《麦肯锡教我的逻辑思维》是一本由高杉尚伊著作，中国友谊出版公司出版的平装图书，本书定价：39.80元，页数：293，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《麦肯锡教我的逻辑思维》读后感(一)：如何成为解决问题的高手？
为什么有的人总是能快速发现问题并解决问题？
本书作者高杉尚衣，毕业于日本早稻田大学，曾在全球最著名的管理咨询公司——－麦肯锡任职高管培训师。在这本书中，作者为我们揭开了麦肯锡的成功秘诀，那就是麦肯锡人具有严密的逻辑思维，他们思考问题、处理事情更多的依靠强大的逻辑，而非直觉。并列举了一些麦肯锡人常用的逻辑思维方式的描述，让读者更好地明白在遇到问题时应该如思考，并正确地解决问题。
“逻辑思维“这个词对我们来说并不陌生，但是未必所有人都能真正理解它的意义。逻辑思维是通过推理和论证来判断结论是否成立的一种相对理性的思维模式。简言之，当我们遇到一个复杂的问题时，我们首先应先确定问题出在哪儿，并将复杂问题分解为几个简单的问题，分析问题的本质，从而找出最恰当的解决问题的办法。
要解决问题，首先要明确什么是问题。
何为问题？麦肯锡给出的答案是，问题的本质在于与现实的不匹配。
比如汽车在行车行驶过程中遇到的爆胎、发动机过热、刹车失灵、油量不足等影响汽车正常行驶的情况都叫问题，驾驶员在驾驶途中操作失误也叫问题。
问题的产生都是有缘故的，这些缘故就是问题的原因，也就是问题产生的本质。掌握问题的本质与否是最终解决问题的关键。但往往问题的本质并非浅而易见，需要我们通过错综复杂的表象，找出真正的原因，透过现象看本质。
汽车爆胎的原因可能是车胎气压过高或不足，轮胎漏气，轮胎磨损过重，这些都是表面原因，真正的原因则是车主对车胎保养不当，没有注意随时检查。驾驶员操作失误的表面原因可能是一时失神，但真正导致他失神的原因，则可能是过于疲惫，开车前喝酒过多，患了感冒或者是身边有人干扰等。
要准确找出问题背后的真正原因，就需要多问自己几个为什么？尽可能地多思考，并找出问题发生的各种可能原因。
问题的本质在于与现实的不匹配，麦肯锡经过总结，认为问题与现实不匹配的主要有三种表现方式：
第一种为恢复原状型问题。这种问题的出现是因为事情的某些环节发生了问题，进而导致整个事情都发生了问题。解决此类问题，只要将有问题的环节恢复原状，那么整个问题都能都能得以解决。就好比一位病人因得了肺炎而发热，一旦肺部的炎症消了，热也就会退了。
麦肯锡指出，对于恢复原状型问题，解决问题的核心在于“掌握状况”，对于发生的状况有一个清晰明确的认识。并对问题进行反思，总结经验，以免同样的问题再次发生。
第二种为隐患型问题。这种问题虽然暂时没有大碍，但若放任不管，将来并然会造成严重后果。要解决此类问题，需在事态还没有严重时将隐患解除，以避免隐患越来越严重，最后引发不可挽回的灾难。比如在烧制一批陶瓷花瓶之前，发现这一批花瓶中有一部分上面有裂缝，那么这些有裂缝的花瓶就不应该马上进行烧烧制，而是应该返工进行修补，否则即使烧制完成，也只会成为次品，不仅影响销售，而且浪费成本。
解决此类问题，核心在于“诱因分析”和“预防策略”。具体分析前，我们需要根据现有的情况假设出一个可能出现的问题，这个问题可能是人力、物力、或财力上的损失，也可能是事情发展的一种不良状态。之后，我们需要对可能引发这些问题即诱因进行分析。分析清楚后，我们才能制定出相应的预防策略。此外，我们还需要多考虑到，假如预防策略失败，问题一旦发生，又该如何应对。
第三种为追求理想型问题。这种问题表现为期望与现实之间有落差，或许有人认为它并不算什么问题，因为即使放任不管也不会产生不良影响。比如一家企业预计年利润为10亿元，而实际年利润为8亿元。虽然企业产生了很高的利润，但由于利润没有达到预期值，产生了落差，因此仍然算得上是一个问题。
要解决此类问题，核心在于“选定理想”和“实施策略”。即准确地定位自己，在追求理想之前，需要确定自己的优势和劣势，不要盲目把别人的成就定位自己的目标。如果一个人眼高手低，行动力毫无，却又整天幻想要成为马云、李彦宏那样的人，最后往往只能摔得更疼。正确定位才能制定出合理可行的目标。
找出问题之后，还需分析问题究竟是属于哪类问题，是恢复原状型问题、隐患型问题，抑或是追求理想型问题，不同的类型的问题解决方法各自迥异，只有辨别清楚才能更好地对症下药，找到解决的办法。
有时候问题是复杂多样的，需要解决的问题远不止单个，当明确问题的类型之后，应该如划分解决问题先后顺序呢？
这里不得不提到“二八定律”， 二八定律认为，在处理问题时，只要将关键的20%处理妥当，那么剩下的80%也就可以随之得到解决。这样一来，就可以用最少的精力去解决最多的问题。也就是说时间和精力永远应该投入在最有价值的事情上，当然这并不意味着剩下的80%的问题可以直接忽略，问题之所以是问题，就在于它永远会对事情的结果产生影响，“二八定律”的核心是合理分配资源，巧妙地解决问题，但只要是问题就应该得到解决，只不过我们可以灵活安排解决的次序。
正确的逻辑思维能力可以用于处理生活和工作中的问题，让事情像好的方向发展；可以消除人与人之间的误会，处理好人际关系。但错误的逻辑思维却往往会使我们在人际交往中处于劣势，甚至给自己的发展带来不良影响。
一位职员在工作中出现了一个大错误，被主管狠狠地训斥了一通，并扣了半个月的工资。按照公司规定，这样的处罚是合理的。但这位职员并不服气，与主管争辩不过后，便采取诋毁造谣的方式向其它同事散布对主管不利的消息，以扰乱视听转移注意力的方式博取支持，占得优势。
按照正常的逻辑思维，一个人被指责犯了错，应该首先反思自己所做的事情是否有错，若是对方有误解，则应举出实例，证明自己的清白，然而这位职员明知自己在事实中不占优势，便采取了对人不对事的方法，但显然已违反了逻辑思维中对事不对人的原则，即使他最终博得了其它同事的同情，但却也不能使他真正避免处罚。此外，他的这种处事方式还会降低他本人的专业性，给上级留下一个逻辑思维不够缜密，无法担当大任的印象。显然，错误的逻辑思维不仅对解决问题无益，反而会造成恶劣的影响。
最后，再让我们回到问题本身，问题背后隐含的往往是事情真相。因此，我们需要正视问题。
但不可否认，很多人都不喜欢问题，甚至排斥问题，因为出现了问题就意味着麻烦，影响我们的生活。但先人早已留下了“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”“塞翁失马，焉知非福”的至理箴言。问题的产生，带来的并不都是坏消息，有时候也会让我们距离事实本身更近。
探究问题背后的原因，一旦问题被解决，我们将会看清问题背后的事实，获得新的认知，并重新认识这个世界。
如同恋爱中的双方，刚开始的时候因为彼此来自不同的成长环境，性格、习惯、处事方式都会有些不同，出现一些小摩擦总是无法避免，但问题的出现，却也意味着这是一段鲜活的关系，只要摆正心态，寻找问题出现的原因，并努力解决，最后两个人都会从中收获成长。
学习的目的在于不断发现问题，并提高自己解决问题的能力，逻辑思维是每个人都必须要学会和掌握的思维方式，人与人的最大区别不在于学历、出生、背景，而在于思维方式，思维方式是决定一个人发展空间的最大因素，学会科学有效的思维方式，相信我们都将能成为解决问题的高手，从此受益终生！共勉之～
《麦肯锡教我的逻辑思维》读后感(二)：伪书，鉴定无误！
这是一本打着麦肯锡名号、拼凑内容的“伪书”。原因有三： 1. 作者名字是“高杉尚伊”是借势冒充“高杉尚孝”，让读者误以为来自麦肯锡。后者写了几本麦肯锡的书，还发明了名字命名的 TH法（问题分为恢复原状等三种）。更重要的事，号称日本人写的书，全文竟然没有翻译的名字。 2. 全文没有图形，除了一张金字塔的图。日本是图解发达的国家，所有日本的书里面都会有大量的图形来让读者加深理解，而这本书拼凑的内容里没有图实在是失误 3. 内容上有《欢乐颂》的例子，明显是中国人剪刀浆糊乱抄一通，同时里面的20/80法则、问题定义又是抄自《麦肯锡方法》、《麦肯锡问题分析与解决技巧》等书。
这个出版社“中国友谊出版社”经常出伪书，例如《简单制胜》也是 罗杰斯著也没有译者、没有图、内容用中国大众内容，也是伪书。
《麦肯锡教我的逻辑思维》读后感(三)：这里有你不知道的工作必备逻辑思维！
谁的思维率先进化，谁就能拥有未来。
要想适应这个新时代的不断更迭，首先必须明确自己的思维方式，正确的思维引导正确的结果。《麦肯锡教我的逻辑思维》是本教你如何更加科学思考的书。
本书作者高杉尚伊，毕业于日本早稻田大学，曾在全球最著名的管理咨询公司麦肯锡任职高管培训师。研究领域涵盖竞争策略学、心理学、管理学，是当代卓越的人才培训师。在思维方式、逻辑技巧、工作方法上的培训颇多成就，多年来致力于形式逻辑与逻辑思维的系统研究，获得耶鲁大学商学院杰出贡献奖。
《麦肯锡教我的逻辑思维》介绍了大量的案例和概念，详细说明了麦肯锡思维的特点和优势。我主要截取了三个比较不常见的逻辑思维方法来做一个分享。
第一，成果思考，目的的重要性；第二，反直觉思考，从问题的根本出发；第三，7S模型管理方法。
第一：成果思考，目的的重要性。
一个项目是否成功，我们看重的都是最后结果，但在成果输出过程中，我们应该注意两个部分，第一个是不要轻易就对一件事情发表定论，第二是不要在一开始就假定自己所主张的问题是正确的。
美国科学家发明了一个名词，叫“远洋钓鱼”，意思是如果钓不到鱼，那么无论将船开出多远，都没有任何意义。所以为了确保成果输出的有效性，我们需要对假设进行有意义的分析和验证，而不是偏离方向，或者由着自己的性子胡乱猜测。在寻找答案过程中，我们换个角度思考问题，也许更容易得到答案。在销售界，最推崇的一种方式是将自己想象成客户，从客户的立场出发考虑问题。这也是换一种角度解决问题的体现。
通常情况下，销售人员在进行销售时，会从销售的角度去向客户进行推销，介绍产品的功能、优越性等，并劝客户购买，然而他们越是这样卖力地向客户解说，客户越容易产生反感。若是销售人员能够换个角度，了解客户的心理，从客户的立场去描述产品，那么客户就会有一种亲切感，不再排斥销售人员的建议。
一位员工如果工作效率一直都很低，那说明他的工作能力比较低。麦肯锡人认为，提升工作效率是产生工作成本的根本支持。
要注意的是，在工作过程中，将一个目标定得越高，我们需要花费的时间就越多，处理的效率就越低。毕竟完成工作远比以追求完美为借口的拖延工作更受顾客亲睐。
第二：反直觉思考，从问题本身出发
环境对人的影响是潜移默化的，当我们把一件事情习以为常对待的时候，很容易产生思维惯性，经常会用直觉说话。而只用直觉说话的人是不理性的。运用反直觉思考，可以令我们不去过分依赖运气，或对运气抱有过高的期望。
比利头脑灵活，喜欢结交朋友，所以人脉很广，通过做中间人买卖商品挣了不少钱。比利将每一次赚钱的原因都归于自己运气好，因为每次的投资都会给他带来利润。
比利想用手中的钱做些更好的项目，正好此时有个朋友在做一个项目，只要进行少额的投资，就能够成为该项目的股东，并且每年都可得到分红。比利认为，能在想要投资的时候遇到这样好的项目是自己的运气，于是他没多想就把钱投了进去。
一个月后，那位朋友告诉比利，项目已经开始启动，不出几个月就能很快获利。然而两个月后，比利的那位朋友突然间消失了。比利通过各种渠道去查自己投资的项目，都查不到任何信息，此时他不得不接受自己被骗的事实。
若是他可以运用反直觉思考，不去想自己运气好，在刚想要投资的时候遇到了好的商机，而是去深入调查一下这商机是否真的存在，思考一下这一商机究竟是否合理，是否符合当时的环境，是否真的有发展等，他就不至于被人欺骗。
第三：7S模型管理方法
麦肯锡提出的7S的企业管理办法中的7S就是：共同价值观（Shared Value）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Stuff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。麦肯锡人认为，任何一家企业想要取得持续性发展，共同的价值观是必不可少的。员工在入职公司之前，就应该对公司的企业价值观以及经营理念有所认同。
在福特公司中，“普及汽车——为平民造车”一直是公司的目标，所以在具体实施时，公司所做的一切都是以这一目标为基础的。在这一理念的影响下，全体员工都力求生产出适用于每个家庭的汽车，为大众服务。
曾经身居世界500强企业的美国安然集团，最终会因为做假账而破产，就是因为企业在价值观上出现了问题——过于自大，认为任何小错误都动摇不了企业的地位。因为如果企业价值观定位失误，那么企业文化必然会出现漏洞。
麦肯锡的逻辑思维有迹可循，看完以上三个思维方法后，要做的就是将其应用于生活之中，从而使自己的人生道路越走越顺。
《麦肯锡教我的逻辑思维》读后感(四)：我去，这发酸的麦肯锡
在下有一朋友，肥头大耳，满脸油腻，毕业之后觅得一上市公司老板，混的似乎还是风生水起。每逢谈到读书，总是一副轻蔑的语气。几个朋友之间熟络了，也就不太计较。多日不见，忽然找到我说是想要跟我去书店，但最近正在忙于赶着几篇约稿的书评，于是乎便让他自己先去，买单之前微信让我看一下就好了，借着便埋头继续赶稿。半小时后，微信里面铃声大作，一看便是书店畅销鸡汤。心里一阵纠结，实在不愿意打击愿意读书的人，正当苦闷之时，手机屏幕出现了接下来的《麦肯锡教我的逻辑思w》。当时简单看了一眼，非鸡汤，作者高杉尚伊，于是让朋友买下，劝其好好阅读。
这件事似乎已经交代过去，但心里似乎总有点隐约的不安。某天午休之前翻来覆去，迷糊中拿起手机买下了 《麦肯锡教我的逻辑思w》后，才惶惶入睡。待书到手，沏茶，翻开书页快速浏览，不过三分钟，心想这次要完，吾三十年英明，毁于一书。
对于此书，其实不应该让书名再推广，也不想写全，但实在不愿意再让它du害于世，所以还是决定抽出时间让此类毒物晒晒太阳。
首先，从前语看起，全篇没有任何一个字眼谈到作者在麦肯锡的经历，通篇读起来一个字“虚”。翻遍全书，也没有任何关于作者的简介，哇塞，好难得的一个低调作者。
然后，翻开目录。这是最让人产生自我怀疑的地方。前三章分别是什么是逻辑思维、用逻辑思维思考、如何掌握问题，似乎都是为介绍逻辑思维而打下基础。第四章开始就开始让人凌乱了，“正确的逻辑思维才能引导正确的结果”，然后转身来介绍“麦肯锡五个工作原则的逻辑性思考”，嗯，什么鬼？好吧，接下来应该介绍麦肯锡之类的吧，然而“成果思考，目的的重要性”，嗯，又是什么鬼？紧接着，金字塔结构、反直觉思考、逻辑树分析紧急性和重要性、从问题背后着手问题、7s模型管理方法。完全没有主线，不成体系，没有逻辑。
其实只要了解麦肯锡理念的人都应该知道，介绍一个经验或者概念的时候，大概应该从以下几个方面着手：一是介绍基础概念“A是什么？；二是解释A的背景由来为什么是A？”；三是介绍具体应用“怎么使用A”；四是过程中的注意事项“A的注意事项”。但偏偏是介绍麦肯锡逻辑思维的书，却丝毫看不出有麦肯锡的味道。书中的章节安排，让人深度怀疑这是“拼”出来的东西。
其次，内容上面让人对作者的真实身份产生怀疑。随便挑一段“首先确定接受验证的对象与系统内部有一致性，其次对介绍验证的对象进行外部考察，最后对接受验证的对象进行动态考察...”，对于一个想要了解逻辑思维的人来说，这样的生涩的语言，是不是有点苛刻，不太符合翻译体的样子。接下来，到了全文的高潮处，谈到了1985年张瑞敏砸冰箱一事。哇塞，日本作家提到中国企业家，而且是1985年的事情。那个时候的日货正如日中天，中国企业还正在起步阶段，日本作者能够对中国企业家细节把握得那么清楚，确实难得。
但接下来，让人跌掉下巴的大杀器来了。第278页写到“在我国优秀企业中，华为技术有限公司的成功，就是一个明显的靠战略取胜的例子。”没有，我国！嗯？什么鬼？任正非同志莫非是日本人？还是高杉尚伊是中国人？真相大家可以想想。
最后，实在是控制不了自己的好奇心。在某当、某东进行了搜索，输入“高杉尚伊”的名字，发现除了 《麦肯锡教我的逻辑思w》之外，还有系列关于麦肯锡的书，但是仔细看了之后会发现，还有另外一位作者叫做“高杉尚孝”。这就让人耐人寻味了。就差一个字，谁能够担保自己不看错呢。有兴趣的话再进一步查阅分析的话，相信大家会有了解的。在此实在不想赘述。
写完这篇东西，致电胖子，正欲言又止。胖子毫不客气的说：“没想过读，摆摆书架还挺好看的。”
心中庆幸，愿这本du物不再毒害任一想读书的人。
【我胡乱写的，捂脸快跑！】
《麦肯锡教我的逻辑思维》读后感(五)：心得
I.逻辑思维
1.逻辑思维与语言表达同样时间里，一个人说出的有用的话越多，证明这个人逻辑思维越强，反之则证明这个人逻辑思维越弱。语言表达能力可以直接反应出一个人的逻辑思维能力，而不能快速作答的人逻辑思维能力是不够完善的，而无法有效地向他人传递自身观念，也说明不具备良好的与人沟通的能力。
逻辑思维较强的人在讲话时条理清晰，语言组织严密，一切表述都合情合理。他们能够用最简单、直观的方式将自己所要表达的东西呈现在听者面前，令听者明白他们遇到怎样的困难，需要怎样的帮助。
电梯测验（30秒）：该方法通常用于检验陈述者的陈述咨询报告，其目的是通过了解对方能否在最短时间内将他的意图表达清楚，来判断此人是否具备快速应对能力。由于电梯测验针对的是逻辑思维极强的人，有些企业将这一测验的难度稍微降低，增加了测验的时间，以免打击员工积极性，比如让员工在半小时内介绍完一个大型项目的方案，或在会上用5分钟向大家阐明自己的思路。
2.逻辑树分析法
1）逻辑树的原理
无论一棵树的枝叶有多繁茂，当我们顺着它的每一根枝条向下追寻时，最后都会追寻到同一棵树干。逻辑树的假设在于：影响事情发展的因素可能会有许多，它们就像树冠上的枝叶一样，将问题的根本原因遮盖住了。此时，我们可以先对问题本身进行界定，然后将问题的影响因素罗列出来，再将其中对问题影响不大的因素摘除，最后留下对问题影响最大的因素，也就是树的主干和连接在树上的枝干。这样我们就可以更清晰的掌握整个问题的关键，找出最合适的解决办法。
将一个问题以数的结构进行延伸，去设想可能与其有关的子问题，逐步进行扩展。在这一过程中，第一层的子问题与主问题有联系，而下属的每一个子问题又与其上一层子问题之间有联系。据此，就可以将所有问题理清，避免对同一问题进行重复的验证和分析，也可以避免一些不相干的问题对解决过程产生干扰。
2）逻辑树的运用步骤
1.确认一个具体而单一的问题，这个问题不能过于笼统，比如”如何让企业发展“，也不可包含太多问题，比如”如何同时提升企业盈利并树立企业形象“。过于笼统的问题会令人难以找到切入点，以至于闹钟需要大范围搜索可能起到关键因素的问题，工作量过大，从而影响逻辑思维的运作。如果问题中包含多个问题，需要先将问题中的多个问题区分开，各为一个问题，之后才能针对每一个问题进行详细分析。
2.运用逻辑树对单一问题进行分解：议题树、假设树、是否树。
3.选择型分析和顺序型分析。选择型分析主要应用于我们对一件事情的方向还不确定时，对所有方案分析利弊；顺序型分析主要应用于我们已确定一件事情的方向时，对方案进行细化，研究如何开展。
3）逻辑树的三个类型
gt;议题树：
概念：先提出一个问题，然后将这一问题细分为多个与其有内在逻辑联系的副议题，然后再以每一个副议题为议题，性下一步的思考，即具体该怎么做才能实现这一议题。
特点：比较可靠，但实施过程较慢，在将一个大问题分成具体几个小块的过程中，我们需要考虑到的因素很多，也许这些因素对于议题的解决并不能起到直接作用，但在思考解决办法时，我们也会将其考虑在内。
适用阶段：解决问题的初期，此时由于对问题的相关信息了解比较少，可以采用这一类型的逻辑树进行分析细化，从而得到可处理的、便于操作的多个小部分，然后逐一讨论这些小部分，得到解决方案。
gt;假设树
概念：先假设一种解决方案，之后通过手中已有的论据对该方案进行证明。提出的假设必须合理，且手中的论据必须能足以对自己的假设进行证明。一般情况下，假设树的目的是证明这一假设为真。
特点：处理方式比议题树更快，提高解决问题的效率。
适用阶段：对情况足够了解，可以提出合理假设时。
gt;是否树
概念：先提出一个问题，之后对这一问题进行判断分析，分析结果只有“是”或“否”。
特点：简单明了，对问题的解决能够果断标准，不拖泥带水。
3.逻辑思维的延伸
逻辑思维的延伸可分为纵向延伸和横向延伸。
1）纵向延伸
①优点：使人养成泾渭分明的习惯
②缺点：容易形成定向思维，过于追求完美，排斥所有干扰，且性情会有些格格不入
2）横向延伸
①优点：能够打破局限，从创新的角度思考问题、解决问题
②缺点：容易形成发散思维，在将不同概念交织在一起的过程中，由于处理不当，导致逻辑混乱
II.问题
1.问题之间的联系
联系可分为5种：内部与外部联系，直接与间接联系，偶然与必然联系，主要与次要联系，本质与非本质联系。将问题之间的关系分类，从横向看，问题之间的联系包括直接与间接联系，偶然与必然联系，主要与次要联系。从纵向看，问题之间可分为内部与外部联系，因为问题的内部也是问题的本质，所以内部联系与外部联系也等于本质联系与非本质联系。
当许多问题同时存在时，一定要重视各种问题之间的相关性。对于存在相关性的那些问题，我们可以将它们作为一个整体去研究。对于不存在相关性的那些问题，我们可以将它们分门别类，这样可以大大节省时间，提高解决问题的效率。
2.先了解问题，而非急于给出答案
遇到问题时，应先对问题进行调查和研究，如果不了解问题提出的前提，也没有进行逻辑上的判断，那么给出的答案是没有任何价值的。
3.大问题与小问题
我们生活中遇到很多问题时，可以先不去理会一些小问题，而将精力着重放在一些明显的大问题上。然后顺着这个大问题向下寻找，这样就能发现这些小问题分别是由哪一大问题衍生出来的。
有时候，我们也需要自下而上解决问题。当我们把小问题分门别类归好后，就很容易发现它们中的关键点。
许多人习惯把问题分为大问题和小问题，认为小问题无关紧要，不需太在意。但其实问题只要存在，就必须被解决，因为问题不会自己消失，只要它存在一天，它就会对人或事情产生不好的影响，而这种影响可能一开始看起来还很小，但随着时间的推移，它就会慢慢变大，一发不可收拾。
4.多问几个“为什么”
有些问题和问题的本质之间隔着好几层因果关系，要多问几个“为什么”。养成质疑的习惯，多问几个“为什么”，很多时候，我们第一次问“为什么”之后，得到的原因往往不是真的原因，而当我们第二次甚至许多次问“为什么”之后，得到的原因才是真正的原因。
5.质疑假设
如果我们在分析问题时一开始用了假设，那么当假设的验证过程中出现于预期不同的结果时，我们应当对自己的假设产生质疑。
6.直面问题
躲避问题的同时也等于在躲避机会，企业不但要敢于发现自身的问题，还要学会发现市场中的潜在问题。主动出击，将它变为自己开展新领域的突破口，主动找出市场中存在的问题就像一场竞赛，谁先找到它，解决它，谁就在这场竞赛中占了优势。当其他人刚刚遇到这一问题，这在苦于如何解决时，如果你已经掌握了解决它的关键，那么你就赢得了胜利。所以说，主动发现问题的本质，解决问题，就能抓住更多机会。
III. 项目跟进及总结
我们所说的项目结束了，只意味着项目在某一阶段结束了，而事实上，在此阶段之后，我们还需要对这一项目进行跟进和总结。没有任何一个项目可以完全以表面上的结束为真正的结束。
举个例子：一位厨师在一家餐馆烹饪菜肴时，只按照学到的只是进行烹饪，烹饪过程中完全不去亲自尝试菜的口味，也不去观察菜的火候。菜烹饪好后，他讲菜盛到盘子里，叫人端走，同时认为这道菜已经完成了，不需要再理会。即使许多顾客吃过后，都说他这道菜太咸了，然而对他来说，自己的工作就只是做菜，菜做完了，自己工作就完成了，至于做成什么样，客户有怎样的反馈，都与他无关了。厨师忽略了，自己的工作建立在顾客之上，如果无法满足顾客需求，他的工作也就没了意义。
IV.金字塔结构
1.正金字塔结构+倒金字塔结构
先用正金字塔结构对客户所提出的众多问题进行分析和处理，找出问题中的根本原因，再将所得到的多个原因用倒金字塔结构进行整理和归纳，最后得出客户最需要解决的问题。比如：客户提出公司内部存在多种问题，包括员工的工作效率问题、公司的流程问题、客源不足问题、资金不足问题、开销过大问题，我们可以先对这些个别问题进行正金字塔结构的分析，并分析这些问题之间的关系，然后再运用倒金字塔结构，对得出的各种原因进行一个归类和统计，提炼出它们之间共同的原因，再针对这些共同原因提出解决方案。
2.金字塔结构中逻辑关系
在金字塔子结构中，各种思想之间的逻辑关系分为纵向关系和横向关系两种。因为金字塔的结构是立体的，既有纵向延伸，也有横向发展，所以通常情况下，这两种关系同时存在。放在金字塔结构中，纵向关系就是指从上向下的延伸关系和从属关系，下面的内容是根据上面内容拓展或总结出来的。纵向关系包括递进关系、因果关系、时间关系、举例关系。
在金字塔结构中，每一层思想都是对下一层的提炼和总结，而总结不应是缺乏思想的句子，比如“我们下个季度要提高我们的生产效率”，或者“我们目前面临的主要问题有三点”，而应该是“我们下季度要从工作时间和工作质量两方面提高我们的工作效率”，或者“我们目前面临的主要有人手不足、资金短缺和客户对我们不信任三个问题。”
金字塔结构一旦构建成功，各部分之间的逻辑就有着非常紧密的联系，此时若是突然抽走一部分，有可能打乱金字塔的整个结构，造成坍塌。
3.金字塔结构的主要应用
金字塔结构主要应用在：表达逻辑、思考逻辑、解决问题的逻辑以及演示的逻辑。
如：运用金字塔结构进行任务分工。
V.讲故事
我们平时给别人讲故事时，应按照金字塔结构去讲，先讲主线，然后再去细讲每一条支线，听的人就会一边听，一边思考，想知道接下来发生了什么事。
我们先说出故事中最能引人深思的内容，之后再去围绕这一内容进行详细讲述，对方就会流露好奇的神色。这也说明他对我们的故事有兴趣，我们可以继续讲下去。之后，我们就可以按我们的逻辑，引导对方一直听到故事结束。即使对方对我们的观点仍然不赞成，或者对我们的逻辑表示不赞成，他至少能够明白我们的逻辑是怎样运行的，也可以明白我们为什么得出这样的结论。举个栗子：马克有一个关于纽扣加工的项目，但在向投资人讲述项目时屡屡碰壁，后来他改变了自己的讲述方式，不再一开始就对投资人说“我有一个关于纽扣加工的项目”，而是改用“您衣袖上的纽扣很漂亮，但我有一个办法能让您的纽扣变得独一无二，更显您的身份”作为开场白。引起对方要好奇，马克再抽丝剥茧，娓娓道来。
当有人问“你的故事是什么”时，被问到的人就要提出他的假设，并列举他的检验过程，以此来支持他的假设。当然，他不会详细讲完所有细节，而只讲出”故事“的大纲。如果听众对故事大纲的某些部分有兴趣或有疑问时，他再有针对性的展开阐述。
VI.逻辑分析的必要性
1.避免“经验主义”，因为经验有其适用条件
对待经验，不能生搬硬套，而应当用逻辑去消化。如果不遵守这一点，越是经验丰富的人，就越容易在与经验有关的事情上犯错。
2.避免“The end justifies every step in the process”
即使一件事的结果是正确的，也不能证明这件事发生的过程是合理的。当我们在一个新环境中听说了某件事的成功后，我们应当对其中的逻辑关系进行分析和验证。无论想要做什么决定，都必须先弄清楚具体的情况和环境。我们不应该因为不曾接触过就立刻否认一个新的决策，也不应该盲目相信新的决策。
3.避免过度依赖"直觉"
我们需要反直觉思考的时机，往往是那种会对我们的生活产生重大影响，或者对我们的事业带来重要结果的事情。事情包含的风险越高，进行反直觉思考就越有价值。
VII.管理
1.反馈
积极反馈是指实施者主动将信息传递给计划的制定者。消极反馈是指实施者在被要求给出答案后，被迫进行寻访或调查，之后将得到的信息传递给计划的制定者，是一种被动的应付。企业想要发展顺利，既需要积极反馈，也需要消极反馈，积极反馈与消极反馈之间同样存在着一个临界点。当两种反馈保持平衡时，企业系统是最稳定的。
案例：在研发一款手机应用软件时，我们可以采用积极反馈，将可能涉及的问题都列出来，一边尝试，一边改进，直到软件没有任何漏洞再进行推广；也可以采用消极反馈，将基本成型的软件推广出去，同时在软件中设置一个类似问卷调查的项目，让用户对软件进行评分，将自己对软件的意见写上去。这样做既可以达到快速推广的效果，让用户及时认识该软件，也可以从用户反馈中了解软件该在哪里改进，从而大大缩短了设计人员们苦想可能性漏洞的时间。
2.运气。大多数投资和业务靠的是实力和运气的结合，要学会区分两者的关系以及两者所占的比重。
3.团队合作。明确关键问题，而不是浪费大量时间在没必要的事情上。
4.分工。在工作中，如果我们的本职工作还没有做完，突然有人让我们帮忙做另一件事，我们就要对这件事进行判断，如果这件事与我们的职责有关，那我们可以做，如果与我们职责无关，那我们应当拒绝，以我们职责内的事情为主。
5.战略决策。战略决策包括战略背景、战略内容和战略过程：
1）战略背景：战略执行和发展的环境
2）战略内容：战略的各项具体活动
3）战略过程：各项活动如何开展，彼此间如何联系
6. 7S模型。7S模型包含了企业组织7要素：
1）软件：共同价值观（Shared Value）、风格（Style）、人员（Stuff）、技能（Skill）
2）硬件：结构（Structure）、制度（System）、战略（Strategy）
7.发现正确的问题，做正确的事，正确的做事。
VII.其他
1.大数据分析
结合大数据分析和专家的优势。先运用大数据分析对复杂的无规律信息进行处理，生成一些相对简化的、可替代的选项，然后再请专家根据经验，从这些可替代的选项中挑出最好的方案。
2.三段论（直言三段论）
三段论可分为三个组成部分：大前提、小前提、结论。
1）大前提：一般性原则
2）小前提：特殊陈述
3）结论：应用大前提于小前提之上而得到的