《个人的管理》是一本由[美] 彼得・德鲁克(Peter F.Drucker)著作，上海财经大学出版社出版的平装图书，本书定价：28.00元，页数：325，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《个人的管理》读后感(一)：德鲁克关于个人的自我修炼和用人观
个人很喜欢德鲁克，写作严谨，思路清晰，思考独立。可以说是德鲁克真正把管理学变成一门学科。
关于个人发展：
德鲁克说他自己是在30岁的时候知道自己适合干什么，也就是明白自己的长处。而认识自己适合干什么是很重要，不要把时间过多的投入到那种你没有天分的职位上，那种成功的几率是很小的。同样的，德鲁克认为人不应该过多的时间花在修补自己的短处上，而应该更多的发挥个人的长处。反观现实中我们很多话太多的时间在做无用功，考取根本无谓的证书，还不如花点时间尝试下，自己到底适合做什么好些。
关于用人：
德鲁克认为我们应该用人之长，学会容忍员工的缺点，如果一家企业招聘的依据是拥有最少缺点的人，那么招进来的人往往沦为平庸。对与知识工作者来说，在职位规划上，你必须给他足够的挑战的空间，有时候人们做不好一件事，不是因为工作不能胜任，而是工作缺乏挑战，以至于无法激发员工足够的热情。
《个人的管理》读后感(二)：这套书的翻译、编辑，都有很大问题
不知道为什么这么多人给了很高的评价。
我对德鲁克老先生及其作品有足够的敬意，但这套书确实比较差。
据说编辑者是日本的德鲁克研究专家，但水平实在不能让人恭维。既然是重新编辑，必然有大量裁剪，这个正常，但编完后要能自圆其说吧？书中很多莫名其妙的表述，查看原著，才知道裁剪所致——必要的要件砍掉了，导致逻辑不完整。这样的取舍只能用支离破碎形容。就像不顾原意生硬缩写的结果。
再说翻译，可以肯定地说翻译者基本没有读过德鲁克的其他作品（中文、英文都没看过）。例如，书中的“事业理论”翻译成“实务理论”，翻译者当然有权按照自己的理解去翻译，但要是知道这个概念的确切含义，只能说这是个离经叛道的翻译。这个概念还有“经营之道”、“业务理论”等翻译，都还说得过去。也许是是日本翻译英文时就出现了不可避免的变形，中文翻译不学无术，导致更向荒唐演大荒。
《个人的管理》读后感(三)：把长处转化为绩效
以绩效为目标，是知识时代个人管理的优先目标。与此脱节的是，文科教育和通识教育对技术知识的排斥。这个在当前的高等教育中很麻烦。教理论的和教技术的老师都是两个阵营，何况其它。
在组织中，首要的任务是关注个人长处，并设法将长处转化为绩效。需要注意的是，既然绩效是目标，那么只有个人发挥长处，才可能有绩效。这一点的推论则要求我们不能过分的强调或者重视一个人的缺点，除非缺点已经影响到组织目标和绩效。
在这里，中国传统文化中对“道德完人”要求可能与绩效导向的管理相冲突。因为缺点最小化的人才选拔标准，很难保天赋较高的人才脱颖而出，从而使组织中充满不求有功但求无过的混日子之徒。
本书主要引用的是《卓有成效的管理者》以及《21世纪的管理挑战》。
《个人的管理》读后感(四)：由《个人的管理》到‘设计的管理’
题记：这本书本是报着修正自我的心态阅读的，不知不觉,总是会用之前的工作经历和书中的观点相比较，全书共338页，其中很大部分说法鞭辟入里，另外一些是作者对与社会形态的论述，就不多说了。
下面是书中的笔记摘要：
“管理就是要让人力资源产生生产力。
重大的历史事件很少只有一个原因和一种解释，重大的历史事件一般是有许许多多原先各自独立的因素发展聚合所致的。
苏格拉底认为：知识的作用就是认识自我，人在智力，道德和精神方面的成长。
普罗塔格拉则认为：知识的用途在于通过让知识持有者知道该说什么和如何说，使他们更具有效能。总之：知识不是做事的能力，也没有效用。
工业革命的基本要点：在世界范围内，通过技术来改造社会和文明。（设计的责任：通过设计技术来优化生活，人类审美和文明进程）
自有人类以来，就有了劳动，事实上，所有的动物都要为自己的生计付出‘劳动’。
一个劳动者能够增加产出的惟一途径便是增加劳动时间，或者更加努力的劳动。马克思本人与其他19世纪的经济学家和工程师都赞同这一观点。
通过供给知识来发现显存知识如何能被最佳地利用来产生结果，就是我们所谓的管理。无论组织的特定使命是什么，管理是所有组织的一般只能，也是知识社会的一般只能。管理者的正确定义应该是‘应用知识并取得绩效的责任人’。
专门知识单独不能产出任何东西，专门知识只有在于一项任务整合在一起以后才能具有生产力。
学习的最大好处不在于学到新的东西，而是把我们已经会做的事做得更好。有才气的人常常明显缺乏效能，他们不能明白非凡的悟性本身并非就是成就。悟性只有通过不懈的努力工作才能产生效能。智力，想象力和学问都是一些基础资源，他们只有在发挥效能以后才能转化为成果，而他们本身则仅仅提供了取得成果的可能性。
组织是增强个人实力的一种手段，组织将决策者的知识当作其他知识劳者的资源，激励手段和愿景。一个组织为取得成果而作出的努力越小，就说明它的工作越有效。同样，一名设计管理者应该具备灵敏的市场嗅觉，非凡的分析和决策能力，善于合作共事，理解组织和权力的关系，精通技法，并具有艺术感悟力和创造性的想象力。
人尽其才，才尽其用。
效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。
个人的自我发展在很大程度上取决于重视贡献的态度。
我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗，而完美总是躲着我，我当然有义务去追求完美。--威尔第
任务总会以某种方式被迫适应可利用的时间，而机会只能被能胜任任务的人所利用。
专心致志是决策者成为时间和事件主宰的唯一希望。
如果我们不采取行动，很可能还能够生存下去，但是，如果我们采取行动的话，那么就能够生活得更好。
卓有成效的领导人并不惧怕同事和下属的实力，而希望与强者共事，并且对他们警醒鼓励提携，真正为他们感到自豪，同样会把下属和同事的成功堪称是自己的成功，而不是对自己的威胁。卓有成效的领导人懂得领导的根本任务就是振奋同事和下属的精神，并帮助
他们明确愿景。
信任领导，不一定就是喜欢领导，也不一定就是与领导意见一致，信任就是深信领导人能说到做到，信任就是一种被称作正直的非常传统的东西，领导人必须言行一致，或至少言行相符，领导能力的至理名言：不能给予聪明而首先应基于始终不渝。
创新的五个要点：
一：系统明确的创新要从分析机会开始；
三：创新要简单，用途专一，才能富有成效；
四：创新一开始规模要小，不要搞得声势浩大，富有成效的创新始终要设法盯住一个特定的目标；
五：成功的创新其目标就是要取得领先，而不一定旨在最终成就惊天动地的大事业。
创新的三个不要：
一：不要自作聪明 ，创新必然由普通人为之；
二：不要四面出击，一心多用，这里的“不要”是专心致志的代名词；
三：不要为未来而创新，而要为现在而创新；
知识并不是存在于书本上或数据库里或软件程序中的东西，知识总是体现在人身上。它由人创造丰富完善。
个人自我发展方面的重中之重就是追求卓越。技能之所以重要，不仅仅是因为它能使工作的质量与众不同，而且还因为它能使完成工作的人也出类拔萃。
有时候，为了使自己重新振作起来，变换环境-无论是大变还是小的改变-非常重要。
高绩效者与低绩效者之间的差别不是才干问题，成效更独到是行为习惯问题。迈向成效的第一步就是决定哪些应该做的正确事。效率就是采用正确的方法做事。请确定你自己的工作重点，然后集中精力去完成。你可以通过绩效来识别自己的长处，你总以最小的努力尽可能快地摆脱你痛恨做的事，而且做起来就一拖再拖。”
总之 ，书中谈论了个人与组织，个人与愿景，个人与效能，个人与时间管理，个人与创新意识之间的诸多关系，看完之后很受鼓舞，至于能不能有所规避，修炼到到一个怎样的境界，也正应了书中的话“大多数问题的答案依然隐藏在未来之中”罢了。
2012年5月7日 于 佛城
《个人的管理》读后感(五)：to be a bett（d）er man
@学习的最大好处不在于学到新的东西，而是把我们已经会做的事做得更好。
@并不存在“富有成效的人品”，那些富有成效的人士的共同之处在于具有叫别人正确做事的能力。效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。习惯做法看似简单，好像连一个7岁的孩子也能毫不费力地学会。其实不然，习惯做法总是极难做好，必须靠后天获得，就像我们都要学会乘法口诀一样，也就是说令人厌倦地不断重复，直到“6*6=36”变成一种无需思考的条件反射，一种根深蒂固的习惯为止。习惯的东西要靠“实践实践，再实践”才能学会。
@温情和甜言蜜语倘若最终不能促成以工作和任务为中心的关系，那么就是毫无意义的，当然也是一种虚假现象，其实质仍然是恶劣的工作态度。另一方面，偶然说一句脏话粗话虽然会影响，但不会破坏导致成果和成就的关系。
@关于一个人取得绩效的方法，首先应该知道这个人善于读还是善于听。
@在实现自知的各个方面中，学习是最容易掌握的一个方面。当我问“您是如何学习的”时，他们大多数能回答。但是，当我问他们 “您如何运用学到的知识”时，他们很少有人能回答上来。可是，运用学到的知识是取得绩效的关键。或者说，不在实践中运用学到的知识的人注定是不能取得绩效的。
@决策的首要原则就是：如果不存在意见分歧，我们就不必进行决策。所以斯隆面对全体通过会推迟决定。（人大的全票通过的觉得。。）
@在问题没有弄清之前，我是不会采取行动的。忐忑不安十有八九会导致一些无关痛痒的傻事。不过，我们也有十分之一的可能因忐忑不安而突然醒悟了有关问题的重要事实，犯了一个重要错误，或者判断完全失误。
@传统的企业组织是仿照军队建立的，基于信息的组织更像是交响乐队，各种乐器演奏同以乐谱，而每一个乐手又只演奏该他演奏的部分。
@凡是关心别人不能干什么，而不是关心别人能干什么，因而对别人的优点熟视无睹，而不是把别人的长处转化为绩效的人，都是智力有问题的人。
@在未来的50年里，海洋养殖业也许会使我们由“海上猎人和收获者”变成“海上牧民”。（舌尖上的中国--田野一集！！！！预啊测啊）
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给我震撼最大的地方：每过三四年，我选择一个新的学科。3年不能精通一门学科，但了解一门学科却足够了。60多年来，我一直在坚持。
所学虽不是件件都能实在的用于或指导于实践，但总的来说，若所学不能融入于我们的精神和物质生活，便是死学。如何精致的学习，并主动的让所学发挥甚至“推所学之陈出自己的新”是一个人成功与否的关键（夸张点说，若郭靖背过了九阴真经却不能在遇敌时打出来那么跟没读效果一样，甚至还不如没读，因为机会成本。杨过没读那么多却可以自创黯然销魂掌这也算是他推陈出新的结果） 。所以还是要千方百计的运用，非运用无以知好坏，非实践无以辨陈而出新。
谁说一个卓越的决策者不能优柔寡断，在问题没搞明白前，宁愿给人留下罗嗦的印象，咨询每一个可以咨询的人，也好过做出不可挽回的决定铸成大错。2012.5血的教训。
《个人的管理》读后感(六)：德鲁克论个人管理
时间管理
1 *讲究效能的只是劳动力者并不是从任务着手，而是把安排自己的时间作为切入点；也不是从制定计划开始，而是着手查明自己的时间的实际去处。他们的时间管理经历了这三个阶段：
*对时间的去处进行记录
*对时间进行管理
*对时间进行整合
2 为了查明这些浪费时间的事情，我们应该就记录在案的所有活动自问“如果根本就没有展开某种活动，那么会出现什么情况？”如果答案是“不会发生任何情况”，那么结论应该是停止这类活动。
3下一个问题是，“我的日程表里哪些活动可以由别人代劳（至少跟我做得一样出色？）？“
4 如果所花的时间少于取得最起码的成效所需的时间，那么就是纯粹浪费时间，将一无所获，并且必须从头开始。
5 把人事关系与工作关系整合在一起需要花费时间。过于匆忙会导致摩擦。但是，任何组织都相信整合这两种关系的效果。组织成员越多，彼此之间完全整合所需要的时间就越长，组织成员用于工作和取得成效的时间就越少。
6 决策者可以消除浪费时间的一个因素，即他们自己自己浪费了别人的时间。就讲效能的人已经学会自然、大方地征求别人的意见：“我这样做是否会浪费您的时间，影响您的效能？“敢于这样问别人，并且敢于面对现实，就是讲究效能的决策者的标志。
7 许多知识劳动者担心错把重要的需求当成没有效益的需求而取消掉。其实，即使错把重要的东西给砍了，也还是可以补救的。
8 浪费时间的因素，一个是不讲方法或者缺乏远见，这是一种周期性的懒散病，管理有方的组织是”反应迟缓“的组织。在这样的组织里”引人注目“的事件是关系到组织未来的基本决策，而不是突击对过去遗留问题进行扫尾工作。
9 其次，浪费时间往往由人浮于事所造成。比一个人势单力薄完成任务导致质量大打折扣更常见的现象是，因劳动力太多而缺乏效能，因此把越来越多的时间花在了”内耗“而不是工作上。
10 人浮于事是一种相当可靠的症状。如果一个群体的资深成员——尤其是管理者——把并非很少的时间，也许是十分之一的时间，花在了”人际关系问题”、摩擦和争斗、司法诉讼以及合作问题等方面，那么人手几乎肯定是太多了。只有拥有团队工作天天需要的知识和技能的人才应该参加团队。而偶尔需要的专家或就某一问题需要咨询的专家总应该留在组织外部。一个使用不足、能力过剩的人对整个团队的效能只能是负面影响。
11 另一个常见的浪费时间的因素是组织不善，会议不断。会议是对组织缺陷的一种补充，开会首先必须是一种例外情况，而不是惯例。
12 讲究效能的人都明白，必须对可供自己酌情支配的时间进行整合。他们知道自己需要大块的时间，零星的少量时间根本没有用。即使只用四分之一的工作日，如果能合并成大块时间，通常也足以完成重要任务；相反，纵然有四分之三的工作日可供自己支配，倘若都是15分钟或半个小时的零碎时间，那么也毫无用处，因此管理时间的最后步骤就是把记录和分析显示可供决策者支配并受其控制的时间合并成整块时间。
注意力管理
13 需要专注的某些原因已经相当明了：我们要作的贡献总多于我们为作贡献而需要的可支配的时间。越是重大的贡献，就越需要大块的连续时间。
14 那些能做成那么多事，而且是那么多难事的人，其成功的秘诀就在于：每次只做一件事。结果，他们所花的时间最终比我们其他人要少得多（这里的事应该是指要事，与多线任务并不冲突）
15 集中知识劳动者精力的首要原则就是舍弃已经没有成效的过去。讲究效能的决策者会定期检查自己和合作者的工作计划，并且自问：“如果我们没有这样做，那么会像现在这样吗？”除非答案是无条件的“是",否则他们就应该结束或干脆取消这项活动。
16 由于某种原因，那些进展顺利、但没有成效的活动甚至危险更大。专注的人会自问：”这项计划、活动或任务仍值得继续实施吗？“如果已经没有价值，那么他们就干脆舍弃它们，从而能够专心致志地致力于为数不多的任务。
17 定期对全部计划和业务进行检查，并且舍弃无法证明其成效的计划和业务，即使在最死板的科层制下也能创造技法创造性的奇迹。
18 决定轻重缓急的因素不是理性分析，而是胆识。这种胆识包括：拿未来与过去进行比较；瞄准机会，而不是问题；确定自己的方向，不要随波逐流；目标要远大、与众不同，不要贪图保险、方便。
优势管理
19 越来越多的劳动者，其寿命会超过任何雇佣他们的组织。因此，他们必须为胜任一种以上的工作、任务或事业做好准备
20 大多数人以为要知道自己擅长什么，其实通常会弄错，发现自己长处的唯一方法就是反馈分析。每当我们进行一项关键决策的时候，每当我们要采取一项关键行动时，就把预期会发生的结果记录下来，9个月或者1年以后，按照预期对结果进行反馈分析。通过反馈分析，能得出以下结论：
*优势
*需要改进的技能或必须掌握的新知识、不再使用并必须更新的技能和知识以及存在的知识缺口。
*因知识分子狂妄自大导致无知而轻视其他专业以外的知识领域；
*一个人缺乏最起码的能力、根本不该涉足的领域。
21 我应该如何取得绩效的check list：
我是善读者还是善听者？
我是如何学习的？
我是如何运用学到的知识？（取得绩效的关键）
我是否在压力之下才能很好地取得绩效？我是否需要一个高度组织化得可预知环境？
我是作为决策者还是顾问者会更有成效？
22 一个人的长处与自己取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。不过，一个人的价值观与自己的长处有时会发生冲突，价值观是并且应该是最终的检验标准。
23 在回答了了“自己的长处是什么“、”自己是怎样取得绩效“和”自己的价值观是什么“这三个问题之后，个人应该能够决定自己的职业归宿。
自我贡献
24 大多数人往往只顾眼前，往往把注意力放在过程而不是结果上，总觉得自己所供职的组织和上司有“负”于自己，计较自己应得的待遇，首先应该想到的是自己“应该”拥有的权利。结果，他们导致自己缺乏效能。
25 凡注重过程和强调自己对下属权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。反注重贡献、对结果负责的人，无论其职位多低，都具有高级管理的风范。
26 注重自己贡献人会把自己的注意力从自己的专业、涉及面狭隘的技能和本部门转向整体业绩和外部世界——产生成果的唯一场所。
27 问“我能贡献什么”，就说明想在工作方面挖掘尚未得到利用的潜力，这实际上是在问“我需要什么样的自我发展？为了作出贡献，我必须掌握哪些知识和技能？我应该在工作中发挥哪些长处？我应该为自己确定什么样的标准？”
人际关系管理
28 建设性的是良好人际关系的唯一有效定义。注重贡献本身就会提供有效的人际关系所需要的四种基本条件：沟通、团队工作、自我发展和他人发展。
29 卓有成效的沟通的四个基本原理：感知、期望、一定的条件、与信息传递相互对立而又相互依存。
30 在沟通方面，无论采取什么手段，首先应该提出的问题就是：“有关的沟通内容是否在信息接受者的感知能力范围以内？他是否能够接受？”
31 非期望的事物通常不会被接受或忽视，我们必须知道信息接收者希望看到或者听到什么。只有这样，我们才能知道沟通是否可以利用信息接受者的期望（以及他期望什么）是否存在“异化冲突”、“觉悟”的需要，以突破信息接受者的期望，并强迫信息接受者明白非期望的事物即将出现。
32 沟通总需要一定的条件；总要求信息接受者成为某种角色，做某些事，相信某事；总要求具有某种动机。再换句话说，如果沟通能够符合信息接受者的意愿、价值观和目标，那么就会产生作用。
33 倾听是沟通的一个先决条件，但不是充分条件，而且其本身并不能产生作用。但沟通必须从信息接受者而不是信息发布者的角度出发，这种形式的沟通支持了主张听的观念。
34 目标管理是有效沟通的一个先决条件。目标管理要求下属思考并向上级汇报有关自己渴望为组织或组织内部单位作出什么样的重大贡献并承担什么职责的想法。
管理上司
35 管理上司的秘诀就在于把上司的长处转化为成效。卓有成效的人会思考：“我的上司能真正做好什么？“他真的做好了吗？”“要发挥自己的长处，他需要了解什么？“”他需要从我这里得到什么帮助才能取得绩效？“”他们不会过分担心上司做不了的事情，而是才哟你给更加精明的方式把上司的长处转化为成效。这样，从领会上司意图的能力和运用这种能力的角度看，下属就能够注重自己的贡献，并且从事和完成自己认为有意义的工作。
个人发展
36 知识社会里受过教育的人的定义应该是懂得多种专业知识的人。他们只需要知道一下问题即可：不同专业知识涉及哪些内容，可以解决什么问题，主要研究哪些问题，有哪些重要学说，出现了哪些新的观点，存在哪些重大误区、问题和挑战？
37 三种常见的支持自我更新过程的强制性方法就是：教别人、走出组织，以及为下属服务。
38 我总是提这个问题：“你希望凭什么而不被世人忘记？这个问题会引导你进行自我更新，因为它会驱使你把自己看做是一个与众不同的人。
39 当80岁的威尔第被问到像他这样一个被认为19世纪最重要的歌剧作曲家之一的名人，在他这个年龄上还要从事创作歌剧这样艰巨工作，是否要求太高了的时候，他回答说：”我的一生就是作为音乐家为完美而奋斗。而完美总是躲着我，我当然有义务去追求完美。“当时我也18岁了，还这样不成熟，这样没有经验，如此幼稚。此后没过15年，我已经30出头时，才真正明白自己擅长什么，属于哪种类型的人。于是，我下定决心，无论我这辈子干什么，威尔第的话就是我的座右铭。即使到了老年，我也决不放弃，一定要坚持到底。在这以前，我一定要追求完美，即便——我很清楚——完美肯定会老躲着我。
40 古希腊大雕塑家菲迪亚斯向司库索要工钱时，却遭到拒绝，”这些神像高高矗立在雅典的最高山上，除了正面之外，其他几面没有人能够看到。而你却雕刻了神像的全身，连没人能够看到的背面也雕刻了，浪费了我们不少钱财。“，菲迪亚斯答道：”上帝能够看到神像的背面。“这本小说使我很伤感，我始终牢记菲迪亚斯的这句话。我做过许多希望上帝不知道的事，但我始终明白，一个人必须为完美而奋斗，即便只有上帝知道。
41 记者的经历让我渐渐养成了学习的习惯，每过三四年，我选择一个新的学科。要精通一门学科，三年时间的学习是绝对不够的，但是要了解一门学科，3年时间就足够了。所以，60多年来，我坚持一次选择一门学科。
42 每年暑假我都要安排两个星期的时间，对自己上一学年的工作进行回顾、总结，先回顾做得好但能够或应该做的更得更好的方面，然后是做得不好或应该做而没有完成的事，最后确定在咨询、著书和教学方面应该优先完成的工作。我没有一次真正完成过每年8月制定的计划，但它迫使我按照威尔第的话”为完美而奋斗“去做，尽管”完美总是躲着我“，并且仍躲着我。
43 根据我的经验，没有一个人能够发现在自己职位成功的秘诀，都需要有人点拨。任何人一旦明白了这一点，并且将其铭记在心，那么几乎毫无例外地能够在新的职位上获得成功。而且，这样做并不需要高人一筹的学问或才干，而只需把注意力集中在新职位的要求上，新挑战、新工作和新任务的关键因素上。
44 首先，一个人必须考虑自己凭什么不被世人忘记；其次，随着年龄的增长，一个人希望不被世人忘记的东西会发生变化，而且随着自己的成熟和世界的变化而变化；最后，值得被别人记住的事就是一个人在生活方面的与众不同之处。