《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》是一本由【美】保罗·扎克 著 时代华语 出品著作，江苏凤凰文艺出版社出版的平装图书，本书定价：42元，页数：224，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(一)：管理应以信任为基石

　　

本书是从神经管理学的角度切入，结合了大量实验佐证的形式，来阐述作者所说的8因素法在实际企业或者组织内部的表现及应用。之前也看了一些国外的社会心理学或者神经管理学等社科方面研究的一些书籍，大抵的方式如此，都会有理论加上实验的结论，这相对来说会是比较客观严谨的方式，让读者对原本这种比较虚无缥缈的这种概念也有一个比较实质化的数据支撑。且不论这样做因此得出的结论是否一定正确，研究方式还是值得借鉴的。

说回本书，篇幅很长，每一章节里面都有N多的小标题，但每一小篇又都很短，类似于网文的这种形式，所以全书看起来洋洋洒洒写了很多的内容，但看了又很难让人记得住作者都说了些什么，很多看起来有点虎头蛇尾的感觉，感觉起来也会比较的散。

纵观全书，作者反复提出的一个词汇是“信任”，也可以理解为全书的一个核心论点。这一点也不难理解，一个企业或者组织归根结底还是由人组成的，人与人之间能保持有效沟通和协作的前提就是信任，只要掌握住了这一点就相当于掌握了一个企业或者组织良性发展之道，至于术的研磨，也只是时间问题。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(二)：管理应以信任为基石

　　

本书是从神经管理学的角度切入，结合了大量实验佐证的形式，来阐述作者所说的8因素法在实际企业或者组织内部的表现及应用。之前也看了一些国外的社会心理学或者神经管理学等社科方面研究的一些书籍，大抵的方式如此，都会有理论加上实验的结论，这相对来说会是比较客观严谨的方式，让读者对原本这种比较虚无缥缈的这种概念也有一个比较实质化的数据支撑。且不论这样做因此得出的结论是否一定正确，研究方式还是值得借鉴的。

说回本书，篇幅很长，每一章节里面都有N多的小标题，但每一小篇又都很短，类似于网文的这种形式，所以全书看起来洋洋洒洒写了很多的内容，但看了又很难让人记得住作者都说了些什么，很多看起来有点虎头蛇尾的感觉，感觉起来也会比较的散。

纵观全书，作者反复提出的一个词汇是“信任”，也可以理解为全书的一个核心论点。这一点也不难理解，一个企业或者组织归根结底还是由人组成的，人与人之间能保持有效沟通和协作的前提就是信任，只要掌握住了这一点就相当于掌握了一个企业或者组织良性发展之道，至于术的研磨，也只是时间问题。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(三)：零内耗：应对危机，打造更好的团队

　　今年有黑天鹅事件，很多行业形势不太好，有些公司面临经济危机，不断亏损、裁员，甚至有倒闭的可能。 在危机之中，企业应当停止内耗，强化企业的“免疫力”，努力在困境之中挺住，争取存活下来。 看了一本企业管理的书籍《零内耗》，作者是克莱蒙特学院经济学研究中心主任，他所写的这本《零内耗》受到了很多好评，他将管理学问题与心理学理论相结合，开创性地提出了信任这一企业文化所产生的催产素效应，为读者提供了另一种视角去观察如何打造一支高效团队和一个零内耗的组织。 那么，公司内耗表现在哪些方面？ 比如这些：公司每天都有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感； 公司拉帮结派，内部斗争不断； 主管领导故意招聘比自己能力差的人，刻意打压下属； 部门之间的合作出现问题，互相推卸责任…… 如果公司出现了这些问题，说明企业内耗情况不容乐观。 那么如何停止公司的内耗？ 首先，管理者要意识到信任的力量，信任员工，并重视他们，将外在激励转化为内在的动力，让团队成员互相信任，加强合作，高效配合。 其次，公司要拒绝人人相轻、缺乏包容性的企业文化，上司要及时给予员工肯定和赞美，尽量私下批评员工，内在激烈是长期保持高效的关键。 同时，公司要建立共同愿景，组织内部要协调一致，确立可达成且具有一定挑战性的目标，收集反馈信息，灵活调整目标，让每一个员工都为自己的任务负责，用工资调动显性动机，用期望调动隐性动力。 再者，公司要有包容性和多样化，风险管理措施要贯彻始终，让信息上下流通，多吸收一线员工的智慧，激发创新，包容与赋权，让年轻人的创造力有展现机会，打破部门壁垒，实现高产。 最后，公司要简化组织流程设计，适当地放权，做到信息公开透明，降低员工之间的沟通成本。 善待员工，公司才能做大做强，毕竟人才也是一种竞争优势，必须要善待，同时，领导者要有一定的自我修养和自我管理能力，不要以自我为中心，不要掩盖自己的弱点，要重视细节，重用人才，包容和信任下属，学会不断反思和总结。 如果一个公司真的能打造出一支彼此信任的高效团队，停止内耗，那么在危机之中，困境之下，公司才能存活下去，越做越好！

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(四)：发现企业管理的攻心计

　　2020，无论对于国家，个人，还是世界都是十分艰难的一年。还记得中国疫情爆发时正值春节假期的旅游旺季，大量的退单让携程旅游面临着前所未有的生存危机。不仅是旅游业，疫情的持续让生存成为今年的各行业的重点。

　　看的这本《零内耗》，作者[美]保罗·J. 扎克（Paul J.Zak），克莱蒙特学院神经经济学研究中心主任，同时也是该校的经济学、心理学和管理学教授。他曾参加过CNN、福克斯财经网（Fox Business）、《费尔博士秀》（Dr. Phil）、《早安美国》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新闻》（ABC World News Tonight）等电视频道和节目。2005年，被《连线》杂志评为“10大性感怪咖”。这本书把管理学问题和心理学问题相结合，致力于强化企业自身的“免疫力”，积极的应对危机，在困境中活下去。

　　作者所著的另一本书《道德博弈》。用他的开创性研究为我们剖析了人类内心深处的种种情感，以及人性的善与恶。用一种全新的视角去看待容易受骗的人、爱搬弄是非的人、强势的管理者，以及造成经济危机的罪魁祸首。他在婚礼上给新娘抽血，研究其催产素的变化分析道德分析的影响。

　　两本书都提到了“催产素”，催产素能激发人的大脑网络，让我们更有同理心，从而产生信任感，高效，协同实现内部管理。

催产素影响

　　《零内耗》是偏学术的一本书，书中的讲述较理论化。书中将精神科学与心理学，管理学结合起来，激素的变化影响人心理的变化，从而影响员工的工作状态。管理者就是基于这些相关联的影响，采取措施已刺激员工，激发员工“正能量”，更乐意为公司服务。

　　管理学从泰勒的任务管理法，法约尔的计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，发展到现代研究人的心理，形成的比较著名的马斯洛需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论。当代的管理学理论更是百花齐放。作者在书中充分考虑了人的因素，从员工，领导者，企业文化，内部结构，上下级关系，分析了实现高效团队的方式。，书中引用的例子多为二十世纪管理学应用成果，新的引用数据缺乏严谨性，不过也为企业管理者，参与者提供了内部管理改革的方向。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(五)：真正的管理在于把人当人

　　作者Paul J.Zak 是一位美国神经经济学家，他被认为是该领域的支持者。他目前的工作是运用神经科学来建立高性能的组织，并理解和指导消费者的决策。毕业于圣地亚哥州立大学数学和经济学学位，然后到宾夕法尼亚大学读经济学博士。之后研究过大脑成像，并且是最早发现催产素在调解陌生人之间信任行为中的作用的人之一。

　　aul J.Zak的研究旨在挑战人们通常被驱使去为自己所认为的自身利益做事的观点，并探讨道德调节个人利益取向的解释。

　　本书便是他最近几年在神经经济学领域的研究成果。本书提供了一种观点：信任与被信任使人们体内的催产素和睾酮水平产生变化。催产素会对人们工作生活中的行为产生作用，例如使得人们更具同理心，更愿意相信他人并且被相信，更关注群体利益，更利他和更具道德感等。而睾酮的效果和催产素相反，会使得人们更不相信他人，更关注自身的利益。

　　作者持有的基本观点是典型的Y理论（解释文末）。采用神经学实验的形式，以催产素和睾酮为解释量，公司业绩或是否为世界500强为被解释量实证了Y理论。逻辑链条相对简单，信任的企业文化，提升了催产素，催产素使得员工变得更愿意相信他人且不辜负相信，员工工作效率提升，公司效益提升，信任的企业文化得到强化。作者开发了一套八个因素(喝彩、期望、高产（yield）(翻译成结果导向会不会好点？)、放权、开放、关爱、投资、自然）的评分方法，以测试公司的信任文化与改进方向。书中有很多公司的实例以补充说明和切实的关于各个因素的提升解决思路，且章末会配有周一清单，以便马上做出改变，而不是阅后即忘。

　　Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点。 “Y理论”的人性假定是(1)人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源(当事人自会力求避免)，视人为的情况而定。(2)促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非惟一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。(3)人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。所谓报酬.项目甚多，其中最具有意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。(4)只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任、缺乏志向，以及徒知重视保障等等的现象，乃是后天习得的结果，而非先天的本性。(5)以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。(6)在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分已被利用。

　　一句话概括就是把员工当和你自己一样的人，当成有情感并且有社会关系的人。而不是像X理论那样，把员工当成纯纯粹粹的经济人，只衡量金钱利益。

　　人就是人，而不是达到任何目的的工具。

　　附： 对于有基本管理学框架的人，本书提供、支持的论点并不新奇，只是用神经经济学的方法增添了论据。实操上可以看看案例及章末的周一清单。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(六)：开会只为刷存在感，拉帮结派搞小团伙……零内耗团队有多难？

　　每个中国男人，在人生的某个时期，或多或少都会有英雄主义情结，向往着跟古代的亚历山大大帝、拿破仑大帝等人肩并肩……然而，个人英雄的时代已经过去，要想获得真正的成功，取得一定的成就，团队合作是必然趋势。

　　可要想打造一支彼此信任的高效团队，是一件非常有挑战性的事情，从我们经常能够看到的那样：每天有很多可开可不开的会议，只是管理者想刷刷存在感；部门之间出现问题，就开始互相推卸责任、甩锅；热衷于拉帮结派搞小团伙，对内争斗不留情面，完全不顾团队的整体利益；负责人故意招聘比自己能力差的人，对能力强的下属刻意打压……

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　　可以说，以上这些影响团队建设的问题，多多少少我们都见过，到底怎么解决？最近笔者读到一本美国管理学教授保罗·扎克所著《零内耗》，从多个角度分析了优秀团队的特点，提高团队的“免疫力”。

　　外部环境一直在风云变幻，内耗的存在只能是加速团队的瓦解，《零内耗》里总结的三大法宝，笔者认为值得所有人学习借鉴。

　　第一，与人为善，包容共进

　　在一些企业里，尤其是一些人人羡慕的高门槛企业，里面的人大多是精英人才，有时候会出现一个问题，就是每个人互相看不起对方，分享有限，防备倒是挺深。

　　这样是很难开展真诚合作的，唯一的结果就是损害整体利益，最终侵蚀到每一个成员的利益。

　　要想改变这一局面，首先要调整自身的立场，比如，对同事取得的成绩，要及时给予肯定和赞美，尤其是管理者，更是要当众表扬，让所有人都为他的成绩而高兴，从而影响到每个人的正向激励。

　　可是，并不是每个团队成员都那么优秀，人无完人，有时候难免会出点错，这时候该批评也要批评，但注意是尽量私下批评，既给对方留了面子，也不损坏团队的整体团结。

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　　而要想要团队始终保持高效运转，提高内在激励，让每个人都有向前冲的动力，是一个必须要做出的决定，因为只有这样，才能让每个人都能有主人翁意识，从而为团队创造更多的财富。

　　第二，适当放权，激发活力

　　总是听到有人抱怨，说手下人什么都干不了，整天死气沉沉，只是听分配，没有自己的主见。

　　但如果真的找他们去了解，却会发现管理者把一切都抓在手里，想提点建议，要么被粗暴驳回，要么被无视，只能是置之不理了。

　　要想改变现状，放权是唯一的选择，在管理者被自己的愚蠢折磨困住之前，选择放权，充分发挥员工的积极性，是激发团队活力的不二法门。

　　有一个办法可以用来尝试，就是管理者选择主动消失，远距离观察团队的运转，这样才是放权管理的重要一步，也是团队运作是否正常的关键。

　　当然，放权并不意味着没有规则，因为没有规则的约束，自行其是的危害更大，但规则不能是死板的，管理者还是要注重一些特殊情况的筛查。

　　对于涉及到专业性的事务，不要试图去插手，在自己不了解的领域去发言是愚蠢的，还不如让专业人士去处理，放权是最好的选择。

　　最后还有一点，就是越来越多的企业选择出勤考核，这是一种非常机械的做法，不仅限制活力，而且效率极差，早点放弃，是最合理的选择。

　　第三，关注细节，放松身心

　　无论工作多么重要，人首先是一个社会化的符号，他需要完成工作之外的很多事情，自然就需要团队考虑更多的细节问题，让员工能够心无旁骛地效力。

好书

　　有的管理者对员工的生活学习漠不关心，一味指着他们工作中可能出现的微小瑕疵，横挑鼻子竖挑眼，这样的做法，除了满足虚无缥缈的存在感，实在是没有任何正向作用。

　　对员工最大的激励，除了绩效方面，还有一个就是休息权，如果总是加班，让人时刻精神紧绷，不会有任何好处，只会在更大程度上导致危机的爆发。

　　如果真的想做成一件大事，打造一支真正有效的团队，《零内耗》还是一本需要认真研读的好书。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(七)：优化企业文化，实现零内耗

　　2020年真是太难了！据《华尔街日报》报道，今年一季度，美国GDP增长有所放缓，增速仅为2.3%，该报对经济学家的调查显示，其中59%预计美国经济将在2020年进入衰退，另有22%认为衰退将在2021年到来。再看国内，根据人民法院公告网，自2020年1月1日以来，已有750多家企业发布了破产公告。严峻的外部环境下，企业若想在困境中“活下去”，必须减少自身内耗，协调一致抵御外在风险。该如何实现这个目标呢？这本《零内耗——打造一支彼此信任的高效团队》从神经管理学的角度研究企业文化，探讨零内耗的企业文化特点，帮助优化企业文化，进而实现降低内部损耗的目标。

零内耗：打造一支彼此信任的高效团队评价人数不足【美】保罗·扎克 著 时代华语 出品 / 2020 / 江苏凤凰文艺出版社

　　作者简介

　　本书作者保罗·扎克，克莱蒙特学院神经经济学研究中心主任，同时也是该校的经济学、心理学和管理学教授。他曾参加过CNN、福克斯财经网（Fox Business）、《费尔博士秀》（Dr. Phil）、《早安美国》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新闻》（ABC World News Tonight）等电视频道和节目。2005年，被美国《连线》（Wired）杂志评为“十大性感怪咖”。他的TED演讲真的很精彩！

保罗·扎克-信任,道德和催产素_腾讯视频

　　保罗博士将神经科学与经济学、管理学结合到一起，研究发现神经化学物质——催产素与信任之间存在相互影响的关系，信任能够刺激人体分泌催产素，人工合成的催产素也能够提高人们之间的信任度。高信任度的组织或企业当中的员工生产效率更高，具有更高的盈利能力。

　　本书介绍了神经科学所确定的8种因素可以作为建立信任的基石，可以缩写为“OXYTOCIN”，也就是催产素的英文名字，它们分别是喝彩（Ovation）、期望（Expectation）、高产（Yield）、放权（Transfer）、开放（Openness）、关爱（Caring）、投资（Invest）和自然（Natural）。

　　本书介绍了保罗的实验室研究和在企业的案例分析，也介绍了相关的理论，每一章结尾都提出一些任务清单，帮助读者更好的理解并运用。

　　管理既是科学，也是玄学，企业文化就更玄了，看不见摸不着，但就是对于组织的健康发展和企业的盈利水平有着重要的影响。同样的课题，在不同的环境下，解决方案可能完全不同！比如美国崇尚个人主义的企业文化和日本崇尚集体主义的企业文化都有其合理性，并且都取得了一定程度的成功。对于本书所提到的一些做法，既不能盲目的照搬照抄，也不必彻底怀疑完全否定，可以尝试书中所提到的：“建立伟大的文化和环境，需要不断的学习、实验和更新”。多听多看多尝试，努力实现《零内耗》吧！

　　阅读建议：

　　本书对于中小企业老板、中层以上管理人员、企业文化工作者会有一定的启发，有助于开阔思路，优化企业环境。

　　本书内容丰富，阅读起来有一定难度，边读边尝试，不必急于求成，一口气读完。

　　不足之处：

　　作为偏学术类的书籍，如果有文献标注会更好，有些地方的描述和常识不太一样，比如第五章第86页关于美国休假制度的描写：在美国，全职员工的一般休假时间仅有10天，而且仅有25%的美国人选择休完所有的假期。这是什么时候的调查研究，怎么得出来的？好像和纪录片《美国工厂》不太一样啊！毕竟企业文化就够玄的了，里面的实验内容和数据支持要更扎实点才更可信。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(八)：《零内耗》：基于信任的团队文化与绩效正相关

　　突如其来的疫情在今年让众多的企业难上加难，严酷的外部环境，带给企业的是一场事关生死的压力考验。在客观环境无法左右的前提下，将关注点放在企业内部，通过调整管理策略、建设高绩效队伍、提升员工综合素养和技能、精简流程等措施都能够在不同程度提高企业的综合竞争力。其中，减少不必要的内耗使得团队对外更加协调一致，是很多管理者和员工内心一直期待但难以言表的核心问题。

　　企业内耗常见的严重表现有：团队成员之间彼此轻视、缺乏包容性、各自为政，导致个人之间和部门之间冲突不断……《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》（以下简称《零内耗》）是一本从团队内部信任建立的企业文化角度切入，结合作者及其团队的现场研究结果和众多商业咨询案例，从神经管理学的视角带领我们重新观察和审视造成组织内耗重重的多种因素，并从倾向科学的角度解释并提供了打造高绩效团队的可行性建议和落地清单。德鲁克学院的顾问团主席柯特·布伦对此给出高度评价：“保罗·扎克博士跟他的团队把管理学问题与心理学理论相结合，致力于帮助企业强化自身“免疫力”，积极地应对危机，在困境中“活下去”。”

　　为了解密文化对于员工工作和生活表现的影响，本书作者保罗·扎克，一位经济学、心理学和管理学教授，同时作为一位神经学家，带领自己的团队在10年间持续研究人在工作时的脑部活动。通过本书，作者试图从科学严谨的角度阐述为何有些组织表现高效，有些组织表现差强人意，他将管理问题的解决视为一门科学，而非传统的理解为管理艺术。

　　本书主要从以下三个方面进行阐述：

　　1、文化的重要性：金钱及福利等虽然对员工有激励作用，但远远比不上文化的影响；

　　2、信任的文化才能推动组织或企业的绩效：构建高信任度企业文化具有三重功效：惠及员工、利于企业、造福社会；

　　3、如何建立可以提高员工敬业度的组织文化？相关的可行性建议和周一落地清单。

　　作者在书中提到一个重要的观点，建立一种以人为本的高信任度文化，对于减少内耗、保持企业的竞争优势非常重要。为什么强调一定是基于信任建立的文化？— 无论是通过商业环境的现场实验，还是去到远离人群、语言不通的原始部落，通过对实验对象特定表现前后的抽血取样及数据分析，作者及其团队发现，在人的大脑感到被信任时可以合成催产素这一神奇的化学物质，并且被信任的程度越高，大脑产生的催产素越多。这种化学物质可以激发人的大脑网络，让我们更具同理心，也能让我们乐于成为组织的一份子。

　　在催产素被发现的基础上，作者紧接着提出了搭建基于信任建立的企业文化的“OXYTOCIN”模型，其中包含8个核心要素：分别是喝彩（Ovation)、期望（eXpectation)、高产（Yield)、放权（Transfer)、开放（Openness)、关爱（Caring)、投资（Invest)和自然（Natural)。这8个要素共同构成组织信任建立的基石。

　　v 员工是人而非人力资源

　　书中告诉我们，工作当中人们最需要的就是人性。当组织充分发挥人性化的企业文化时，员工才会被当作活生生的人来看待，而不是冷冰冰的人力资源。

　　为什么有些人觉得上班很烦，仅仅把工作当作一份不得不去进行的养家糊口的收入，内心百般抗拒，时不时想着何时跳槽加薪？而有些人想到上班则充满期待，在团队中始终能保持高敬业度，充满正能量？记得有位朋友分享过这样一个事情：每次自己家中有事去找直属领导请假时，这位领导都会用直接粗暴的方式回应她：“你因为什么原因请假我都接受，但千万不要是生病这个原因，因为你病了，我还要重新找人替你，我很花时间和成本！” 从人力资源的角度来看，每一个员工的确就是成本，员工被当作是可以付出很多、用来获取最大利益的资源。有一项研究发现，被冷漠对待的员工当中，有一半故意不努力工作，简单来说就是混日子，而三分之一的员工会降低工作质量。书作者认为，员工不是冷冰冰的机器，他们是鲜活的人，有自己的工作也有自己的生活与情感需求，善待员工，公司才有可能做大做强。然而现实是，大多数企业仍将员工看作是“可以替代的机器”，管理者们因为自身的压力已经自顾不暇，鲜有精力去关注下属团队成员的工作和生活状态，要求给予下属的个性化指导和关爱基本流于形式。

　　就我个人的思考而言，企业管理效能的提升，除了流程、技能、产品、绩效等方面的内容，更多的其实是人的问题。关爱员工，就是关爱企业，作者在书中结合案例介绍了众多打造关怀文化的做法，比如淡紫色代码，记住每位成员的名字，人性化的休假制度等非常有参考借鉴性。

　　v 管理者，小心染上“主唱综合症”

　　为什么之前非常聊得来的同事，升职成为管理者之后就像变了一个人？为什么我的领导这么没有同理心，很难理解我的处境？作者从神经科学的角度给出这样的分析，当人们当上领导或是老板的时候，会面临神经系统化学物质的改变。无论男女，在走到领导岗位之后，体内都会释放更多的睾酮。体内上升的睾酮水平让我们的大脑以为全世界都是围绕我们转的。同时，睾酮会抑制大脑当中催产素的合成，而催产素正是让我们关爱他人的神经化学物质。

　　从神经科学的角度来看，很多时候管理者或创始人自身的变化也许当事人自己也不甚清楚，如今了解到生物学的因素摆在这里，我们可以怎么做呢？

　　在我看来，作为管理者，首先我们可以提高自己对外部环境和事物的觉察能力；其次，试着从身边信任的人那里得到直接反馈。书中举到一个案例，戴尔公司的董事长在认识到问题的存在以后，在自己的办公桌上摆放了许多道具来提醒自己做出行为上的改变。比如推土机，意在提醒自己不要像推土机一样从别人身上碾过；再比如好奇猴的填充玩具，时时提醒自己注意倾听他人的想法。这样方法都能够帮助观察并且有效改进管理者角色的生理性反射行为。

　　v 善于投资自己的员工

　　《零内耗》作者明确指出，不论任何行业，几乎每家企业在8种因素当中水平最低的都是投资。在我之前担任咨询顾问工作期间，我发现每家企业及其下属单位都有非常完善的各岗位操作手册，每年给管理者安排的培训数量众多、种类丰富。然而走进一线，员工的积极性和团队效能并没有得到显著提升，一线的执行情况差强人意，基层管理者的精细化管理能力的提升和文化渗透势在必行。

　　作者在这里重点介绍了一种称为“全人评估”的上下级开放式谈话。管理者要去同下属了解和沟通三个方面：是否得到了职业发展？是否得到了个人发展？是否得到了精神发展？除了为员工设计一份前瞻性的“全人评估”，针对员工提供游戏化的内外部培训也是投资非常重要的一部分，这些做法促进了员工的个人成长，间接促进了组织绩效的提振。

　　《零内耗》的作者在书中用大量的商业案例证明建立信任的文化对任何组织或企业成功的重要性。但同时，他提出一个颠覆性的概念：没有最优的企业文化。对于文化的改进始终是一个没有终点的过程，重点是尽早着手落实，处在正确的方向上不断前行。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(九)：工作那么难找，很多人还是一言不合就离职，什么让他们无法忍受？

　　2020年，开年就是一波经济大冲击，注定了这一年充满了各种不确定性和不安全感。

　　以前一公司行政也失业了。祸不单行的是，她老公也相继被裁。家里还有一个上小学的儿子，各种教育相关的费用不能停。

　　行政很着急，不想做山吃空，就在网上找能赚钱的机会。看到网上有帖子说：“诚信刷单，日收益＞500”。行政心动了，在对方的指导下，选择下了一单23000的商品。对方承诺这单可以返给行政200元佣金。

　　行政点击“确认购买”后，钱就瞬间被支付出去了，对方也销声匿迹了。2万多的存款，说没就没，行政慌忙找老公一起去报案。

　　在派出所做了笔录回家之后，行政自责的哭了，丈夫坐在旁边安慰她。同时，丈夫也后悔地说道：“要知道这样，当初我就忍住不辞职了。”

　　行政也生气地说：“就是。现在工作那么难找。你干嘛辞职，那岗位月薪还高。你说不做就不做了？！”

　　丈夫叹了口气说：“那公司里内耗太严重了。人在里面都不是做事的。整天就跟着一帮子搞事情的人团团转，太心累了。”

　　内耗让这位顶梁柱宁愿放弃高薪，也要毅然辞职。这些内耗有什么可怕之处呢？

　　企业普遍存在的内耗有：

　　1. 通过繁多的会议，来刷存在感；

　　2. 跨部门合作，推卸责任，来回扯皮；

　　3. 业务能力低下的领导，费心费力打压下属；

　　4. 不愿与时俱进，坚守老旧流程

　　这样就代表着，人才在其中会将时间投入到没有产出的事件上，而且心情也会被弄得很糟糕。

　　当人们感到上班会让自己情绪压抑，他们就会出现离职的想法。这是一种自我保护措施，为的是让自己尽快离开感到不适应的环境。

　　那么对于企业而言，人才出走，留下来的员工只会将“内耗”贯彻到底，进入恶性循环。要想打破这样的局面，在《零内耗》中，提供给我们两种方式：

一、当众喝彩，激发多巴胺

　　1. 将会议改变为演讲

　　当企业发展壮大之后，各种会议也会随之增多，无效会议让人感到痛苦。所以，我们可以将会议缩短。并将主要负责人邀请为演讲嘉宾。

　　这样的好处是：演讲者需要提前做好准备，这样就更能激发对方的工作欲。其次，演讲会是开放式的，观众作为检验。会议上你可以用言语攻击对手，追求的是将对手击败。在演讲中你会更注意自己的公众形象，将项目成果进行一番展示。此时你追求的是听众的掌声。

　　所以，形式的变化会带动项目负责人汇报工作的追求目标。而且一旦几位负责人都公开演讲，会形成新的竞争，实打实的拿出有说服力的成果来征服听众。

　　2. 采购喝彩物品，投放于“关爱员工日”

　　巧立名目为员工增加放松环节。关爱员工日、优秀员工奖励日，这样都可以。在这样的日子中，可以用小聚会的形式，对员工进行表扬、喝彩。

　　通过喝彩可以使当事人的分泌出多巴胺。这种神经递质能够让人感受到愉悦，并能提升人的注意力和内在能量。

　　这也是为什么当我们被表扬后，那种激情澎湃，全情投入工作的状态，可以保持好几天。

　　人事BP更是需要去了解核心员工的喜好和心愿。一旦核心员工表现出色，可以提供意外的惊喜。例如设计部的妹子一直很想去上海迪士尼。这次她设计的海报获得了甲方爸爸的高度认可。部门就可以在“优秀员工奖励日”上，将迪士尼门票作为“喝彩”礼品，奖励给这位妹子。

　　在这种企业文化氛围的影响下，大家都会自发努力工作。因为从本质上来说，我们都很喜欢被奖励，更喜欢获得惊喜的感觉。

二、私下批评，减少急性应激

　　有的部门领导，喜欢当众批评员工。他的用意可能想要树立威信，或杀鸡儆猴。但对于目睹你训斥下属的其他员工，他们也会联想到：“这领导挺厉害，下次说不定倒霉的那个就是我”。这种做法会降低员工对你的信任感与好感度。

　　而且从心理学的角度来说，公众场合的批评，会让引起个体的应激激素急剧上升，处于防御机制。员工会选择自我保护并对抗外部批评。简单来说，当众批评不但起不到你期望中的效果，有时还会起到反效果，得不偿失。因为被你当众训斥的下属，所产生的社会性压力心理刺激会比其他的心理刺激持续时间长50%。

　　这也是很多跨部门合作在会议上会明里暗里互怼的原因。一旦你攻击了对方，对方就会想办法通过各种形式反击。这样就形成了内耗，大家的关注点都偏离了工作目标。

　　所以，如果下属有过失。要批评不是不可以，但要私下进行。这也是避免产生企业内耗的一种方法。

三、控制合理的团队规模，保持团队活力

　　你是否有发现，一个团队人越多，工作效率就会越低？

　　由帕金森定律得出的林格曼效应：当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越小了。并没有达到力量累加的效果。

　　有的企业在创业时期，工作效能是最高的。人少事多，但个个都能抗能打。企业发展壮大后，反而运作效率大不如前。

　　如何合理的控制团队规模呢？

　　1. 当一个团队，超过12人时，就要开始分班组。每个班组5-6人，负责同一个工作目标。模拟类似自主创业的小团队。

　　360董事长兼CEO周鸿祎也持有相同的观点，所以他把集团战略分成不同的独立垂直公司。采用外部投资、内部孵化的经营理念。

　　2. 采取简单又公开的：开始-停止-继续的汇报方式。

　　当一个团队分为不同班组之后，每个班组就有自己的目标和每周工作计划。此时开会就有了明显需要呈现的内容与讨论的议题。

　　如果某个班组连续数周都没有办法完成工作计划，就需要停止。或者更换班组带头人，或者进行班组重组。

　　如果每周都能够良好完成工作计划，那么继续保持高效。

　　良禽择木而栖，一个优秀的平台，自然能够凝聚到更多人才的加入与留任。

　　《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》读后感(十)：如何让你的团队成员凌晨3点还会主动发工作邮件？

　　管理学大师彼得·德鲁克认为：“领导者首要的工作就是管理好自己的能量，然后再去协调身边人的能量。”可惜，大多数领导者疲于应付忙乱的工作，往往很难腾出精力来鼓舞自己的团队。

　　那么，该如何有效提高员工的工作积极性，从而提升团队的绩效呢？

　　美国克莱蒙特学院保罗·扎克教授认为，提高团队绩效的有效方法，是改进企业或组织的文化，让身边的同事在工作中投入更多的精力。他在《零内耗：打造一支彼此信任的高效团队》（Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies）一书中，通过神经科学试验和商业案例分析，就如何调整企业文化，提高员工的敬业度，给出了很多富有实操性的建议。

　　信任文化对企业或组织成功的重要性

　　许多调查都显示，金钱虽然对员工有激励作用，但远远比不上文化的影响。从长远来看，提高绩效的最佳方式，是给员工创造表达自己内在动力的机会。

　　作者认为，在各种各样的企业文化中，只有信任的文化才能强力推动企业的绩效。谷歌的亚里士多德项目在研究了180个团队之后，也发现决定团队成功的最重要因素就是信任的文化。信任的文化还是一种吸引和留住最优秀人才的有效方法。

　　神经科学实验显示，当人们感到自己被陌生人信任时，大脑会合成一种化学信号——催产素（Oxytocin）。被信任的程度越高，人脑产生的催产素就会越多。催产素的释放可以激发人的大脑网络，让人们更加富有同理心，而同理心能够促使我们善待别人、乐于合作、改善关系，从而也会让我们变得值得他人信任。

　　用一句话来总结，就是“信任他人者，他人信任之”。

　　有趣的是，作者的研究还发现了释放催产素的抑制因素，即高水平的压力和睾酮。

　　过高的压力好理解，如过度的劳累会让人感觉状态不佳，甚至导致情绪失控而做出过分的言行。

　　睾酮水平高的人则会更加自私和自负，这就可以解释为什么年轻男性更缺少同理心（表现为更容易打架、冒险乃至犯罪）。随着社会地位的提高，人们的睾酮水平都会上升，会让大脑认为我们已经取得巨大的成就，不知不觉中就开始飘飘然了，所以，当我们升职以后，更应该注意言行，否则会让人觉得讨厌。

　　催产素可以带来团队间的默契协作，睾酮可以提高积极性和推动力，本书的目标就是寻找团队中这两者之间的平衡。

　　如何建立彼此信任的企业文化

　　基于刺激催产素释放的研究，作者用了大部分的篇幅，讨论如何建立并维持人际间信任的组织文化。

　　作者颇费苦心地将构成组织信任基石的8种因素缩写为“OXYTOCIN”，也就是催产素的英文名字。它们分别是喝彩、期望、高产、放权、开放、关爱、投资、自然。

　　喝彩。喝彩可以促进多巴胺的释放，提升注意力和能力，并带来愉悦感，从而增强员工帮助团队取得胜利的内在心理回报。所以，管理者不要吝惜肯定和赞美。你可以根据团队成员的喜好，给予“私人订制”的奖励，或者精心准备“意料之外”的惊喜。如果想让喝彩的作用最大化，则可以让员工的同事、家人和好友参与到喝彩中。需要注意的是，对于胜利的肯定和赞美应该及时给予，且表扬应该当众，而批评则要在私底下进行。

　　期望。即建立共同的愿景，这有助于提高团队凝聚力。但建立的目标必须是可达成且具有一定挑战性的，比如设计成挑战难度刚刚好的每周计划。通过让员工实现小的胜利，并进行庆祝，从而让员工产生期待下一次胜利的脑回路。

　　高产（yield）。建立一种包容和赋权的企业文化，将项目执行的控制权下放，让一线员工拥有一定的自主权和发言权，让他们的创新能够得到认可和鼓励，否则，微观的管理会蚕食信任。美国丽思卡尔顿豪华酒店在管理方式上就大力推行高产，从侍者到前台，每名员工都有2000美元的预算用来解决顾客的任何问题，从而成功地建立了信任员工的企业文化，也为顾客提供了无与伦比的入住体验。

　　放权。高产的升级版，它把员工当做成年人来看待，推行员工的自我管理，给予员工选择如何、何时、何地完成工作的自由。推行放权的方法之一，是允许员工设计自己的工作，而不是简单地向他们分配任务。

　　开放。指通过信息的公开透明，加强团队之间的联动和协作，来有效降低沟通成本，提高办事效率。开放程度高的企业往往有着扁平化的管理结构和简单的沟通方式，如谷歌公司就是一种将等级观念降至最低的管理结构。谷歌发现，当领导者将公司当前的战略方向以及各项决策背后的考量等大量信息进行分享的时候，员工的工作动力更足。

　　关爱。关爱员工是让人感觉良好的管理趋势，是现代管理者的必修课。研究表明，倡导关爱的企业好组织能够创造更多价值。要采取关爱措施，可以从记住每个人的姓名开始，多注意身边人的感情并将自己的观察表达出来，打电话询问病休的员工需要什么帮助，等等。此外，也可以鼓励员工参加社区志愿服务、和孩子在一起、允许带狗到办公室等，因为上述行为可以促进催产素释放，让人们在接下来的30分钟内产生更高的同理心，和他人的合作也更加顺畅。

　　投资。通过投资促进员工的个人发展，为员工对企业的长期奉献打下基础，而投资员工往往是企业最忽视的。提供广泛的培训机会以及运用前瞻性的“全人评估”，可以作为提高员工敬业度以及留职率的投资。谷歌公司不会轻易放弃表现不及预期的员工，而是对业绩表现排在末位10%的员工进行投资，提高他们的工作技能。

　　自然。自然的企业文化需要领导者是诚实、平易近人、尊重下属的，领导者会寻求员工的帮助，而不是高高在上地发号施令。

　　总而言之，“OXYTOCIN”8因素的作用，就在于给员工带来挑战性，让他们实现重要目标。作者的研究表明，8种因素的管理策略运用得当，就可以影响组织的信任，从而提升业绩表现。

　　高绩效企业文化的等式：快乐工作=信任×目标

　　奋斗可以让人产生成就感。当人们愿意工作，可以得到适度的挑战并且能因为自己取得的成绩而得到认可时，快乐自然而然就产生了。而研究表明，良好的表现会改善员工的心情，从而让他们在工作中更为投入。

　　事业可以给我们带来快乐，工作却很少能做到。所以，快乐取决于是否衷心拥护企业的超然目标。作为管理者，你要做的就是让团队成员努力寻找到工作中的意义。

　　那么，如何建立企业的目标文化呢？

　　首先，要讲好故事。比如红牛公司就擅长讲好故事。红牛赞助了高空跳伞、攀冰、激流泛舟等许多极限运动，打开一罐红牛，仿佛就和这些挑战极限的运动员在并肩战斗。迪士尼、塔吉特、星巴克、美国运通、苹果等公司也都是会讲好故事的佼佼者。

　　讲故事的时候，激情四射的讲故事手法比简单罗列事实更能激发人们的行动。什么是有效的目标叙事？作者举了英国前首相丘吉尔的例子。在二战前夕对英国人民的演讲中，丘吉尔没有高喊口号“打倒希特勒”，而是讲述了英勇斗争的故事，他在演讲中说：

　　希特勒深知，他若无法在英伦岛上击溃我们，他就会彻底失败。假如我们能抵挡得住他，整个欧洲就会得到自由，世界各国就能走上康庄大道。但是如果我们失败了，全世界，包括美国，包括我们熟悉、深爱的一切，都将陷入新的黑暗时代，坠入深渊。而由于科技发达，这个黑暗时代将更加险恶，更加漫长。因此，让我们振作起来，恪尽职守。假使大英帝国和联邦得以永世长存，那么将来人们会这样评价此刻，“这是他们最光荣、最美好的时刻。”

　　其次，目标要有包容性。以全球四大会计师事务所之一的毕马威为例，2014年毕马威首席执行官邀请所有员工写下自己工作动力的来源，员工们写出了很多精彩的目标宣言，促使毕马威将自己的目标宣言凝练地概括为：“激发信心，成就创新。”

　　为了让员工切实感受和亲身践行，毕马威还推出了一系列视频，讲述自己如何在解决全球各项危机当中提供帮助，包括二战结束前的一系列谈判、伊朗人质事件的解决等，同时，还推出了“一万个故事”的手机应用，让员工尽情分享自己的观点。

　　这一系列措施的效果，是两年后，认为自己效力于一家伟大组织的毕马威员工提升了7个百分点，他们有着更高的追求工作卓越的动力，以及更低的离职率。

　　作者将神经科学融入组织管理的思路，为我们认识管理行为提供了新的视角。

　　读完本书，我们将可以理解，为什么主动性强的员工总是能准时上班，为实现组织的目标投入精力，甚至凌晨3点还会发工作邮件。

　　因为，当你拥有自己的事业时，每天叫醒你的将是梦想，而不是闹钟。

　　这就是高敬业度企业文化的力量。信任加上卓越的组织目标，就是建立这种企业文化的秘诀。