《关键时刻MOT》是一本由[瑞典] 詹•卡尔森 著著作，人民大学出版社出版的简裝本图书，本书定价：32.00元，页数：204，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《关键时刻MOT》读后感(一)：聚焦全部力量，形成单点突破
关键时刻，用户和公司发生交互关系的瞬间。
1.把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想方设法把基层员工需要的资源解决掉。
2.在企业中做一个沟通者与教育者
保证每个人都真正理解公司的目标和战略，将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
其一，强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈；
其二，训练自己的沟通能力，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力；
其三，取消管理层的一切特权。
3.找到帮助公司实现盈利的那些最有价值的用户
管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。每个管理者都应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的关键时刻，然后聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
1.创造顾客比创造利润更重要；
2.用提高营业额降低成本；
3.领导少些决策力多些综合力；
4.了解顾客真正需要把握多变市场；
5.一线员工比管理团队更了解企业；
6.该冒险的时候必须勇敢一跃；
7.沟通能提升执行力与利润率；
8.让董事会了解公司的整体战略；
9.保持绩效评估和顾客需要的一致性；
10.奖励让顾客满意的自作主张。
《关键时刻MOT》读后感(二)：什么是关键时刻？
什么是关键时刻？
关键时刻（MOT)—— Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：
在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
一、如何把组织结构翻转过来，变成倒金字塔式的组织形态
倒金字塔：掌握“关键时刻”的员工不用一层层请示上级，管理者们的义务是必须想法设法把基层员工需要的资源解决掉。
案例1：
乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把这个问题交给了他们的空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费的，并且因为有收入，所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。
空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。仅此一项，公司就从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。很快，这个经验就从卖飞机餐，扩展到了在飞机上销售各种特色商品。
案例2：
解决晚点问题的，交给调度中心的一线人员，因为每一次晚点都会影响他们的工作。卡尔森找到调度中心的负责人，他回去写了一份详细的报告，说需要180万美元、六个月。卡尔森直接交给他负责，结果只花了二十万美金、四个多月就把长期以来的顽疾解决。
案例3：
海底捞的服务员，只要他认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
二、如何在企业中做一个沟通者与教育者；
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
卡尔森是这样做的：
1.强制自己拿出一半的时间，在工作现场与普通员工进行面对面交谈。
2.训练自己的沟通能力，参与各种电视辩论，在这个过程中，不断打磨自己举例子、做推销、吸引人的能力。
3.取消了管理层的一切特权。传递一个理念：这家公司要把所有的精力都放在用户身上。
三、如何找到帮助公司实现盈利的那些最有价值的用户。
通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。
卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。
针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
总结：
《关键时刻》对管理学最大的贡献，是把很多似是而非的管理理念和方法拉下马来，他的实践证明了，管理者只有一件事是绝对正确的，那就是为员工赋能，激活一线。
每个管理者应该基于自己的洞察，找到自己行业所特有的MOT，然后，聚焦全部力量，形成单点突破。
十大关键时刻原则：
1.创造顾客比创造利润更重要
2.用提高营业额降低成本
3.领导少些决策力多些综合力
4.了解顾客真正需要把握多变市场
5.一线员工比管理团队更了解企业
6.该冒险的时候必须勇敢一跳
7.“沟通 ”能提升执行力与利润率
8.让董事会了解公司的整体战略
9.保持绩效评估和顾客需要的一致性
10.奖励让顾客满意的“自作主张”
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《关键时刻MOT》读后感(三)：抓住关键时刻，让顾客和员工都满意
MOT的意义:抓住客户给予的5000万个机会
一个人之所以被任命为领导，并不是因为他无所不知，或者由能力制定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作。
领导者就是创造条件使工作得以退进的人。
今日的管理者既是倾听着，也是沟通者与教育者，他们善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是自行制定所有的决策。
假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，径自跑向球场边，请示教练该怎么射门。不用说，等他决定好如何射门时，球早就不见了，球赛也可能就此输掉。
在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。
公司领导应将关注点放在经营上，而不是社会关系或权力本身。试图靠权力谋取私利的人，往往也会因人际关系恶化、业绩低劣而遭遇淘汰的命运。过于注重社会关系的人，则可能会为了避免冲突而采取事事妥协的做法。
管理者就应该是至高无上、无所不知，必须要随时掌握全局。这种想法在我看来，无异于把经验丰富的水手留在岸上，而自己驾着小船驶往未知的危险水域。
10个原则：
rinciple 1: 创造顾客比创造利润更重要
“切奶酪法”，即不管市场需求如何，所有部门成本均按一定水平降低。这种方法在某些方面的确有效，但有些乘客希望继续保留的服务被砍掉了，一些可有可无的服务却仍然予以保留。
我们意识到，北欧航空公司的运营成本已经降低到了极限。这个时候再降低成本，就好像车子已经停下来还继续踩刹车一样。因此，拯救北欧航空公司的惟一方法就是提高营业额。
我们不再把费用当作洪水猛兽，必除之而后快。相反地，我们开始认识到，费用才是提高公司竞争力的必要资源。
一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保消减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。
公司在某些方面还没有形成完整的体系，多亏员工们敏锐的经验与判断，才节省了许多宝贵的时间。
一线员工的工作突然之间得到了公司的重视。以往不受赏识的他们，如今成为了引人注目的中心。
毫无疑问的是，我们在分散权力和沟通远景的过程中，也同时增加了对员工的要求。
rinciple 2:用提高营业额代替降低成本
公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地矗立顾客的特殊需求。
传统管理者与现代管理者的区别：前者对下属发号施令，而后者只需宏观调控。
员工们很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极地为公司的前途承担责任。
从员工的建议中，我们获得了不少赚钱的方法。
如果员工不愿意投入更多时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。
学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者
每当我们要提供新计划时，应该首先了解顾客将对此作出怎样的心理反应。
领导者：必须在很多地方扮演“启蒙导师”的角色，自觉自愿地将公司远景与目标撒播到每一个角落。
其管理范围不仅涉及财务、生产、技术等领域，还包括人力资源的规划
管理者：必须要有战略思维能力，能够通过细节，纵观全局
今日的管理者即是倾听者，也是沟通者与教育者，他们善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是自行制定所有决策
rinciple 3:领导少些决策力，多些综合力
只有对服务满意的顾客，才是公司惟一有价值的资产。
公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。
1000万名乘客 x 5名员工 x 15秒 = 5000万次的“关键时刻”
一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明，我们才是他们最明智的选择。
rinciple 4:了解顾客真正需求，把握多变市场
许多主管都是先设定目标与战略，再研究市场环境与顾客需要。很显然，这个顺序是错误的。如果你不了解当前的环境，也不知道顾客要的是什么，又怎能设定出正确的目标及战略呢？
应当从顾客的角度出发，重新审视自己的企业，确定其真正的行业特点。就拿北欧航空公司来说吧，它到底是属于航空业，还是属于“以最安全、最便捷的方式，将乘客从某地运往另一地的运输服务业”？很显然，我们属于后者。
当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。目标无需过于复杂，但必须以顾客为导向。
以顾客为导向的战略源于市场需要而不是产品本身。只有在满足顾客需要的基础上，才能够调整生产方案，进而获得更适合需要的产品。
我对北欧航空公司的了解越多，就越感到，公司的许多政策及工作流程都是基于设备或员工需要建立的，根本没有理会是否会带给旅客不便。
在以产品为导向的公司里，其决策都是基于产品或技术而制定的；以顾客为导向的公司则在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等等。
rinciple 5: 一线员工比管理团队更了解企业
以顾客为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点。
“管理”现在已经由主层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。
从前担任领导职位的经理人需要重新学习如何管理，而一线员工则要制定所有的工作决策，因为他们才是在“关键时刻”影响顾客印象的决定因素。
我们在建立扁平组织的同时，工作仍然是自上而下，由高层管理者提出公司目标，中层经理负责将这个大目标分解为许多小目标，交由一线员工去完成。这样，中层经理的角色就顺利地由管理者演变为支持者。
为了激励和支持一线员工，我们需要通晓有关督察、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层经理。他们有责任将最高管理者的整体战略转变为一线员工可以切实遵行的方针，并调动必要资源，帮助一线员工达成目标。这一切都需要中层经理具备规划性、创造性和足智多谋的头脑。
发展员工的技能不仅凭借固有的规则，而应通过设定目标并赋予他们完全的责任来实现。
创造出更坚强、更富有弹性的组织，不仅可以提供更好的顾客服务，同时也激励着员工发挥出更大的潜力。
永远都不要忘记，要做好生意，就得懂得拒绝不好的生意。
rinciple 6: 该冒险的时候需要勇敢一跳
不论个人还是公司，该冒险时都必须勇敢一跳。对公司来说，我们称这处跳跃为“执行”。制定一个明确的战略将使执行更加容易。而决策者的勇气与直觉至关重要，有时甚至要“鲁莽”一点。
我并不是反对分析性的思考。分析的确很重要，但应主要用于制定整体商业战略上，而不是局限在战略中的个别要素上。
经理人不愿“冒险一跳”的原因还有一个，那就是他们认为很多事情是根本做不成的。
我经常强调一种“穿墙而过”的心态，即克服心理障碍。你或许认为某个目标不可能达成，但至少应该在试过以后再下结论。面前的这堵墙看上去也许很高，但实际上很可能没有那么结实。没准它根本就是纸糊的，那你穿过去还不容易吗？
大多数一线员工都习惯照章办事，很少有人敢于尝试做一些不寻常的事。对他们来说，与其做出领导不喜欢的事情，还不如直接听命来得简单。
如果一线员工愿意冒险做出决策，那一定是在有安全感的前提下才会这样做。公司必须让他们了解，犯错是难免的。只有这样，他们才有勇气接受新的责任。
所谓的员工有犯错的权力，并不代表他们可以以此作为无能的借口。特别是经理人，如果他不接受企业的整体战略，或者无法完成目标，那么公司也不会让他继续留在原来的岗位上。
rinciple 7: “沟通”能提升执行力与利润率
以一个以顾客为导向、分权的公司里，优秀的领导者应该把更多时间花在沟通上。他与员工沟通，确保他们朝着共同的目标努力。他也和顾客沟通，使他们随时了解到公司的新举措。
领导者发布的信息越简单明确，人们就越容易懂得如何去追求这一目标
最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。这种信息不需要高高在上，甚至不必标新立异。
为了沟通信息，应该在必要的时候展示自己的内心。做演员的都知道，不忘我地投入到戏中，永远也打动不了观众的心。这一点对企业领导来说，也是一样。
领导者的一言一行都会被员工看在眼里，甚至予以模仿。通过员工的行为，领导者的性格很快就会影响到组织的每一个角落。
许多管理者都会抱怨下属的坏习惯，但他们如果仔细观察一下员工的行为，就会发现这些坏习惯正是源自高层管理者。
rinciple 8:让董事会了解公司的整体战略
管理层通常都把董事会当作一个推卸责任的地方。事实上，董事会是十分宝贵的资源，对我们实现高效率、以顾客为导向的目标有着十分重要的意义。
令人惊讶的是，一般的管理层很少与董事会分享整体商业战略。很多公司总裁甚至十分畏惧董事会。
在董事会威胁下的总裁只好把公司远景藏在心底，偶尔才透露一点宝贵的信息给董事会，好让管理团队看上去很成功。同时，他们采取“向上授权”的做法，即使是最细节的问题也推给董事会决定。然后再告诉员工，上面做出了怎样的决策。
rinciple 9:保持绩效评估与顾客需要的一致性
我们所犯的错误在服务业中十分典型：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。我们答应顾客及时准确地交货，可是在评估时却只考虑货运量以及是否有包裹在途中丢失等。
工作效率与准确度的提高并不完全依赖于这些可视的衡量标准。主要原因还在于，员工明白了对顾客来说什么才是最重要的。
公司以前也曾对送货迅速的员工给予过奖励。但如今的不同在于，员工们不仅知道准时的重要性，还明白了为什么要准时（因为这是顾客的要求），更重要的是，他们了解了怎样做才算实现了真正意义上的准时。
rinciple 10:奖励让顾客满意的“自作主张”
你面临着一大堆问题，却没有任何人搭理，这种时候最令人沮丧。你不禁问自己：“如果我把事情搞砸，恐怕也没有什么差别吧！反正也没有人注意，我何苦折磨自己呢？”
每个人都希望自己的贡献得到赏识。员工的工作一旦得到上级的肯定，其自尊心也必然由此加强。尤其在以服务业为主的行业里，员工的自尊心与士气将直接影响到顾客满意度。这时，一句赞美的话将发挥长久的功效。
我认为，组织只有使员工真正对工作感到满足，并产生高度的自我认同感，才是对员工及组织本身最“诚实”的做法。
我希望员工在被赋予了更重要的责任时，会认为自己就是得到了晋升，即使他并没有被授予光彩耀眼的头衔以及其他和高级有关的花里胡哨的东西。
对工作的自豪感才是最高的回报。
我相信，只有了解员工真正渴望从工作中得到解决什么，员工对自己设定的目标是什么，以及如何发展自我以实现这个目标，领导者才有可能提高他们的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生，必然带来高度的自信与强大的创造力，帮助员工迎接未来不断涌现的挑战。
MOT的忠告:不做成功的俘虏
经营企业的另一个教训：一旦达到目标，你就成了成功的俘虏。赢取和平比赢取战争要困难得多。
我们并非要创造新目标，而是要从一直以来就存在的关注点中提炼出一个切实的目标。
如果今天为明天的激烈竞争做好准备，就等于掌握了主动权。决不能指望运气帮忙。无论环境如何，都要把命运掌控在自己手中。
如果明天取消管制/没有保护/…..公司会怎么办？只有在安逸的时候想好出路的公司才不至于遭到毁灭性打击，反而会更加强大，逆境变良境
如果员工没有感觉到公司目标或战略是属于他们个人的，自然就不清楚怎样做才算正确。向员工授权却没有满足他们独立决策的条件，这种领导只可能误入歧途。
位于组织结构第一层的高层主管将指引公司的未来方向，预测日常潜在的危机，并探察新机遇，当然，设定目标并拟定战略也是一种决策，但并不需要涉及所有细节活动。
中层经理位于第二层，通过资金投资与人员招聘完成资源的充分计划与分配。这一层级同样不涉及具体操作中的决策，而只是为一线员工提供必要的支援
第三层就是我们所说的一线员工或者基层员工。与公司运转紧密相连的所有特定决策都将在这一层完成。两位砌墙的石匠
只有顾客掏钱购买了产品或服务，我们才有利润可言。
《关键时刻MOT》读后感(四)：创造奇迹的时刻——读关键时刻MOT
20世纪80年代，斯堪的纳维亚航空公司总裁詹•卡尔松写了一本名为《关键时刻》的书，讲述了他如何在三年内，将年亏损几千万美元的航空公司转变成世界上最成功的公司。“Moments of truth”这一观念在全球企业界的流行， 美国西南航空公司借助MOT连续20年取得了骄人成绩；IBM耗资800万美元开发了MOT培训课程；MOT培训课程成为IBM唯一一门规定所有员工都必须参加的培训课程；麦当劳公司制定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；联想集团花费上千万元，组织8000人轮训；是通用汽车、爱立信中国、柯达公司、UT斯达康、华纳公司、强生医疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容；受惠企业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共部门、医疗业及所有服务业……究竟什么是MOT呢？
在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。Jan解释MOT的含义：一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“关键时刻”。对詹而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，其中，1名乘客在乘坐飞机时，可能会与5名员工打过交道，也就是5000万个接触点。一年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万此的关键时刻来向顾客正面，我们才是他们最明智的选择。
世界管理大师德鲁克说过：创造顾客比创造利润更重要。因此，为顾客创造价值才可以实现双赢。这本书对于“以客户为中心”理念的确立具有极大的影响，20世纪80年代，欧洲航空市场竞争异常激烈，要在众多强手间脱颖而出并非易事。卡尔森没有采用他曾经熟悉的价格竞争手段，没有采用消减成本的手段，他认为问题的实质其实很简单，那就是服务行业的竞争就是服务，客户满意才是最关键，最关键的核心。
以顾客为中心的导向，在整个销售过程和客户维系过程中关键时刻无处不在，服务可以通过为客户做事情完成，但是服务目的是满足人的感觉而不是仅仅将事情做完。任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。抓住每一个微小的机会，服务顾客，为客户创造价值，实现双赢。因为只有对服务满意的顾客，才是公司惟一有价值的资产。
有人说，如果把MOT简单的总结一下的话，就是两个词：一线员工和顾客，貌似和海底捞独特的管理体制有着异曲同工之妙。诚然如斯，其实不仅仅是提高客户满意度，更多的是从管理理念的角度来阐述一个企业应该如何以客户为本。MOT告诉我们管理者与领导者的区别也就是传统管理者与现代管理者的区别，学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者。一个人至所以被任命的领导，并不是因为他无所不知，或者有能力判定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作，领导者就是创造条件是工作得以推进的人。
公司的每一位员工都是我们的内部顾客，下一个工作环节和一切接受我支持与服务的人或部门；如果你没有直接提供服务给客户，你可能正向那些直接提供服务给客户的人提供服务。在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。“管理”现在已经由高层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。奖励让顾客满意的“自作主张”这一做法也和海底捞十分相似。
从领导到员工，把握关键时刻、迎接关键时刻，让关键时刻（MOT）成为企业核心竞争力，才能将关键时刻转化为奇迹时刻！
《关键时刻MOT》读后感(五)：从卡尔森身上学习
除了作者的10个原则，我感觉作者自身有很多地方也值得我们学习。首先就是他的凭直觉行事。在投资或实施新项目时，往往都会对这个项目的可操作性、投资收益率等各项指标进行评估，从而进行决策。但是作者在实行一系列举措时，没有进行事先的评估。他不是没有看过专家评估，而是因为专家评估的结果是不好的，他索性将这些抛之脑后，按自己的直觉判断。但我觉得这不意味着适合所有人。卡尔森那样做能够成功是因为他确确实实是从顾客的需求出发，真正做到了从顾客的角度解决问题，并且他经历丰富，直觉也会准上许多。而现实生活中，好多人依靠的直觉说白了就是运气，并非经验。其次，他并不是一味地决策而是集成者。我们生活中，大多数领导都是权利的拥有者，事情的决策者，但卡尔森在公司中却是把权利下放给一线员工，让他们进行决策，因为员工每天都和形形色色的顾客打交道，他们比坐在办公室里的决策者更懂得顾客的需求。即便员工因此承担了更多的责任，他们也心甘情愿。因为没有无权利的责任，也没有无责任的权利。当企业需要一线员工为MOT负责，承担赢得客户满意、建立客户忠诚的重任时，也要赋予一线员工必要的、甚至前所未有的权利。
《关键时刻MOT》读后感(六)：关键是要HOLD关键时刻
关键时刻就是能够决定公司未来成败的紧要关头，与这四个字一起呈现在我的脑子里的是董事会决策的紧张时分，但完全不是这么一回事。本书作者曾任北欧航空公司CEO的詹•卡尔森把关键时刻定义为：最基层的员工与顾客接触的时间。以北欧航空公司为例，员工与顾客每年接触总计5000万次，构成5000万次的关键时刻，公司必须利用这5000万次来证明：你搭乘我们公司的班机是最明智的选择。
由此，组织机构也作颠覆性的改变，传统的金字塔结构中，最高领导的指令通过一层层管理者逐渐传递到最基层，而在以关键时刻为导向的公司里，最高领导者须以简洁、明了的语言，让最基层的员工明白你的意图。詹•卡尔森在北欧航空公司的第一年，几乎一半的时间花在工作现场与员工交谈，倾听员工心声，了解员工想法，形成战略思维，赢得员工支持，从而HOLD关键时刻。
创造顾客比创造利润更重要，最基层的员工对创造顾客的影响最大，詹•卡尔森从员工的建议中，得到了不少创造顾客的金点子。他举出了一个例子，公司的空服人员想在飞行途中多做点事，由此希望在飞机上销售商品。但公司管理层拒绝了，因为据统计飞机上卖东西只会赔钱。他直接把统计数据搁一边，要求员工就飞机上销售商品做一套方案，说服了管理层，同意开展该项业务。结果表明产生了三赢的局面，顾客得到了额外的服务，公司赚到数万美元，空服人员有了可观的额外收入。
但，这并不表明，董事会被排除在关键时刻之外了，只不过在一个“顾客第一时代”里，董事会在关键性的排序上往后挪了挪。董事会将参与决策公司的未来愿景，精力放在战略性事务中，而不必干预公司的细节。
应该说，詹•卡尔森由个人的亲身实践中，所提炼的观点具有强大的说服力。只是这样做法，建立在一批拥有高素质员工的基础上。如果照搬到咱们国家来，能否行得通，我相当怀疑。与实诚的北欧人比起来，咱们中国人善于变通，如果真要把关键时刻寄托在员工的身上，怕是经聪明人的小小变通，便完全走样了。
《关键时刻MOT》