《闪电式扩张》是一本由[美] 里德 · 霍夫曼（Reid Hoffman） / [美著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《闪电式扩张》读后感(一)：先快再好

　　互联网公司由于其商业模式的易复制性，因此竞争的关键在于扩张的速度而非效率。先让用户用上你的软件比把你的软件优化到尽善尽美重要的多。

　　所谓“闪电式扩张”包含几个要素：1，速度胜过效率；2，相比典型的初创企业“受控的高速增长”，⚡式扩张追求“爆缸式的快速增长”；3，面对的市场极不确定，“不成功便成仁”。

　　面临的难点：1，需要说服投资人和你一起赌博；2，需要更多钱来作为犯错误的资本；3，在失控的发展中修正自己使公司踉跄在前行中不至于摔倒。

　　好处：1，即是进攻策略，也是抵御竞争者的防守策略；2，率先达到规模优势后，人才、资本会持续涌入；3，潜在回报巨大。

　　《闪电式扩张》读后感(二)：站在巨人肩膀偷师巨头从0到1的急速增长的捷径

　　闪电式扩张 (epub+azw3+mobi+pdf+txt)

　　1. 互联网巨头极速增长策略和反常识商业法则；2. 以Google、Netflix、Tesla为案例揭示闪电式扩张的秘诀；3. 以Alibaba、Tencent为案例表明闪电式扩张策略的可扩展性。海量资源，秒答咨询V：Michael_A6 Q：467587338巨人肩膀偷师巨头从0到1的急速增长的捷径

　　1. 互联网巨头极速增长策略和反常识商业法则；

　　2. 以Google、Netflix、Tesla为案例揭示闪电式扩张的秘诀；

　　3. 以Alibaba、Tencent为案例表明闪电式扩张策略的可扩展性。

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　　V：Michael_A6

　　Q：467587338

　　《闪电式扩张》读后感(三)：读书笔记

　　闪电式扩张的核心思想是在面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长。闪电式扩张需要超高速增长，但不只是“快速做大”的浅陋策略，因为它需要有目的、有意识地去做传统商业思维认为没有意义的事。在规模至关重要 —强网络效应或马太效应— 的业务中，闪电式增长就是制胜法宝。

　　闪电式增长可以被抽象为三种关键方法：商业模式创新、战略创新、管理创新。

　　- 商业模式创新解决的是什么样的业务适合闪电式扩张，合适的商业模式得满足市场规模足够大，重视推广，毛利高，具有网络效应（我觉得只要有马太效应即可）这四个影响因素。同时能有效的管理产品/市场契合性和运营可扩张性这两个限制因素。

　　- 战略创新主要解决的是什么时候适合闪电式扩张。出现巨大的新机会，且当商业模式依赖于拥有大量用户并从中获得反馈时，适合启动闪电式扩张。当增长加速度下降时，考虑停止。

　　- 管理创新解决的是如何处理闪电式扩张带来的运营扩张压力。强调通过组织能力的升级来避免规模的闪电式增长业务可能带来的毁灭性打击。

　　全书可以分为4个部分：1）引言和第一章：介绍了闪电式扩张的概念，引出三个基本方法。2）第二章到第四章具体讲三种方法。3）第五章用大量实例说明闪电式扩张同样适用于各个行业和各个阶段的公司。4）第六章简单介绍闪电式扩张过程中需要注意的社会责任问题。

　　《闪电式扩张》读后感(四)：想试一试

　　常见扩张模式： 1.数字业务优于实体业务，边界成本低，实现高毛率。 2.平台：达到一定标准和成为行业标准，已有产品使得平台难以替代，比如Android和苹果的app生态。 3.免费：用户群必不可少。 4.市场：打车/购物/社交，不仅需要顾客还需要服务商，平台越大交易越快，形成粘性。 5.订购：付费产生的强大现金流和未来可预期 6.消息推送 面试问题，你对哪些重要事实的看法与大多数人不同？ 1.尽量多买房：房价不可能一直疯涨，但是1线城市的房产确实是很好的投资方向。个人信奉分散投资。 2.要不要二胎：越多越好，不需要多么优渥的生活和教育条件。只要中等就够了，主要是陪伴。 3.人生的价值：发上等愿，结中等缘，享下等福;择高处立，寻平处住，向宽处行。做人目标远大，能在各个细微处体悟人生的美好，感恩和善待身边人，不因为目标失利而急切或者不择手段；做事目光远大但脚踏实地去做，不冒进或者失去底线。（个人目标，自媒体影响力/非洲粮食/中东和平） 逆势而为：不只是大部分人认为不可行，而且要大部分聪明人认为不可行。在人们反应过来之前达到临界规模或者形成技术壁垒，不然就需要和一群创业者打得头破血流。 学习曲线：比如人工智能/自动驾驶/医疗技术，需要有用户去训练算法/训练医生，竞争对手因为先发优势在产品上占据优势，使得后来者在竞争上处于非常大的劣势。 大公司闪电扩张：激励制度很难把握，激励过少大家就不愿意去拼命一搏，激励太多又怕下面人为了奖励用了公司太多资源。这方面不得不说Google牛批，Android/YouTube都是收购来的，从一个搜索引擎到云服务/自动驾驶/手机系统等等一系列超级巨头。可惜是美国公司，不然真它娘想all in。 应对办法：比比谁更快，比如外卖平台打架；在一起，比如滴滴收购UBER中国；绕开它，前期的电脑厂商都会避开IBM的大型机业务。

　　《闪电式扩张》读后感(五)：S曲线中间段，闪电式扩张。增长是最好的防御。

快餐式的阅读，颠覆式创新的落地过程。

核心逻辑是在S曲线的中间段，优先考虑速度而不是效率，要不惜投入快速扩展抢先做到破局点，建立优势。适用于依赖大量用户并从中获取反馈的商业模式。如 Airbnb、Uber、微信、Amazon 这类。

并不是快速做大的浅陋策略。

三个核心：

1. 商业模式创新，技术驱动，重视高毛利；

2. 战略创新，何时开始？有巨大的市场机会，当进入市场的速度是成功的关键策略时。还没有对手取得规模扩张者优势。何时停止？当增长率下降，单位经济效益恶化时需要停止。

3. 管理创新，家庭、部落、村庄、城市和国家5个代表企业的阶段，分别不一样的人才和招聘观念。

闪电式扩张要求你的行动速度快到几乎让你的团队不适应的程度，在错误中快速学习，并恢复前进。闪电式扩张即是扩张又是防守战略。它借助正反馈循环发展壮大。

只有对毛利有一个非常明确的判断，才知道是否要进行闪电式扩张。

案例：Youtube 创业者发现的机会：网络带宽可以传输流媒体，手机摄像头可以录制视频，投资环境允许资本密集型投资。

几个关键的定义：

商业模式定义：描述企业如何通过生产、销售和支持产品来创造利润。

利用好病毒传播，“新用户带来更多用户”。

网络效应：增加任何一个用户都会增加给产品或服务对于其他用户的价值。

　　《闪电式扩张》读后感(六)：读后感

　　《闪电式扩张》

　　1.初创企业首先要做的是验证产品-市场的适配，也就是产品是否能被市场接受，这个观点在其他书中也有介绍，再次验证。

　　2.对不同阶段的企业做了分类，家庭，部落，村庄，城市，国家。梁宁的增长思维里是草根，腰部，头部，顶级。中美双方研究者的看法想通，对老板和管理层有很好的参考价值，不同阶段管理方法差别很大。

　　3.闪电式扩张不是初创企业可以用的，除了验证产品-市场适配，还要有充足的资本支撑。

　　4.闪电式扩张跟通常的理解是一致的，是一条希望和危险并存的路，生也是它，死也是它，不用神化。

　　5.这个阶段是海盗式打法，跟城市、国家阶段的海军陆战队，警察打法完全不一样。

　　6.初创企业融资难，但设计盈利模型是必要的，哪怕是“骗”投资人。领英为了拿到钱，就编造了盈利。

　　7.扩张过程会显得杂乱无序，但必须义无反顾，忽略一切非主要矛盾，只解决影响扩张的问题。

　　8.不同阶段需要不同的战士，要不断的找人，换人。公司内部的人能跟着成长是财富，不适合的要果断换。

　　9.成熟企业也可以用闪电式扩张，实质要在内部独立一个团队，独立一个制度，制约因素多，容易患得患失，所以成功的案例少。《从优秀到卓越》讲的是这个阶段，打法不冲突。

　　10.一旦开战，必须打到底，拿到绝大部分市场份额，否则只有一地鸡毛。

　　11.并非互联网企业才有闪电扩张，任何行业都适用，只是互联网企业表现的更快。

　　12.在初创企业打过仗，掌握全套打法的人很有价值，会变得很值钱。年龄小的不占优势。

　　13.闪电扩张，从效率角度来讲是低效的。扩张过程中同时考虑收入、利润…是悖论。

　　14.自己不扩张，也会遭遇其他扩张企业，所以避免不了。

　　15.扩张过程中才能发现真正的长久盈利点，或者说叫战略目标。

　　16.投资机构里如果有在创业团队打过仗，有方法论的人，会凸显优势。只看报表，公式，数据，无法真切了解一家公司。本书的作者就是这方面的代表。

　　《闪电式扩张》读后感(七)：管理创新，提升组织能力

　　对于一个已经创业路上的管理者，本书第四章：管理创新，是精华要点。一个企业成立以后，能产生收入，公司渡过创始人在动，公司才动的局面后，也就是个体户阶段后，进入是体系和组织在循环运转后，持续强化组织能力，通过组织团队完成各项任务。

　　1.商业模式：一家公司的商业模式描述了它如何生产、销售和支持产品来创造财务收益。

　　2.管理创新是通过沟通，让信息有效传达，提高组织效率；

　　3.部落阶段，每周例会是最重有效的机制；有时候，例会上的问题讨论，目标不应该是在会议上做出决策，相反，它是为了尽量提高聪明人的参与程度，并确保每个人都感觉自己的声音被听到。作为领导，你应该征求整个公司对重要问题的意见，但不能放弃自己的责任，只依靠群体共识做出艰难决策；

　　4. 村庄阶段，需要有意识建立广播频道，以覆盖可能感觉不到和公司领导者的个人联系的偏远地区员工；在airbnb，布莱恩每周日晚上向每位员工发送一封长电子邮件，以满足这种需求。分享他心中重要的对公司问题的想法，这种广播沟通篇幅详尽，重点突出，有真情实感，可以让每位员工了解创始人本人以及他关注的事情；而zynga的CEO，每周一早上就与所有当周入职的员工边喝咖啡边聊天。电子通信非常适合建立定期联系，单面对面互动对于建立更深层次、更有感情共鸣的关系仍然很重要；

　　5.完善自己，经常与聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没有那么痛苦。当我需要了解一个新问题时，我肯定会如饥似渴地读关于这个问题的书，但我几乎总是争取与该领域的顶尖专家对话，作为阅读的补充；

　　6.创办公司，就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机。任何初创企业默认结果都是失败，这意味着你必须迅速果断地采取行动，不惜一切代价避免这种默认结果；

　　《闪电式扩张》读后感(八)：打败竞争对手的绝密招数！

　　一个企业，若想要在竞争激烈市场中打败竞争对手，快速成为市场的占领者，那该拥有什么绝密招数才能取胜？ 答案就在《闪电式扩张》里！ 这是一本关于企业快速发展的经管畅销书，它通过大量真实案例，重点讲述了闪电式扩张的具体策略和注意事项，为企业高速发展提供了颠覆性的发展视角！ 何为闪电式扩张？整本书给我们的解释是：闪电式扩张是一种在牺牲效率的情况下追求速度增长的发展模式。 就是这样一种发展模式，腾讯、阿里巴巴、小米、亚马逊等公司实现了从1到10亿的高速发展。 闪电式扩张为何有如此大的魅力？ 它的魅力就在于这些公司在不同扩张阶段懂得运用闪电式扩张的反直觉规则和关键方法为其所用！ 根据公司的员工人数或组织规模，闪电式扩张分为五个阶段：家庭（1-9名）、部落（数十名）、村庄（数百名）、城市（数千名）、国家（数万名）。 随着五个阶段的梯度发展，在进行扩张过程中巧妙采用有效的商业创新模式和极速增长的战略创新，以及用户思维的管理创新，能快速打败竞争对手，获取亿数级的收益。 针对3种关键方法，作者结合实力强大的公司，分析了三者异曲同工之处。 商业模式创新是一种初创企业胜过通常比它们具有许多优势的老牌竞争对手的方法，也是一种能真正实现增长的方法。它不仅要关注技术、软件、产品和设计，同时也要关注扩张时的业务，这是非常重要的。 战略创新则是一种为了实现目标，除了要知道自己计划做什么外，还要知道自己计划不做什么，并随时配合有效商业模式开展工作的指导性方法。 而管理创新是为了应对在商业模式创新和战略创新发展过程中出现对企业资源和员工所i带来的一系列问题而相对应的人力资源管理方法。 这三种方法不仅在共同造就高风险、高回报的闪电式扩张过程中具有非常重要的作用，同样也对初创者具有非常高的借鉴价值。 其实不管是营利性公司还是非营利性组织机构，都应该充分利用网络效应，通过互联网的推广潜力来实现病毒式传播，加强与用户的互动交流沟通，及时获取反馈信息，不断创新，进一步实现迭代发展。 迭代发展真得那么顺利吗？并不是这样的。 在追求速度发展的过程中会遇到高风险，为了减少风险，该如何进行扩张之路上的风险评估？是否能提前做好风险应对准备呢？ 作者关于风险评估问题，详细陈列了四种风险类型——系统性风险、非系统性风险、已知风险、未知风险，并根据不同风险类型进行了不同的风险评估，但主要从系统性风险和非系统性风险给我们提供了借鉴意义。 若是遇到系统性风险，需在扩张之路上认真考虑系统性风险性质，并在涉及广泛利益相关者的问题上进行分阶段对话，而不是反抗或阻碍监督机构，以致进一步地开展透明和开放沟通下的广泛合作，来达到评估效果。 如果遇到非系统性风险，应该制定相关政策和评估制度以减轻风险，并尝试修正其结果来进行评估。 不管是系统性风险评估，还是非系统性风险评估，都是可以提前做好风险应对准备的，以减少最低损失。 这对刚起步的企业来说有很大的指导性，但都需谨慎求证，因地制宜，利用有效资源，采用进取战略，再付诸行动。 经过多数的商业验证，以及中国本土所具有的多方面优势，闪电式扩张将成为一种未来创业者和管理者不可或缺的生存法则。

　　《闪电式扩张》读后感(九)：天下武功，唯快不破

　　「闪电战」这个词最早来源于二战期间，在当下的商业领域中，我们见过无数的企业通过闪电式扩张，迅速发展壮大，一夜之间成为行业独角兽，甚至是行业巨头。

　　在现实的商业战场中，我们见过很多从闪电式扩张中获得成功的企业，也忽略了很多在闪电式扩张中败下阵来，黯然离场的企业。他们因闪电式扩张迅速而起，也因闪电式扩张盛极而衰。即使是有那么多失败的商业案例，但也不应该因此反对闪电式扩张。在我看来，闪电式扩张不仅可以让企业迅速脱颖而出，也能加快整个行业的发展，加速推进整个商业社会的发展。

　　通过闪电式扩张迅速发展壮大的企业，肯定是因为做对了一系列的事情，才能在激烈的行业竞争中脱颖而出。领英创始人里德•霍夫曼今年的新书《闪电式扩张》中，向我们介绍如何在闪电式扩张中做一系列正确的事情，确保自己的企业能在激烈的竞争中脱颖而出，抢占市场规模。

　　霍夫曼从「什么是闪电式扩张」的基本概念和「为什么要进行闪电式扩张？」讲起，也是他一直强调的：当商业模式依赖于拥有大量用户并从中获得反馈时，优先考虑速度（speed）而非效率（efficiency）。除此之外，作者开创性的将公司发展分为五个阶段，分别是家庭、部落、村庄、城市和国家，企业需要在每个阶段作出正确的决定，使得企业发展壮大。

　　书中最重要的部分，是霍夫曼为准备开展闪电式扩张创业者总结的三个关键方法，分别是商业模式创新、战略创新、管理创新。这三个关键方法看起来比较晦涩，难以理解。但是如果理解透彻了，实用性就非常强。下面我们就一起来分析一个这三个关键方法。

　　首先，商业模式创新就是确保你的企业或者项目适合进行闪电式扩张，判断一个企业是否适合闪电式扩张，只需要看所在的行业是否有足够的市场规模、企业的市场推广是否足够出色、产品的毛利润是否足够高、产品是否具有规模和网络效应。作者把这四点判断称之为「四个关键增长因素」。除了四个关键增长因素外，还有「两个限制增长的障碍」，他们分别是产品/市场的匹配性和运营可扩张性。当企业都满足「四个关键增长因素」，并且不会被「两个限制增长的障碍」限制的情况下，企业才可以考虑进行闪电式扩张。

　　第二，就是讨论战略创新。一旦确定企业适合闪电式扩张，则进入闪电式扩张的战略制定阶段，就是需要用上战略创新这个关键方法。在战略创新这个章节里面，霍夫曼重点回答企业应该在什么时候开始闪电式扩张？又应该在什么时候停止闪电式扩张？在企业五个不同阶段的时候，闪电式扩张的战略应该如何调整？创始人角色应该如何转变等问题。

　　最后，介绍管理创新。市场的基本判断和战略已经确定，正式开始闪电式扩张。在闪电式扩张中，就会涉及到企业组织管理的问题。霍夫曼给出了「八九一」的建议，分别是「八个转变」、「九条反直觉规则」和「企业需要永无止境地变化」这一个原则。比如，八个转变中的第五个转变——从海盗到海军，就是在市场与企业的不同阶段，应该有不同的作战模式。九条反直觉规则中的第五条规则——让火焰燃烧，就是闪电式扩张中优先级和资源分配的问题。一个原则就是在闪电式创新的企业，应该随时随地拥抱变化，正所谓唯一不变的就是变化。

　　中国互联网走过了 20 多个年头，我们见证了无数企业迅速崛起和衰落，疯狂补贴、广告轰炸、野蛮生长等词语早已成为互联网企业的代名词。从《闪电式扩张》这本书中，不仅侧面讲述中国互联网野蛮生长史，也为创业者们提供很好的企业扩张的可行性方案。

　　最后的思考题：霍夫曼的闪电式扩张的三个关键方法，跟阿里三板斧的「定战略 搭班子 带队伍」或者联想管理三要素的「搭班子 定战略 带队伍」有什么不一样的地方，欢迎在留言区讨论。

　　《闪电式扩张》读后感(十)：反·闪电式扩张

　　什么叫闪电式扩张？作者在中文版序里给出的定义是：“面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长。”目的是通过非一般的增长速度（有别于普通的快速增长）抢在竞争对手之前占领绝大多数市场份额，从而成为行业的领头羊。所谓的“闪电”般的增长速度到底有多快，作者是这么形容的：如果你的增长速度远远快于竞争对手，甚至让你感觉不安，那么可要抓稳了，你可能正在经历闪电式扩张！

　　要达成非一般的增长速度自然需要采取一些非同寻常的手段，有一些可能是与传统的管理理念相违背的，书中在“九条反直觉规则”中有详细阐述，这些方法大体上都是围绕同一个人核心理念，那就是“快”，怎么快怎么来。其中我印象比较深的是第四条“推出让你尴尬的产品”：如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。（大概跟我们日常拖延症发作的时候自我安慰的Done is better than perfect有异曲同工之妙）

　　不过这本书里提到的很多方法论有一个大前提，那就是你确实想要创建一家规模庞大的公司，那你就可以去尝试借鉴书中的方法来达成闪电式扩张。

　　闪电式扩张是从很多成功的公司总结出来的模式，但不意味着没能做到闪电式扩张的公司就是“失败”的公司，他们只是没有成为人尽皆知且赚得盆满钵满的巨头公司而已。书中也提到了一些有技术创新并且具备不错的影响力的公司，但这些公司不是闪电扩张的成功案例，比如Craigslist（大型网上免费分类广告网站）、维基百科和IMDb（互联网电影数据库），作者认为这样的服务是有影响力的早期互联网创新者，但仍然从未靠自身实现大量（财务）价值。

　　不过，哪怕维基百科现在需要靠用户捐赠，你能说维基百科没价值吗？

　　今天晚点公众号刚好发了一篇写阿北和豆瓣的文章，结合着看更觉得感触很多。豆瓣几乎可以说是一家反·闪电式扩张的互联网公司，至今也没有找到很好的商业模式，看不到什么明显的盈利点，最近一次融资还是十年以前。投放广告似乎效果总是不好还老招人骂，豆瓣用户一边“骂”阿北乱发广告，一边又担心豆瓣会赚不到钱倒闭。

　　阿北被评价为中国最好的产品经理之一，16岁就被保送到清华物理系，他具备真正的全栈能力（不是现在会一个前端语言会一个后端语言那种全栈），在技术上有很好的前瞻性，早在2012、2013年他就提出用算法输出内容的想法，但这个想法最终只是在阿北脑袋里闪现了一下。豆瓣可以说一个技术风口都没赶上，不管是用推荐做内容的头条模式还是把豆瓣同城和小组做成陌陌的模式，都因为不符合阿北的认知被他屏蔽掉了。

　　文中有这么一段：

　　以阿北的聪明和前瞻性，他不可能看不明白，“他就是不愿意赚这个钱，觉得这个活儿太脏了。”

　　“脏”指的不是“钱的那种铜臭味”，还是姿态优不优雅的问题。做电影票意味着砸钱、铺人力，可能要把团队短时间内扩张到几百上千人规模。这种“堆很多人的、看起来劳动密集型的”事情，是阿北绝对不愿意做的事情。

　　可能豆瓣确实算不上成功的互联网公司，豆瓣App也不是什么主流的App。但对我来说，它是一定会每天打开的手机App（另一个是微信，钉钉仅限工作日）。我衷心希望豆瓣能活得久一点、再久一点。

　　晚点的文章下面有一个评论我很喜欢，摘抄如下：

　　“站在人类文明进程看几年或者几十年，实际上还是很短暂。我们只是习惯了任何生态系统的刺激生长，交通出行，如果没有滴滴，网约车也会缓慢到来，没有团购大战，网络消费服务也会到来，同样电商大战也是如此，而瑞幸如果愿意慢慢生长也会成为不错的咖啡连锁。其实就成功率来看，douban可以预期的时间里面依然会活很久，应该超过95%以上的互联网公司，且也是盈利的。当我们习惯了刺激性生长以后看自然生长，就会觉得格格不入。”

　　晚点这篇文章已经十万➕了，是我读过写豆瓣最温情的一篇文章，感兴趣的可以看看：https://mp.weixin.qq.com/s/YfPdrL5sJq5yaPK67ocPXQ