《关键的少数》是一本由[美] 乔恩·卡岑巴赫；詹姆斯·托马斯；格雷琴·安德森著作，民主与建设出版社出版的平装图书，本书定价：58.00，页数：2020-7，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《关键的少数》读后感(一)：关键的少数
比起关注上面的人，我觉得下面的人基础更加重要。
留住上面的人很多部分是靠物质，但是留住下面的人绝大部分除了物质还有可发展空间。
没有让本该留下的人留下，这是要反思公司制度以及企业文化的。
如何做到真正的宁缺毋滥，企业文化我觉得是很重要的基础，但又是不断变化改进的，毕竟现在企业里除了八五后八零后，更多的是九零后九五后，甚至蛋蛋后已经有部分进入职场了，无疑就是时代与思想的冲击。
《关键的少数》读后感(二)：关键的少数
比起关注上面的人，我觉得下面的人基础更加重要。
留住上面的人很多部分是靠物质，但是留住下面的人绝大部分除了物质还有可发展空间。
没有让本该留下的人留下，这是要反思公司制度以及企业文化的。
如何做到真正的宁缺毋滥，企业文化我觉得是很重要的基础，但又是不断变化改进的，毕竟现在企业里除了八五后八零后，更多的是九零后九五后，甚至蛋蛋后已经有部分进入职场了，无疑就是时代与思想的冲击。
《关键的少数》读后感(三)：少数不再服从多数，还能带动多数
很好的一本关于企业管理、文化管理的书籍。作者与出处就不用多赘述了，如雷贯耳。
书中对于企业文化转型的阐述还是很深刻很形象的。通过虚拟人物对话的方式阐明问题及解决对策，再采用旁白的方式一条条阐述理由，有理有据，发人深省。
书中的两句话印象最为深刻：
1、复杂问题容易让人精力分散，而面对全面性的追求很多时候只是劳民伤财。你所需要的，是清晰的简单性和少数几个能带动所有人前进的元素以及通过几个核心的基本行为产生的积极正面的情绪，把公司员工团结到一个共同的、清晰的文化运动中来。你不需要的，是一大堆需要去达成的目标或实现的结果。
2、先有行动方式的改变，才有思维方式的改变。
相关书目推荐：
习惯的力量8.0[美] 查尔斯·杜希格 (Charles Duhigg) / 2013 / 中信出版社组织文化与领导力8.4[美] 埃德加•沙因 / 2011 / 中国人民大学出版社团队的智慧评价人数不足(美)乔恩.R.卡曾巴赫 / 1999 / 经济科学出版社《关键的少数》读后感(四)：33 《关键的少数》 书摘
罗浩智的一封信
1. 企业领袖们所需要做的，并不是建立一个全新的文化，而是发现并总结这些成功要素，并对能代表他们的经营管理行为，予以正面和长期的奖励，以推动企业的发展。
2. 如何去感受到企业的情绪，这本书给出了建议：澄清、简化、连接。
推荐序
3. 构建信任中最关键的环节就是企业文化建设，它与业务战略、运营模式一起构成了高效组织三要素。
序言
4. 这本书虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任首席执行官阿列克斯为期一年的转型之旅。
5. 员工对他们被要求做的事情一定要有正向感受，这是让他们克服天性的恐惧以及行为发生转变的唯一途径。
6. 如果你真的想改变你的公司，那你就需要高度的同理心、超强的毅力和决心、极高的专注力，以及能够将你的企业文化的最合适方面激发出来的实用方法论。
第1章为什么要文化一致
7. 一个公司的文化是一个集合，包括了坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感以及整体员工对世界的看法。
8. 人，一旦加入一个组织，就会自然地被周围的人影响，同时也自然地影响周围的人：他们的态度、感受、行为和认知，在不停地寻找相关的共鸣，形成一种“家庭肖像”。
9. 每一家企业都同时具备两个文化：一个高度一致的、高屋建瓴的顶层文化，一个相互竞争、互为分裂的子文化。
10. 就像一个人要去戒烟或者控制饮食一样，企业里的行为改变需要领导者高度的注意力和坚持不懈。
11. 真正的非正式领导（“AILs”）：几个或最多是企业里极为少数的一群人，他们在企业中显得突出，是因为他们具有高度的“情绪直觉”和“关系网络”。
第2章关键少数特征
12. 无论你采用什么方式洞察企业的文化特征，都需要通过独立观察来验证你的结论。
13. 你要通过工作本身激励员工！
14. 当文化特征（以及我们下一章所要讨论的行为）被清晰地表达的时候，它们会不断提醒和强化员工对远大于它们自身个体的组织的归属感，从而使其释放出情感的能量。
第3章关键少数行为
15. 员工们不需要必须意识到他们正在被一次文化变革所影响，但是他们必须知道，他们需要用一种新的方式工作，而且这种新的方式后面有合理的理由支撑，因此不会是临时起意。
16. 理查德·帕斯凯（RichardPascale）在他与人合著的《正向偏差的力量》（PowerofPositiveDeviance）中所述：“相较于根据新的思维方式引导人的行为改变，人们其实更容易在新的行为方式下形成新的思维方式。”
17. 行为（而不是心态）的改变，是干预企业文化改变的最有效的方法。这一观点是“关键少数”理论的灵魂。
18. 如果你希望改变员工的思维方式，不应该主要依赖与员工的理性讨论，而是尽可能改变他们的行为方式，哪怕这些改变刚开始时非常不自然。
19. 一个个体或者一个小团体，显然是可以通过关注行为的方式达成一些所期望的变化的。
20. 鼓励重复能够实现目标的行动。
第4章少数真正的非正式领导
21. 将关键少数的行为视为起点。
第5章衡量文化举措
22. 领导者在吸收学习少数关键理论的时候，总是反复地提到两个问题。第一个就是“我如何让人们采取不同的行动”，第二个即“我怎么知道公司文化是否在改变”，这两个问题的答案其实有深深的联系。
23. 本书的核心信息之一是文化情境随着时间的推移而缓慢改变。
24. 在这个领域，在选择特征、行为和非正式领导的时候，干预和衡量的关键就是关注关键的少数部分。
25. 维持这种势头的唯一方法是取得可观并具有说服力的进步。
26. 查尔斯·都希格曾在其著作《习惯的力量》中做过引用。他写道：奥尼尔相信某些习惯可以“引起某种连锁反应，并在企业内部改变他人的习惯”。
后记
27. 文化没有绝对的好或坏。只有当我们将其作为我们工作重心的一部分，那么不管未来变化如何，文化都将一直延续我们的特色。
主要术语表
28. 真正的非正式领导（AuthenticInformalLeaders，AILs）：那些影响和激励他人而不依赖于他们在等级体系中的头衔或官方职位的人。
29. 关键少数（CriticalFew）：一个战略性的、经过精挑细选的针对某些特征、行为、人群或情感的集合，该范围的缩小是为了在最短的时间内对公司产生最大的作用。