《重新定义公司》是一本由[美]埃里克·施密特著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：359，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重新定义公司》读后感(一)：谷歌是如何运营的？书摘
2017年读书计划
编号004：How Google Works
中译名：重新定义公司：谷歌是如何运营的
2016年6月8日，2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜公布，谷歌以2291.98亿美元的品牌价值重新超越苹果成为百强第一。2017年2月，Brand Finance发布2017年度全球500强品牌榜单，排名第一。
本书的两位作者：
1、埃里克·施密特（Eric Emerson Schmidt），Google前CEO、著名电脑工程师，现任Alphabet公司（Google 母公司）董事长
2、乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg），谷歌（google）产品管理和营销高级副总裁。
回望公司的起源，从1600年的英国东印度公司成立至今，已经有四百多年的历史。公司作为现代社会最伟大的发明，有学者说：“没有工业革命，就可能没有现代公司存在的必要性，当然，换一个角度来讲，如果没有现代公司的存在和发展，工业革命的快速进程也不大容易出现。”
那么，从工业革命到信息革命，谷歌这家公司是如何让公司运营紧随时代脚步的？本书从文化、战略、人才、决策、沟通，一直到创新，完整地介绍了How Google Works，那么我们这就来读一下本书的精髓吧。
谷歌的公司文化是什么？聚焦用户是谷歌的信条之一。在2004年谷歌上市时，趁着IPO之际，将价值观编成条文——谢尔盖和拉里起草了“创始人公开信”，附于招股说明书中。这封信引发了律师和银行家的攻击，但他们并未妥协。
着眼于长远，为用户服务，不作恶，让世界更美好，这些成了谷歌的行为准则。
在企业文化这部分，提到了不少谷歌的行为准则。
谷歌的办公室不怕拥挤，高管没有单独的办公室，拥挤出成绩。办公室不追求整齐，不介意杂乱，为员工提供所需的一切条件，杂乱是种美德。乔纳森曾发起全球范围内的“谷歌艺术墙”比赛，参赛团队用各种方式将谷歌的标志拼接起来。
创意精英（smart creative）不仅要懂产品，懂技术，还要会解读与分析数据，懂科技潮流并预见这些对行业的影响，那么就要求大家一起吃住一起工作。这里提倡“提议不问出处”，别听河马（高薪人士的意见）的话，不看身份地位，只看实干成绩。
谷歌的管理践行“7的法则”，要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告，这样管理层能摒弃层级，直接向管理层提交报告，让企业的组织结构趋向于扁平，也赋予员工更多的自由。
切莫自扫门前雪，谷歌坚持按照职能划分部门，分为工程、产品、财务和销售等部门，而不是按照业务和产品线，以避免造成“各成一家”的局势。
亚马逊创始人贝佐斯的“两个比萨”原则，团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。哈哈哈，这一条挺好玩的。
组织要以最有影响力的人物为中心：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。但也不是打造一个明星体系，而更像是一个舞蹈团，建立长期稳定的人才储备，出众的板凳队员也可以在机会降临时担当领袖。
驱逐恶棍，保护明星。如果你想打造一家高品格的公司，就必须要求员工也有高品格，不能给恶棍留下任何钻空子的机会。一旦发现了，最好的办法就是减少他的职责，并把工作交给骑士。
“过劳”有道，这个很明显，谈的是工作与生活的平衡。公司只需让员工知道他们应该对自己的工作负全责，给他们足够的空间和自由，创意精英会自行找到工作与生活的平衡点。另外谈到，没有人对一个企业来说是不可或缺的，如果一个员工休假两周，企业就运转不下去了，那么一定是这个问题就不可忽略了，员工理应能充分享受自己的假期。
营造说“好”的企业文化，快乐而富有创意地工作，在自由的环境里绽放光彩。
跟我来。你必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理性，潜心投入，坚韧不拔，心无旁骛。在战场上，指挥官不会说“冲啊”，而是会用“跟我来”动员士兵。
不作恶。这一条不多说了，跟其他搜索引擎相比，谷歌的不作恶文化已经广为传诵了，在聚焦用户与还是利益上，谷歌毫无疑问地选择了前者，也为其赢得了广泛的尊重与声誉。
战略：你的计划是错误的
在战略层面，谷歌提倡：信赖技术洞见，而非市场调查。将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的。
技术洞见，指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品可以与同类竞争产品拉开显著差异。
谷歌最优秀的产品是依靠技术因素而非商业因素取得成功。Adwords技术洞见：在为广告排序时，不是看广告商们愿意出多少广告费，而是看对用户是否有价值。
如今，组合创新的时代已经到来，将可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方案，金融服务公司利用技术专长来打造新的政权及交易平台，每个行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。找到你公司里的极客，看看他们在研究什么，就可能挖掘到迈向成功的技术洞见。另外，谷歌还善于从找到一个具体问题的解决方案并加以拓展。
成功的团队懂得如何发现设计的瑕疵，并及时调整，可以为不完美的计划投入精力和热情，只要方向是对的。谷歌一心一意提升搜索引擎的性能，而不是把精力都放在广告投放上。找到了正确的方向，就要为成长而优化，“增长”是核心，全球扩张是企业的基础核心。
一个成功的企业，还必须有可靠的盈利途径。科技行业中企业永远“只看平台，不看产品”，创建平台供消费者和合作伙伴互动，打造与众不同的产品和服务，任何行业的产品都有提升的机会。
专注的力量很强大，谷歌致力于为用户提供正确的答案，为用户提供越来越好的搜索结果，这一条至关重要。
开放平台更容易实现快速扩张。有助于吸收创意，让成千上万人的才能为你所用，排除不公平竞争，让用户享受足够多的自由，来去自如。如果你拥有像苹果那样明显的优势，并且处在一个快速发展的新兴市场，那么可以选择封闭系统，让自己快速成长起来。
莫被竞争对手牵着鼻子走。时刻关注竞争对手会让人渐渐落入平庸，如果你一直这样做，无法实现真正的创新。为你拥有竞争对手感到骄傲吧，但不要追随他们。
读完以上内容，又多了一个职业梦想，想去这样的公司工作！作为老板或员工，道理你都懂，请问你做到了哪些？希望对你有所启发。
下次，我会为大家继续解读谷歌在人才招聘、决策、沟通、创新的实践，敬请期待，哈哈。
什么是我的2017年读书计划？
读50本我认为有价值的书，并且与你分享！
有人想加入这个计划嘛？
《重新定义公司》读后感(二)：未完
第一章 文化：相信自己的口号
在管理咨询项目中，文化项目是比战略项目更难衡量评价的一种咨询项目，毕竟三五年后的企业表现就能反映出战略制定的成功与否，而文化则需要再更长的时间维度去评判。但不可否认，成功的文化咨询对一个企业的影响也是巨大的，比如华为的《华为基本法》，1996年初，彭剑锋、包政等人为华为的营销管理提供咨询，而后咨询内容延伸到了企业文化，造就了《华为基本法》的诞生。不过还有很多公司仍然认为企业文化是一件很虚的事情，而又有一些公司认为文化是最重要的东西，而谷歌就是这样一家公司，把文化放在第一章优先去讲述。个人觉得企业文化就如一个人的教养一样，是用来保底线打地基的，是根基性工作，企业文化至少可以保证这个企业不会变坏，而且良好的底子也为成功埋下的扎实的根基，当然企业的成功更离不开努力。
谷歌把文化放在第一章
《重新定义公司》读后感(三)：重新定义公司
整理如下：
《重新定义公司》埃里克 施密特
一、企业文化：相信自己的口号
1、如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。－杰克韦尔奇
2、谷歌在斯坦福大学学生宿舍里成立，所以努力打造一派大学气氛浓厚的环境。
3、聚：员工间互动要么提前计划（会议），要么纯属偶然（走廊、饮水机旁、停车场偶遇）。给员工提供聚在一起的机会。一起吃住，一起工作，随时激发创意。
5、别听“河马hippo（高薪人士意见 highest-paid person’s opinion)“的话。把”提出质疑“作为一种硬性规定。
6、重组工作的关键
（1）留意不同团队的不同倾向：工程师喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。
7、贝佐斯的”两个披萨“原则：小团队要比大团队更有效率，小团队亲如家人。
8、组织要以最有影响力的人物为中心
9、营造说”好“的企业文化
二、战略：你的计划是错误的
1、随着你对产品和市场了解到加深及事业的发展，计划也要随之调整
3、以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走。
4、专注 开放
三、人才：招聘是你最重要的工作
1、将面试时间设为30分钟，情景问题很有帮助。
2、找到被面试者的局限。
3、问及背景信息时，不要对方干巴巴复述自己的经历，而要让对方分享经历中的领悟。鼓励对方展示思想，而不要总拿简历说事。
1、用数据做决策
2、把80%的时间花在80%的收入上
五、沟通：当最牛的路由器
1、心态开放
OKR（objectives and key results，目标与关键成果），由每个人的目标（需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成。
2、掌握细节
4、留意坏消息：好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则变的更坏。
6、沟通：信息轰炸原则
（2）沟通有效吗？
7、自我评价
8、电邮常识
（2）每个字都很重要，切忌冗长堆砌。
（3）经常清理收件箱
（5）价值最大，考虑这封邮件可能会帮到谁。回顾有没有漏掉转发邮件。
（6）使用密件抄送功能时，问问自己为什么这么做。
（7）不要拿邮件泄愤。要发火就当面发。
（8）方便跟踪进度
（9）方便自己搜索
9、一对一会谈大纲：
（1）工作表现
a.可以是销售数据
c.可以是消费者的意见或产品质量
a.产品人员和工程人员的关系
.市场人员和产品人员的关系
c.销售人员和工程人员的关系
（3）领导与管理
.你有没有把“害群之马”清除出团队？
d.你能否激励员工做出创举？
（4）创新（最佳实践）
a.你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？
.你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？
10、董事会：要关心，莫插手
11、合作伙伴：学学外交官
（1）满足合作伙伴的需求
（2）帮助自己的企业利益最大化
12、媒体访问：对话，而非传话
六、创新：缔造原始的混沌
1、选择项目：
（1）该想法必须涉及一个能影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇
（2）该想法必须提供一种与市场上现存解决方案截然不同的方法
（3）将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
2、追随者
（1）第一追随者－创造条件
在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的第一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一追随者”
（2）第二到更多的追随者－创造空间
3、聚焦用户
4、往大处想－什么东西能满足人们25年后的需求？
5、制定（近乎）遥不可及的目标
（1）完备的OKR不仅制定大“目标”，也确立易于衡量的“关键成果”
（2）往大处想，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有要求应是遥不可及的。
（3）OKR系统几乎人人可用
（4）OKR需要打发，但分数不做他用，就是让员工诚实评判自己的表现
（5）只有需要特别关注的领域及不做出额外努力难以达成的目标，才用OKR系统。
6、70/20/10 原则（核心业务／初步成功的新项目／全新项目）
7、交付，迭代 －完美是优秀的敌人－伏尔泰
《重新定义公司》读后感(四)：互联网公司该怎么玩？——《重新定义公司：How Google Works》
从传统行业跳槽到互联网公司，行业风格转变的适应期很快度过，但是怎样做好互联网公司的HR管理，打造发挥行业人才潜力的平台，这个一直是困扰自己的难题。
在传统行业，听到更多的是 “公司该如何经营？”，就算是新鲜血液的90后，95后们，也不敢在自己老大面前使用 “玩” 这个失去传统行业威严的字眼。
完善的制度，严丝合缝的流程，每做出一项关乎战略发展的议题，都需要耗费周章，经过无数会议讨论后，才可推行。但是在互联网行业，如果一个新产品的开发、迭代的发布要耗费几周甚至几个月时间评审，估计等不到发布之日就被淘汰至奶奶辈的产品了。。。
从和新领导们接触的第一天开始，就不断的听到一句话 “要懂得互联网公司怎么玩。”很喜欢“玩”这个字眼，符合互联网年轻工作群体的想法。但是怎样玩，怎样玩好，就需要不断的探究。因为每一个可以玩好的游戏，都会有明确的规则。“创意喜欢限制”。福特曾经说过：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”
有幸遇到这样一本书，讲述一个原生互联网大佬——Google的 “玩法”。
从书中我们可以get 到以下新技能：
△ 创意精英是什么样的人群？
△ 吸引创意精英的方式？
△ 什么是好的战略？
△ 什么是互联网企业的文化？
1、创意精英=过硬专业知识+充足实践经验+商业头脑+创造力
在没有看到这本书之前，一直被灌输的观念，更多的是 “经验大于专业”、“服从上级领导安排”、“本分做好自己工作”、“不要有太多想法”……这些观念，一直在禁锢着创新的萌生，不敢或者不能表达自己的改进意见，务于虚的关系文化忽视实际的专业能力。
但是，这本书仿佛证明了自己一直隐藏的作风，也为今后的工作指明了方向。还是老祖宗的那句话 “打铁还需自身硬”：注重行业和专业上的最新研究；工作中敢于接受和承担，创造更多的机会丰富实践经验；站在公司立场，而非部门或个人的小九九。
2、吸引创意精英的方式
书中引用两个概念：“全员招聘”、“羊群效应”
“全员招聘”，即老生常谈，招聘工作不是HR部门的单独作战，而是全员出动，上至CEO、下周安保人员，都应参与到挖掘身边优秀人才的战役中。
“羊群效应”，书中举例将员工综合素质从高到低，分类为A、B、C三级，A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。
3、什么是好的战略？
互联网公司战略议题的主体永远都应该是“用户”。
“用户体验至上”永远是战略不变的信条。不论从口碑、使用，获得盈利的来源都是用户。市场上的功能替代品如此之多，如果让用户都用着不爽，那他们为什么不选择更好用的产品呢？
如今，“互联网+” 的概念层出不穷，上至传媒下至重工业，都在追求和互联网沾亲带故。以前的用户不论是多么隐蔽，多么小众，只要被贴上“互联网”的标签，用户的关注度和曝光度都会被无限制放大。同样，放到 “互联网” 的万花筒中，任何细小的瑕疵带来的影响也是无限上升，替代性产品也如黑夜降临，所有的星星光耀闪现一般。
所以，立足于 “用户”，永远是互联网公司的战略信条。
4、什么是互联网企业的文化？
（1）“创新”
创新不单是企业中的一句口号，或者某几个人扛起创新的大旗。真正的创新是要企业不论从文化、制度、流程，都应以鼓励创新为主线。
书中讲述一个企业资源分配机制——“721分配理论”：70%的资源分配到核心业务，20%的资源分配给新兴产品，10%的资源分配给全新产品。保证核心产品的竞争优势的同时，激励创新的萌生。
（2）“挑战”激励“创新”
创意精英都是拥有强大自驱力的群体，他们需要被认可。我们要做的就是，提出最难的问题，让创意精英们疯狂的发挥自主能动性、被创意吸引集结、不断地迎接挑战。
（3）开放的沟通机制
创意精英们需要开放的沟通以碰撞出创意点子的火花。Google每周五都会举行TGIF大会，由两位创始人亲自解答员工的各类问题。解决员工问题的同时，激发主人翁意识。
70年代开始，中国制造业百废待兴；80年代中期，中国制造业飞速崛起。制造业发展了几十年才奠定了如今完善的管理体制、科学的运营流程的管理基础。相对于沉淀了数十载的传统行业，互联网行业在运营机制、管理模式上都需要后人不断的尝试探索。
《重新定义公司》读后感(五)：谷歌的运作方式，就算不照搬，也要学习了解
赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。
多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。
计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。事实证明，这些做法完全正确。
这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。产品研发的过程变得越发灵活快速，这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反复的调整和修改。由此可知，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。
换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。
- 创意精英有分析头脑。
- 创意精英有商业头脑。
- 创意精英有竞争头脑。
- 创意精英拥有用户头脑。
- 创意精英是新颖原创构想的源泉。
- 创意精英充满好奇心。
- 创意精英喜爱冒险。
- 创意精英自动自发。
- 创意精英心态开放。
- 创意精英一丝不苟。
- 创意精英善于沟通。
篮球教练约翰·伍登（John Wooden）“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手”
这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。
而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。而我们的理念则完全相反，我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后，员工可以到清静之地换换脑子。那么，哪些人应该在这种挤得满当当的办公空间里办公呢？我们认为，不同职能的团队应该整合在一起。
在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念中的管理工作来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。最重要的是，创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解（也要把握科技发展对消费者的使用方法带来的影响），也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员（或是化学家、生物学家、设计师以及公司其他负责产品设计研发的创意精英）一同吃住、并肩工作。
我们看到，许多企业对工作环境的凌乱往往竭力反对，而这种做法常常会带来令人意想不到的消极影响。其实，你完全可以抛开顾虑，让你的办公室潇洒地乱一回。虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。我们购买办公室，是因为我们希望员工在办公室办公，而不是家里办公。
职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。
要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。
最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，并遵守以下几条关键原则。首先，保持扁平。我们将这个解决方案叫作“7的法则”。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。
谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
有的时候，企业重组工作势在必行，在这种情况下，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。
完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。
组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。
一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。
实际上，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。
在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。
在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。
一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。
一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的。”）
绝不要放过那些有损企业利益的人，不必像海象一样撕咬他们，但一定要迅速果决地采取行动，把疯狂恶行扼杀在萌芽状态。
工作与生活的平衡，是检验某种管理方式是否合理的试金石，但对于精明能干的员工而言，这个标准却缺乏合理性。其实，这个标准本身就存在问题，因为对于很多人来说，工作是生活的一个重要组成部分，二者不可分割。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。因此，如果你是一位管理者，便有责任将职场环境营造得生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。
把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。
在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用“冷暴力”的方式说“不”。“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。
添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。
要改变企业文化，首先要找出症结所在。接下来，阐明你希望塑造的企业文化。在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化有时会对你有所启发。在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官们并不会大喊“冲啊！”，而是会用“Ah’cha’rye”来动员自己的部队。这句话是希伯来语，翻译过来就是“跟我来”的意思。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。埃里克所说的那次会议中，那位工程师在对提案中的新改动冠以“作恶”之名时，其实就无异于拉绳中止了流水线。这样，所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。
实际上，制订计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需注意制订计划的基础。
你的计划虽然可以调整，但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础，并在转型时以这些原理为指导。计划可变，基础则应岿然不动。
他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划（甚至连商业计划也不需要），但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。
于是，题为“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划应运而生。
产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。
鉴于谷歌品牌的影响力，任何产品只要打着谷歌的旗号，就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现，我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此，因为有的时候，一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。
寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
除了这些普遍的技术之外，每个行业都有自己的技术及设计专长。
找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。
以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。
“请阐述你的技术洞见”，这个问题听起来虽然简单，却不容易回答。
所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越大（即使不是所有平台都以科技为基础）。
援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”
唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好：“互联网的出现，使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来：如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小。”
这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。
另一种方法，是寻找专业化途径。有时，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。
开放的平台更容易实现快速扩张。
从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。
开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。
就像拉里·佩奇说的一样，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？
如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。
这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候。但是，没有什么比竞争对手更能燃起我们的斗志了。
就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。
埃里克的战略会议笔记
我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。如果你已经召集好了创意精英小组，准备为你的新事业起草基本理念，这时你会非常享受这种体验。这些年来，我们参加了不少战略会议，从会议室的白板板书、墙壁上的即时贴、信手记下的摘要以及自己发给自己做备忘的电子邮件中，我们筛选了一些智慧的精华（但愿是精华吧）。在你准备进行第一次战略会议之前，不妨做一参考。
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。
先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
现在，市场信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。
当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟，你可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。
如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。
你也应该考虑市场其他参与者的动机，他们可能会助你一臂之力。你的战略应当鼓励既有业务框架（比如企业、部门或团队）之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新。
增长是重中之重。在互联网时代，所有主要的成功企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大。
确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。
不要使用市场调查和竞争者分析。幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员那里听取意见。
迭代对战略至关重要。迭代必须快速，且必须以研究为基础。
许多大型企业的成功都从以下几点入手：
1. 使用创新的方式解决问题。
2. 利用这个解决方式快速成长与扩张。
3. 成功很大程度上是以产品为基础的。
请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。
同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。
优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。
有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。
坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”而我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。
德韦克做过的实验表明，思维模式可以引发一系列的想法和行为：如果你觉得自己的能力是固定不变的，你就会为自己设定德韦克所谓的“操作性目标”，以保持自己的形象。如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励你勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。
综上所述，激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。
在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”（Googleyness）与一般认知能力、职位相关知识以及领导经验并列为评判人才的四大板块，从而将机场测试正式纳入了谷歌面试体系。所谓“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
优秀人才的行为举止往往不拘一格。在准备面试时，请务必在进门前把你的偏见抛到一边，集中注意力，看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。
你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，即便如此，面试过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。让不同的应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样，你就可以对他们的答案有总体的把握了。
吸引创意精英的因素，不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观，当然了，或许还有免费的美食以及办公桌旁悠闲蹲坐的狗狗。
一旦这些创意精英成为你的员工、开始投入工作后，你就应该视其表现给予相应的薪酬。员工产生的影响越大，收获的薪水就应该越高。
从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时，管理者才能给予优厚的回报。
不要在发薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞见。
在互联网时代，产品质量才是王道，因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
要想让员工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。
想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。
在谈论这些事项的同时，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。
即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。
谷歌招聘之行为准则
雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人。
不要雇用那些只想不做的人。
雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。
雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。
要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方法莫过于阅读。
无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。
我们可敬的前同事谢丽尔·桑德伯格曾说过：“人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。”
原因在于，必须明白，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
请注意，“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。
对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。
这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。
决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。
其实，你就不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。
如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。
埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，我们认为非常有效。
- 会议应该有一位决策者或主持。
- 决策者应当亲力亲为。
- 即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。
- 会议应该很容易取消。
- 会议规模应以便于管理为宜。
- 出席必要的会议。
- 守时很重要。
- 开会时就认真开会。
热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。
实际上，他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才。
正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。
作为企业领导者，你需要自己的教练。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。
不要放弃，比尔恳切地说：“咬紧牙关，说不定你还能从中有所收获呢。”
这就是绝大多数公司信息流动的传统模式。管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人。在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。
在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。
比尔·盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。”
你的“预设模式”应是与人共享一切
产品负责人（也就是负责谷歌搜索、广告、YouTube、安卓等产品领域的高管）
“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是指“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享”。
谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。
埃里克掌握了细节，但拉里却掌握了真相。因此，不能只见树木不见森林。
这件事是怎么发生的呢？原来，埃里克的信息来自管理者，而这些人一贯极力控制自下而上的信息流动（任何深谙推诿之道的中层管理者都心知肚明，审查信息、隐瞒信息这样的手法，无论是向上还是向下传递信息时都能派上用场）。拉里的信息是从工程师那里得来的，他并没有亲自打探，而是借用了他巧妙创设的一款叫作“摘要”（snippets）的小工具。“摘要”就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。
好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。
在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。实际上，这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。
有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。
埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升—报告—遵从”模式。
乔纳森的举动得到了一些朋友和同事的质疑：既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是：当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖的创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。而除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。
乌尔兹·霍尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”，以便让他团队中的每个成员（几千人）阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通，也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。
领导者如果能将初入企业的创意精英介绍给这些资深者，就搭起了一道最有意义的桥梁。
要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：
1. 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？要做到这一点，你必须先明白什么是核心理念。这是你希望每个人都理解的概念，是神圣郑重的，数量不宜多，且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。顺便说一句，如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。
2. 沟通有效吗？要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容。有的时候，我们需要变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。
3. 沟通是否有趣、鼓舞人心？
4. 沟通是否发自肺腑？你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。
5. 沟通对象是否合适？有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。
6. 你使用的沟通媒介合适吗？所有的沟通形式都有用。
7. 诚实谦虚，积攒人品。创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，就会让你获得团队的青睐和忠诚。
多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。
要一改会议的单调乏味，旅行报告是一种简单的方法。在员工外出旅行的时候，让他们整理一篇“暑假游记”式的报告，总结一下自己的见闻和学到的经验。然后，会议就以做旅行报告开始。
帕特里克并不认为自己的发言一定要局限在职权范围之内，因此完全没有涉及财务事宜。这次发言做出了榜样，告诉大家，人人都能够，也应该对全行业发表洞见。
务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条金科玉律。
要摆脱不安，我们有几个原则：
1. 迅速回复。
2. 在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。当有人问及写作成功的秘诀时，已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说：“读者可能跳过不读的内容，我就省略不写。”
3. 经常清理收件箱。
4. 先处理后收到的邮件。
5. 不要忘了，你是台路由器。
6. 在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做。
7. 不要拿邮件泄愤。
8. 要方便跟踪进度。
9. 帮助未来的你更方便地搜索信息。
作为企业领导者，你要面对员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴以及投资者等。要在遇到以下各种场景时与他们有效沟通，你最好备一本情境手册。以下是我们俩的手册：
一对一会谈：清单对对碰
管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。
1. 工作表现
2. 与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）
3. 领导与管理
4. 创新（最佳实践）
董事会：要关心，莫插手
你就必须在沟通上做到百分之百的坦诚。另外，就算你已决定不接受他人的意见，也还是要听取他们的看法，因为大家对问题的认识或许并没有你全面，提出建议通常是出于好心。组织发言的人并非传播部门或法律部门的人员，而是乔纳森团队中深入参与业务的产品经理。如此细致地组织董事会发言（以及起草致董事会的信）的经验，会让这些英才对管理沟通技巧产生深刻的体会，会让他们站在高点对企业的机制拥有整体的把握。董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷
合作伙伴：学学外交官
合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。对于最为重要的合作伙伴，我们建议企业派专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。
媒体访问：对话，而非传话
一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。
靠关系而非层级
混乱才是互联网时代中企业的常态。如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。这不是好事。赛车手马里奥·安德雷蒂说过：“如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。”企业不应被条条框框束缚，因此，混乱的状态是最合理的。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。
在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。
如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。
并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要，因为它告诉我们：几乎人人都有创新的机会，创新并不是只有那些在大学校园外、专门搞创新的少数人才能做的事情。
在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境，一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。
科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？
创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。
首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。
打造混沌的企业文化并不是新鲜理念。早在19世纪，托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世。
并非人人都是创新之人，这就是事实。因此，你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。
德里克把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才—或者说在山边独舞的疯子—创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人—也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子—创造空间。
你需要挖掘和吸引这些乐观的人才，并提供平台，让他们创造改变、大胆冒险。
完整的句子应该是：“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。
聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。
多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。
“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。
除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。
较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。
“OKR”的管理方式
第一，完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。
第二，顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当有一定难度，达到其中所有的要求应是不可及的。
第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。
第四，OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
第五，OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。
第六，在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。
将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。
“创意喜欢限制”
资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。该制度的重点在于自由，而不在时间长短。
“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”
我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。为了避免这种情况，我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单：一支团队用一周的时间为新的构想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能，也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明，却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的，20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。
打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。迭代是交付—迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难得多了。
发展壮大的产品应该获得更多资源，停滞不前的产品则相反。
判断哪些产品胜出、哪些失败，就要用到数据。
这，就是沉没成本谬误。（“我们已经在这个项目上砸了几百万，怎么能说撤就撤呢！”）而以数据为据，则可抵制此谬误的诱惑。
这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来，但他们不但不强迫板块做出改善，反倒把优越的位置拿出来“助贫”。
具体实行交付—迭代模式的时候，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。
产品应当具有卓越的性能，但刚上市时，功能有限是可以接受的。
想办法让用户体验你的产品，然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。
就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。
之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目，是因为我们不需要，就这么简单。这听起来或许像敷衍，但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。
有时，只需提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面干扰。
哈佛商学院教授兼商业顾问克莱顿·克里斯坦森说过：“我把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题。”
拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”，而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问题要求你对未来做出预测，这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象，设想一下：有哪些依照传统思维不可想的东西，如今却已成为可能？
创新始于教育。我们这里所说的，不仅是指从幼儿园到中学再到大学的教育模式。
作为公共教育的推手，政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重点，大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。
互联网已经颠覆了传统媒体模式，但更多的新媒体模式仍在如雨后春笋般涌现。这样的演进，最终会为创新者带来更加宽广、更碎片化且更加混乱的市场环境，也会为消费者创造无穷无尽的选择。
《重新定义公司》读后感(六)：《重新定义公司》书摘
“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”
有关管理策略，当时我们唯一确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。
时至今日，这些神奇的事情早已变得稀松平常，这才是最神奇的地方。以前，功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用，一下班，我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界，只得听着电台主播播放的歌曲，看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来，日常生活里的这些方面一直停滞不前。而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。
如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫.贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的世界打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”
产品的卓越性能之所以至关重要，第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著：几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验。放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。
制造产品的成本也下降了。现在可以设定数据模型，进行3D打印……
IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道，让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是管理专家、技术菜鸟。
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例，我们的创意精英大多是计算机科学家，或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中，创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手，不仅能设计概念，还会建造模型。
也许出于同样的原因，创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少努力，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。
我们帮助谷歌创始人和同人们打造了一家令人称奇的企业，收获了第一手的经验。可以说，我们坐在第一排，目睹了“魔术师”的魔法。这颠覆了我们对管理者的理解。现在，世界各地不同行业大大小小的企业和组织涌入硅谷，希望吸收让硅谷大放异彩的灵感和活力。人们渴望改变，而这本书就是为改变而写的：秉承着硅谷前辈们的精神，我们希望将“魔术师的秘密”转化为人人皆可利用的经验，与大家分享。
几千年前设计和建造金字塔的埃及人，堪称世界上最伟大的管理者。
多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业的创始团队，他们的任务只是编撰一份凸显企业精髓的使命宣言。他们写的宣言，往往堆砌着“顾客满意”、“股东权益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞。
认真地想想，遥控器上的静音键为什么又小又难找，但点播键不仅大而且颜色还很醒目？原因就是，点播业务的负责人有必须完成的指标，但谁也没法从广告静音上赚到钱。一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
风险投资家应永远遵守投资团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。
亚马逊的盈利状况虽然一直引得财经分析师蹙眉，但这家公司一直专注于发展，现在，亚马逊已经在零售、媒体以及计算机领域形成了最具颠覆性的力量。
然而，在Excite@Home不惜通过一切可能的手段从访问量上盈利的时候，谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前，随着谷歌网站使用量的飙升，公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做，而是一心一意提升搜索引擎的性能。
援引科斯的原文：“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”
如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。
传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。领导者常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况在层级招聘制度下很难发生。“这个人挺聪明，我们就招聘他吧。”这种决策的确很合理，但我们感性的一面可能会盘算“如果他比我做得更好，我就丢面子了。这么一来，我的升职计划就泡汤了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也会带着我们的狗狗和卡车和那个她在咖啡馆认识的男人私奔了。”
我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力。
我们认识许多聪颖过人的人，在面对变幻莫测的“过山车”时，他们却选择乘坐自己熟悉的“转转杯”。面对那些令人揪心的上下颠婆，他们只会一味地选择规避；换句话说，他们选择了逃避现实。亨利.福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”
我们的前同事杰拉德.史密斯发现，最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩，而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了。
在传统的商界，身居高位（首席执行官高得离谱的薪酬就是明证）以及工作内容涉及买卖交易的人（比如投资银行家和销售人员）会获得更高的酬劳。但是在互联网时代，产品质量才是王道。那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，理应获得满意的回报。
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持住他们工作的趣味性。
选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你的明智决策。
世界上最顶尖的运动员都需要教练，你不需要吗？
作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说：“祷文不会因重复而失色。”
在谷歌，我们的核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。另外，我们还都是科技的乐观主义者：我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更美好。
《重新定义公司》读后感(七)：知易行难
虽然书名叫做「重新定义公司」，而事实上书中的道理却是传统的。如果一定要概括的话，其实是四个我们在各个场合都已经听腻了的字——以人为本。
「以人为本」：你要能够容忍你的下属比你聪明，甚至要接受你的下属在未来的某一天超过你或者离开你；你要放下自己的控制欲，把自己的权力下放给优秀的下属；你要直面员工的质疑，接受自己的决策被员工否定时的难堪；你要费心记下下属的特点，在重要时刻对其表示真诚的关心——如果实在无法做到真诚，那至少也要在各个细节上表达真诚的意图。
是的，这就是「以人为本」。在这里，作为管理者没有高高在上的至高权威，你连一个宽敞舒适乃至私密的办公室都是奢侈的，即使有这么一个大办公室那也是优先划给那些优秀的员工而不是你——公司的拥有者。
因为你是拥有者，所以你需要对公司尽心尽力，而不是役使公司，你要做的是委屈自己，呵护公司。毕竟相比员工来说，你才是公司的所有者，他们都是过客而已，你需要这群优秀的员工，需要他们一起为你来呵护公司，自然就需要你来尽义务，而不是他们。
这个道理复杂么？不复杂，这其实就是一个父母对子女的道理，父母百般委屈自己让子女成长，就如同管理者百般委屈为了公司的成长；当有一天父母发现自己无法教会子女更多的东西时，优秀的父母会把子女送出去，让更优秀的外人来教育自己的子女，即使这很心痛——自己培养的子女在他人手下效命而不是自己的感觉实在不太好受；同样优秀的管理者一旦发现自己的能力不足以继续让公司成长壮大，他们就需要招聘优秀的员工加入，共同执掌，甚至听从员工的建议来更改自己的意愿。
可是，古往今来优秀的父母又有多少呢？他们和优秀的管理者一样好比天空的星星，闪耀但是稀少。通常企业家都会标榜自己「以人为本」「虚怀若渴」，但是当真正的人才进入公司时，他们往往或者禁锢或者闲置，因为他们担心这个人才会颠覆自己；他们相信自己胜过相信事实；他们陶醉于会议室上的人头涌动却只有自己一个声音的幻象；他们执着于制定计划，好像通过确定的计划就可以把不确定的未来框在纸上；他们不屑于沟通，要的是霸权不是革命；他们不敢去尝试新的未知，因为这会暴露自己的无能，让权力体系崩塌。
历史和书本的道理都很简单，且很实用——你以国士待之，彼必以知己酬之。只可惜知道了，能够真正做到的却少有。
因此，谷歌只有一家，而失败的和正在走向失败的公司却有无数家，它们前赴后继，打着「以人为本」的旗号走着专政的道路。
《重新定义公司》读后感(八)：how Google works，and I love it
让Google来重新定义公司，看Google是如何运营的
你心中好公司是什么样子的呢？可以用自己的话语描述吗？
不经意间找到此书，边翻边做思考，到底我心中的好公司是什么样的呢？
由于每个人个性不同，自然对于公司的要求不同
爱上此书的九个+理由
如果你是有想法，爱思考的人，你会爱上此书
如果你向往自由的环境，你会爱上此书
如果你对未来有无限向往，你会爱上此书
如果你认为墨守陈规不是你的爱，你会爱上此书
如果你有一技之长并想发扬光大，你会爱上此书
如果你是学习型思维方式的人，你会爱上此书
如果你向往纯粹的办公室文化，你会爱上此书
如果你是行动派，你会爱上此书
如果你仔细思考过或者正在思考你的职业规划，你会爱上此书
如果你…
坚持用户至上，个性化用人，给予充足的自由，大胆思考，鼓励行动与创新，寻求善于沟通，重新定义失败，以及发挥领导者人格魅力，让Google充满生机与活力，走在创新的前沿，令人神往。
《重新定义公司》读后感(九)：目标的本质也是一种障碍
这本书是讲谷歌是如何运营的，据说现在谷歌已经成为全世界最难进入的公司，当然也是幸福度最高的公司。看这本书一直在思考谷歌两位创始人究竟是如何把公司做成这样，他们有什么样的秘诀，在这里发现这两位创始人真的与众不同。①不按规章做事，即使在商业计划书或者在上市写给股东的信都完全不按照常规，连市场规模、市场分析等常见的都没有；②企业文化非常浓厚，当一位创始人在周末看到某一点需要改进的，结果整个非负责这部分的部门几个人一起迅速完成了这个项目，可想团队凝聚力有多大。后来这本书有提到在企业里面重视关系而非层级，这点时候有就感觉了。③异常检查自己的价值观，例如在进入中国这件事情，那时候大家都非常明白中国是一个大市场，大经济体，可是在中国不能直接显示所有的搜索结果，毅然放弃，不过也埋下种子会回来。不知道 2016 年会发生什么？④当团队超过 500 人后企业文化就很难继续发展，可现在谷歌已经 2.4 万员工，依然如此。⑤他们初期采用非常规打法，例如在公司结构和 KPI 这件事情上面，我想规模化的公司都会慢慢按部就班，但是创始人认为如果也按照微软这样去做就无法超过微软。也不设定目标，因为他们认为那没有那个团队的表现会超过目标，所以目标的本质也是一种障碍。
《重新定义公司》读后感(十)：Google之所以是Google
聚集更多的创意精英（专业技能，乐观，攻坚等心理素质）
企业文化，一开始就要有所定论，并且随着时间的发展而不断的完善。
谷歌有什么值得借鉴的文化呢？
1.拥挤出成绩，杂乱是美德，不同职能的团队，一起战斗，一起工作。
2.别听河马的话，坚持7的原则，每个人的桌面报告，至少7份以上。
3.小团队，两个披萨原则。
4.驱逐恶棍，保护明星
5.过劳有道，别人请假也可以锻炼别人。
6.提高工作的快乐性，营造团队说好的情况。
7.管理者，身体力行，跟我来，不作恶。
战略，要以技术洞见为基础，专注，开放自己的领域，以自己的竞争对手为傲，但是不要追随他们，这样会变得平庸。
招聘：
1.招聘是公司的一件大事，高层，主管也要自己亲自插手这件事，招优秀的人才，往往具有羊群效应。
2.招有趣，有激情的人。
3.招有学习能力的人。
4.能否通过机场测试。
5.求同存异，保持人才的多样性，加大人才甄选的光环。
6.面试时间设为30分钟，不超过4轮面试。
7.领导力，认知学习能力，专业能力，谷歌范儿。
8.宁缺毋滥。
决策：
用数据说话
要有分歧意见，杜绝摇头娃娃。
要设立决策的最后期限，后期收集过多的意见，反而不一定有利于决策。
团队分歧的时候，在私下，应该交流OK，再到会议上进行讲解。
如果双方争论过大，采用“两边都说得对说得对的法则”
如何开会：
会议主此人，
会议目标，日程，参与人员，决策方案。
会议不超过8个人。
80%的时间放在80%的收入上。
接班人计划，各种方面不要亏待他们。
要有一个教练指导你。
沟通：
心态开放，共享资源
掌握细节，可以通过日常沟通（进度如何，遇到了什么问题，），没人可以利用摘要，记录每周的亮点和业绩。
Google的“多莉”很有意思，事后的分析很重要
看电影，或者干其他事情，为大家制造话题。意见箱或者设置拜访时间。
和大家分享，有利于自己核心价值观的东西。
每年做一次自我评价，你 愿意为自己工作吗？
电邮常识：
快速回复。
抄送自己，加入关键词，便于检索和跟进。
多准备一些清单：
比如招聘清单。
一对一面谈清单：
工作表现，同事关系，领导与管理，创新。
关系而非层级，多关心新来的员工，了解家人，增进了解。
微笑和赞美。
创新：
CEO必须是首席创新管，创新要往大处想，100%能完成的OKR是不合格的。资源可以按照70/20/10去分配，利用工作20%的时间去做创新的事情，创新要聚集用户。要敢于失败，从失败中学习教训，要敏捷的开发