《别让猴子跳回背上》是一本由［美］威廉•安肯三世（William Oncken, Ⅲ）著作，浙江人民出版社出版的200图书，本书定价：36.90元，页数：2013-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
管理者的工作有三个，处理领导交代的工作，处理同事要求帮忙的工作，处理下属的工作。
前面两个都不能逃避，只有最后一个你可以把工作交给下属。
你和人谈完一个事情，接下来的行动有谁来做，猴子就在谁身上，
换句话说，谈话玩的行动就是猴子。
而我们要定期一起来谈这个猴子被喂食的怎么样这叫共同喂食。
喂食猴子有6个原则：
1、喂养他们或者射杀他们，千万不要让他们活活饿死
2、只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要喂养他们，但千万不要过量
3、按照喂养进度表上的时间和地点进行喂食，主管不必追逐沿途即将饿死的猴子，胡乱的喂食
（喂养猴子的责任必须落在下属身上）
4、冲突和没有其他事价值高可以作为延迟喂食的理由，但是毫无进展不能
6、备忘录太长就要提纲，书面的东西一定要及时面对面沟通并提出问题沟通达成一致
每个猴子身边都有两个角色，喂食这和监督者，即使你不是喂食者你也得发挥好监督者的角色。
而训练就是在安肯量表上让员工待在第三级。让我们来看看安肯量表。
3、提出建议，按照裁断的结果行动
2、请示做什么
其实与我而言还是责任心的问题，说白了企业里的每个人做到责任心强烈他就能去喂食猴子，
而喂食的又多又好又重要的猴子就是向上爬的人喽，这就需要解决问题的能力，效率和知识经验了。
《别让猴子跳回背上》读后感(二)：提高管理效率
核心思想：提高管理效率，发挥员工的潜力，猴子不过量，猴子不被饿死，管理者的任务是监督
猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。
管理者：管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入时间的长短与埋头苦干的程度 ，绩效表现群策群力的结果，，这些人包括组织内部与外部的人，通过判断力和影响力控制
管理者的时间=老板占用的时间+组织占用的时间+下属占用的时间+自己的时间
（5）独立行动，例行性报告；
（4）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；
（3）建议，等待裁示再行动；
（2）请示要做什么；
1.不做猴子的磁场
早安，领导。我们这里有些问题----你是否会接过猴子
10分钟讨论后，管理者：我对这件事情已经知道了，要对这件事情进一步考虑的人是你，你负责把事情进一步考虑，因此，下午四点半，到办公室来一趟，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯
摩西在西奈山得到了天启
2.做专业的驯兽师
责任明确
（1）喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死；
（2）只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。
（3）按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：把临时发现的猴子归入系统性工作的猴子之中，不能做救火队员，不告诉他如何去喂，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。
组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。
违反喂食时间是很严重的问题，可以将一个部属发生此类错误的情况作为集体学习的机会，在集体会议上不点名批评，并强调重要意义，好过个别提醒的效果。
（4）如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
无进度的喂食方式：应该达到什么进度，目前进展情况，为什么产生此情况及相关建议等内容。职责总是以时间为优先，而非准备就绪。总裁没有权利向股东要求更改喂食时间。
（5）无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
书面内容可以使人更加慎重和认真，但也是将猴子转移的有效工具和不透露真相的掩饰，因此，将书面内容作为辅助和谈话大纲，保持面对面的对话和及时产生结果，确保真正的沟通和了解，以及猴子不会转移。
即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换宿主。
其它
2、领导可以给下属方向，可以提出建议，但猴子还是他的，如果没有及时可以给予答复，让他主动去找寻问题的答案，因为猴子在他的背上。
3、高效有序执行，需要人们主动或被动的维护遵守现有的规则，领导不能违反，下属也是。
4、领导不要直接对非直属下属给予指令，容易造成组织结构混乱，如有问题找到最近一级高级领导，让其决策、监督、执行，效果将更好。
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发现艾德（收发货物管理者）问题，没有随便喂食猴子，直接电话给必须负责人罗杰，确定需要提前喂食猴子（明天八点半，我要回答老板的问题），因为他不知道boss看到了什么，罗杰把收发室所有整理一遍。第二天，汇报事情进展的如何，我用笔记录下来并检查
5、领导要与下属面对面一同确认猴子数量、喂养时间、轻重缓急。以确保最佳的猴子还活着，适时放弃无效的猴子。上级不必在过程中进行督促管理。如有问题要当面解决不要遗留，不要等待下一次。
6、当领导接下下属身上的猴子，后果就是：1）让员工来监督你2）让他们不必做分内的事情。加重他们的挫败感
7、教练的目的在于培养部属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
8、内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
9、报告应该由主人保存，内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨，避免管理者的延迟。
《别让猴子跳回背上》读后感(三)：书中主要工具和实例
适合人群：忙到死、下属等的领导，可能亚型：
1. 对所有事情都不放心、要亲力亲为
2. 不懂得如何分配工作
3. 被下属算计了的领导
本书优点：
1. 理论符合逻辑、可行
2. 有实例、话术，可以直接套用
观点成立的主要逻辑依据：领导的价值在于组织、管理和督促下属完成任务，而不是亲自完成。
核心工具：
1. 安肯自由量表
2. 面对面交谈
时间分类：
1. 老板占用的时间
2. 下属占用的时间
3. 自己的时间
猴子的定义：下一步行动
猴子管理的原则：下一个行动必须是下属来做的
速成实例：
1. 下属给了报告，没时间看，怎么办？约一个时间面谈，让下属讲给你听，听完了，就有决策了，然后让下属去执行。
2. 下属要你给他解决问题，怎么办？面谈和提问。你通过提问，澄清问题，引导下属思考，寻找解决方案，然后让下属去执行。
3. 下属要你去和高层沟通，怎么办？带下属一起去，由下属澄清问题，而不是自己去。
领导回复禁区，也就是千万别说的话：
1. 我会抽空看报告的
2. 让我想一想怎么解决这个问题
3. 我会找时间和某高层沟通的
《别让猴子跳回背上》读后感(四)：适合初涉管理的新人
书看的多了，觉得书写的好不好主要看适不适合自己现在的需求，我是一名步入职场5年的新“老人”，新“老人”主要是说我自己已入职5年，但是还未到管理岗位，对于管理还属于新人。
这本书给我最大的收获就是不要不好意思让新同事干活，不要不好意思把自己的活分派给新同事处理，想要晋升，除了埋头干活，还要偶尔抬头，在工作中要学会带新人，新人带好了，才能腾出手来接触新的工作，让自己有更大的发展空间，有时候你可能会觉得教新人干一件活还不如自己干，千万不要报这样的心态，教人累，但是教会了以后就是一劳永逸，要学着让自己做甩手掌柜。
《别让猴子跳回背上》读后感(五)：《别让猴子跳回背上》的读书笔记
源源不断的猴子 管理者的时间管理：老板占用的时间、组织占用的时间、自己占用的时间、外界占用的时间 1）两难困境 服从、目标一致性具有创新能力 2）应对之道 缩小或尽快解决下属占用的时间比例，同时妥善处理老板与组织交付的任务 a.让老板对他们的能力有信心 b.建立与协作团队的合作关系 3）何为猴子 猴子就是双方谈话结束后的下一个行动步骤，猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。 4）谁有猴子 展开下一个步骤的人就有猴子 5）下属占用的时间 “往上串升的猴子” 6）安肯自由量表 （5）独立行动，例行性报告（最高等级）（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）（3）提出建议，按照裁断的结果行动（2）请示要做什么（1）等待指示（最低等级）下属处于第一等级和第二等级时便是占用你的时间下属处于第三等级时：你可以人尽其才，他们开始自我实现下属初五第四等级和第五等级时，他们可以实现自我管理和自我领导 2.你是猴子磁场吗 1）情景一 让我再想一下 找回下属占用的时间 猴子在你的背上 逆向管理 下属监督管理者 我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演员工的角色，谁该扮演上级的角色，并且严守个人职责 2）情景2 给我一份会议记录 挫折下属 收到记录后选择逃避会让下属觉得被挫败 3）情景3 让我知道可以帮上什么忙 谁背上有猴子？ 3.猴子从哪里来 抓猴子的工具、埋伏地点 1）往上爬的猴子让你凡事拖延 你对下属承诺的事情，若无法完成，那就是“延迟”，如果老板希望你做的事情，你没有做到，那就是“不服从” 2）领导迷思 3）两败俱伤 “我们”有事情要解决 4.谁是猴子的主人 1）“我们”没有问题 下属正确的说法是：“我”有问题 不必凡事指派 2）专业的猴子管理者 下午四点半，到我办公司来，提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯，上级把下属放到第三等级 猴子的定义：两人谈话结束时的下一个步骤 5.管理不当的猴子 1）谁为谁工作 每一只猴子都意味着时间的消耗 2）关系恶劣 猴子越堆积越多，影响家庭生活 3）强迫收集猴子的命运 当我把他们的猴子全部接受过来时，他们就成了我的监工，他们事实上是在“等待指示” 心理学家告诉我们：当你无事可做时，你会觉得很沮丧。 后果很难看…… 6.成为专业训猴师 1）启世 我终于领悟到，他们的挫折来自于把所有任务都交付给我，而我的罪恶感来自于，我从来无法赶上进度 博尔赫斯 斯金纳所说的：任何你鼓励的行为，都会受到强化 2）可支配时间的优先次序 3）从下属占用时间到可支配时间 7.让猴子跳回主人的背上 1）锦囊妙计 将背上的任务转移到下属身上去 我能得到的额外奖赏是获得可支配时间，使我完成具有创意、原创性与策略性的规划，这些是公司雇用我的目的。 2)物归原主 有些猴子确实耗费周章，下一个步骤可能很虚无，可以决定在下属的身上先睡一夜 不要归档，把猴子交给下属去归档 下属很可能在持有猴子的时候：想办法解决问题，在公司走动，听取别人的意见，尝试这些意见。我只需要不时的抓住机会询问问题。“嗨，现在问题怎么样了” 3）训练你的下属 通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。 任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题决不能成为我的问题 “明天早上九点” 先安排讨论时间是为了减少延误的可能性 4）健康的心理 任何降低组织里挫败感与罪恶感的事情，都是让员工迈向心理健康的坦途 5）任务转移 你应该做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方—下属的背上 8.快乐无比的猴子 1）管理者的目标 a.藉由直接报告，禁止采取第一与第二自由等级，让下属毫无选择机会，这样能培养出他拟定与推销想法和建议的技巧 b.保证每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识，下属尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死2）禁止第一层级 工作内容报告，它的真正目的在于写出每个人在未被授权、无所事事时，所必须完成的任务与责任 3）禁止第二层级 你曾经帮助员工改掉“请示你应该做什么”的习惯吗 4）力争上游的员工 千万不要帮他们做分内的事，当下属来找你时，他们要的不是协助，他们需要的是杀人武器上有你的印章。你的手千万要远离他们的扳机。自由等级4和5是争取而来的特权 5）协助下属完成工作 不要让上级来干预，除非下属做好了准备，关键的决定时刻已经到来 协助下属完成工作应该包括足够的对话，主管对下属的能力、人品已有十足的信息 教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。 9.喂养猴子的六大规则 1）确保你的猴子不会被活活饿死 你每天丢出去的猴子，有结果了吗 2）不要让猴子过量 猴子的优先次序 3）喂养猴子的责任必须落在下属身上 身为管理者，上班时间应该到处巡视，因为你要负责所有事情的进度 专业管理者的做法：巡视，等待下属的报告，“我们去看看“ 4）毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口 如果你有进度，现在是什么情况 解释现在的情况，也就是毫无进展的情况 使用第二点减去第一点，谈谈得出来的结果，因为缺少进展和进展一样重要 5）避免遭到误解 不要使用邮件、纸和笔，对话是唯一能够增进双方了解的工具 6）展开即时的对话
《别让猴子跳回背上》读后感(六)：让猴子安静坐好——读《别让猴子跳回背上》
几天时间，读了两遍《别让猴子跳回背上》。
该书讲的是，要帮助而非代替下属工作，培养下属独当一面的能力，将管理者从繁琐的事务工作中解脱出来，分配好自己的时间，做更重要的事情。具体有：
1、要分清这是谁的任务（猴子），不要让猴子跳到自己身上，谁的猴子谁来喂养；
2、时间管理的目标，是让自己有更多可支配的时间去做自己想做的事情，而非仅仅是被工作塞满；
3、对于猴子，要么喂养，要么杀掉，千万不要被活活饿死。猴子不能多。
这一条太适用于目标管理了。放在那里，无法实施的目标，真的不如直接砍掉，否则巨大的心理负担，也会让人抓狂。所以猴子不能多，目标要恰当，想要的太多，得到的反而会更少。
何止是目标，对于朋友何尝不是，将时间多放在志同道合的好朋友身上，而非所谓的广交朋友，没一个真心的，岂不是更好。
所谓管理猴子，就是管理自己的时间，管理自己的精力，花在真正值得投入的地方，做真正想做的事，交真正相交的人。
让猴子安静坐好，让每一只猴子都是最好的！
4、对于下属而言，那张量表上，坚决不要做第一二层级的人，领导风格不同，要求喜好也不同，并不一定最高等级是好的，最起码要做第三层级，让领导做选择题而非填空题，考虑最周全的应该是负责猴子的人，不一定是做决策的人。
《别让猴子跳回背上》读后感(七)：猴子创作法
书的中心思想很简单，写的却很啰嗦，很绕。阅读体验很差。但不能否认书的内容和写作手法都很有启发性。
先看内容。
作者把工作任务比作猴子，整本书都在说不要让下属把他背上的猴子——也就是任务，交到你的身上。你应该监督下属完成任务，而不是让下属监督你完成任务。
下属把问题踢给上级，是很常见的现象。但很多管理者并没有意识到这个问题，整天忙着帮下属解决问题。本书的价值就在于，提醒这些管理者，别整天围着下属转，你应该把更多的时间放在你的上级身上。一篇文章，就足以把这本书的内容说清楚。
自上而下的创作法。
作者用一本书来说明一篇文章足以搞定的道理，为什么呢？
我想是因为他想写一本书，而他只是一个有意义的论点，怎么办呢？那就啰嗦一点，多绕几圈凑凑字数吧。
但这本书依然很畅销。
我想作者这种自上而下的写作方法，很有价值。
我猜很多人都是用这种方法来干的。
前段时间经常听到李玉刚的《刚好遇见你》，这首歌的副歌部分很上口，但前面的部分却很糟，而且跟副歌部分不是很搭。但这种歌确实火了。
我猜想音乐创作中是否也经常是自上而下，先有一段好的旋律，再拼凑出一首完整的歌曲。
在其他各种产品设计中，自上而下的方法都是适用的。
自上而下的阅读法。
既然自上而下是一个很好用的创作手法，作为一位读书，我们也要意识到对于一本采用自上而下的方法写出来的书，是没有必要通读的。
找到最顶端的核心思想，下面的内容就可以一带而过了。
总结一下，这本书给我三点启发。
1、注意身边人背上的猴子，别让猴子跳到自己背上。
2、自上而下的创作法。先有一个亮点，再补充其他部分，只要亮点足够亮，其他部分并不需要多完美。
3、自上而下的阅读法。不要浪费时间看作者凑字数的文字，做一个明智的读者。