工认为留在组织中是他们自己的兴趣。

　　●自愿的努力：员工愿意付出超越职责的努力。

　　●保留的意愿：员工希望继续留在组织中。

　　很多企业在进行人才盘点时往往比较重视绩效和潜力因子，而对合作性和敬业度不够重视。

　　三种类型的假高潜力人才

　　九宫格人才地图

　　九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看是两个维度——业绩和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力都是分三个层级，而潜力分为五个层级。

　　关键岗位继任计划表

第3章 人才盘点中的领导力

　　有效的领导力不仅来自领导者的个人特性，还取决于领导者是否能够做出绩效。——戴维·尤里奇

　　领导力大师沃伦·本尼斯有两个著名的论断：第一，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果；第二，真正的领导者不是天生的，而是后天造就的。

　　塑造领导者

　　《孙子兵法》强调优秀的将领应具备“智、信、仁、勇、严”。

　　品格

　　思维

　　考察思维品质主要通过以下几个方面：主动思考问题；每分钟传递信息量的大小；抓住问题的根本原因，观点之间逻辑清；在讲述具体事例，不是泛泛而谈。

　　战略思维是以分析思维、归纳思维或概念思维为基础的综合思维形式，涵盖了众多思维模式，如目标-手段思维模式、由外而内思维模式、知己知彼思维模式、顺势而为思维模式等。战略思维必须通过实践和经验的总结而获得，纸上谈兵是不可能获得战略思维能力的。

　　战略思维模式与关键行为

　　人际能力

　　情绪的自我意识、同理心和洞悉人性。

　　情绪的自我意识是人际能力的基础，它在调节和激发他人思维、情感与行为中扮演着重要角色。情绪的自我意识包括两个方面的含义：第一是对自己情绪的意识；第二是能够意识到自己的言谈举止给他人情绪带来的影响。

　　同理心是理解他人感受的能力。

　　洞悉人性是指洞悉人的动机、人格特质和思维观念，从多个维度看人的能力。

　　成为领导者的前提，是必须经历一系列的“困境”。

　　影响成为领导者的四个关键因素为：认知自己；对于自己经历过的失败或成功，从自己身上找原因；不怕失败；从经历中反思。

　　如何判断一个人的自我认知水平？首先是坦诚、实事求是地评价自己。能够正确认识自己，并坦然、自信地讨论自己的情绪与不足是如何影响自己工作的。其次，评价自己优劣势的深入程度。能够坦然谈论自己的内驱力、人格特质或价值观层面，而不是泛泛地谈论自己专业经验方面的优劣势。

　　构建组织领导力

　　对于企业而言，制定战略方向性的转变并不难，难在企业的管理能力、流程和系统以及员工思维方式的转变，即组织能力的转型和升级是最为关键的挑战。

　　构建领导力模型 领导力模型是指特定文化和组织里，区分优秀与一般管理者的个人特征组合。这些个人特征包括深层次的领导动机、人格特质，也包括管理知识和技能。

　　领导力模型主要由三部分构成：通用领导力模型、企业个性化的价值观要求、通用管理技能。

　　通用领导力模型

第4章 测评技术在人才盘点中的应用

　　行为面试技术

　　行为面试是人才盘点中最为常用的技术，是人力资源工作者和业务管理者必须具备的技能之一。行为面试有两种基本理论，第一种理论是，针对过去发生过的事情探究被评价者实际发生的行为，其基本假设是用过去表现出来的行为来预测其未来的行为表现，基于这种理论的面试法被称为行为事件面试技术（简称BEI）。第二种理论是，在一种假设的情景下，观察被评价者如何反应，从而对其未来的行为进行预测，基于这种理论假设的面试法被称为案例面试法或情景面试。

　　行为事件面试技术主要包括两种类型：一种是基于行为学派的STAR技术，一种是基于认知学派的FACT技术。

　　行为事件面试技术的要点是：首先，让被访谈者讲述事件发生的具体时间、地点和角色，明确面对的难题或任务。把被访谈者拉到具体场景下，才能探寻他的具体行为；其次，询问被访谈者解决难题的具体行为：做了什么、说了什么。如果是对话，要把具体对话的过程讲述出来；如果是解决具体难题，要把解决难题过程中的具体思维过程讲述出来。再次，询问为什么这么做、这么说，探寻具体行为背后的思考过程。最后，询问解决难题后的感受，或对话后的感受。

　　在应用FACT技术探寻具体的行为时，注意区分事实和掩饰，所有讲述的观点必须在具体的情景下，空谈理论或“背诵”观点都不能作为评价的依据。

　　情景面试问题参考

　　心理测验技术

　　个性测验包括两大类，一类是类型学测验，如MBTI、PDP、DISC、九型人格以及学习风格等测验，把人按行为风格特点分成不同类型，这种划分主要基于人的经验判断。

　　另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。常见的特质类测验如OPQ、16pf、Hogan、动机测验和CPI（comprehensive personality inventory）等。

　　问卷调研技术

　　360度评估题目样例

　　领导风格调研

　　领导风格分为六种类型：指令型、领跑型、亲和型、民主型、愿景型和教练型。

　　●指令型：采用指令的方式要求员工无条件服从，表述直接强势，并且会对员工的工作进展进行严密的监控，通过指出不服从命令的不良后果来警告员工，以确保任务的达成，有时带有一定的强迫性。

　　●领跑型：对工作成果高标准、严要求，往往具有很强的专业能力，在团队中经常身先士卒、以身示范，如果时间紧急，或者下属不能按照要求完成任务，则会采取亲自动手的方式来达成目标。

　　●愿景型：以实际行动展现对组织目标和价值观的认同，为员工指出组织目标对个人的意义和要求，建立组织与员工的共同愿景，并积极引进新的观念，引导员工思考组织未来可能的挑战。

　　●民主型：尊重员工的意见，以开放的心态邀请员工参与决策，营造畅所欲言的沟通环境和分享与合作的团队氛围，相信下属具有把事情办好的能力，授权下属自由处理问题。

　　●教练型：注重人才的培养和发展，鼓励下属的学习和成长，根据员工的优势和不足进行反馈与辅导，通过询问引导下属自主思考，为下属创造学习和发展的机会，帮助每一个员工达到其最佳水平。

　　●亲和型：关心下属的情绪感受和需求，通过及时的表扬或奖励表达对下属的认可，建立相互的亲密感，通过团队活动等形式营造友好、和谐的团队氛围，增强员工对团队的归属感。

第5章 人才盘点的运营体系

　　人才盘点各成员角色及分工

　　人才盘点操作流程

　　人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：①准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；②召开人才盘点会；③后期的结果跟进。

　　判断潜力

　　为了更好地判断下属的潜力水平，管理者可以通过询问以下问题思考员工的可成长性。

　　●是否总是寻求挑战性工作？（成就动机）

　　●是否能快速胜任新岗位或者任务要求？（学习能力）

　　●是否总是有新点子，并主动分享？是否积极推动想法实现？（学习能力）

　　●是否能够一针见血地看透问题本质？（跨界思维）

　　●是否经常跳出画面看画、前瞻思考规划？（跨界思维）

　　●是否能够很好地控制自己的情绪？（人际影响）

　　●是否总能在工作中找到双赢的解决方法？（人际影响）

　　●是否比别人更善于获得他人支持？（人际影响）

　　●对他的进一步发展，你最担心的方面是什么？

第6章 培养杰出继任者

　　企业为什么要培养领导者？培养领导者的首要目的是帮助领导者更有效地胜任领导角色和领导过程，以实现既定的领导结果！

　　管理者在岗发展的三个阶段

　　学习金字塔

　　持续跟踪辅导的过程是否成功取决于两个关键点：第一，能否准确地识别领导力改进的障碍，以及辨别这些障碍都在哪里。第二，导师与被辅导者是否能够建立起亲密的信任关系。

　　构建优秀的领导力学习地图需要完成以下三个方面的工作。

　　●识别培养对象的发展需求。

　　●设计适合成人学习的混合式培养项目。

　　●与人才管理体系紧密联系。

　　成人在接受信息、处理信息上具有独特性，即70-20-10的规律。成年人的学习有70%依靠实践获得。有20%依靠向他人学习获得，包括辅导、反馈、评价等。有10%依靠传统课堂面授获得。

　　们提出以“培训、实践、讲授”（training, action learning, teaching, TAT）模式作为领导力培养项目设计的主要模式，构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。

　　任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色：学习者、实践者和传播者。

　　人才管理的整合模型