企业的并购重组是一种经济行为和经济现象，也是一种文化现象和文化行为。近年来，我国企业之间并购活动日益频繁，从产业层面上来说，这无疑是做大做强企业的主要和根本途径，同样是国有企业优化结构和加快发展的重要途径。企业并购重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补，以达到技术、资金、信息、市场与人力资源的共享，扩大生产规模，从而降低经营成本，增强企业的市场竞争能力，把企业进一步做强、做优。但由于并购重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，因此企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。
中国兵器工业内蒙古第一机械集团公司，在并购重组河北华北柴油机有限责任公司、重庆铁马集团的铁马重车与铁马变速器公司等公司的过程中，在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有益的探索。本文通过对内蒙古第一机械集团控股公司——北奔重汽企业文化的分析、企业文化整合模式的选择以及如何进行文化融合等方面的实证分析，探讨三地文化的融合方略。
在国家宏观经济和重车行业竞争日益激烈的形势下，根据兵器工业集团做大做强主导民品的战略部署，兵器行业内部进行重型车辆整合，把原属重庆铁马集团的铁马重车与铁马变速器并入了北奔重汽公司，这是中国兵器工业集团公司基于整个行业内部发展和全国重车发展作出的统一战略安排。2006年底，北奔重汽蓬莱分公司建成投产。至此，北奔重汽公司完成了包头、重庆、蓬莱三地整车生产基地的产业布局，使北奔的产业和产品结构得到优化，市场和发展空间进一步拓展，已经基本形成了一个集重车、专用车、客车底盘、车桥、变速器研发、生产、销售、服务为一体的大型商用车企业集团。
在三地生产整体运行的三年时间里，我们逐步认识到：一个企业要加快发展，做大做强，需要建设符合三地特点的企业文化，以此消除文化摩擦和化解文化上的冲突，铸造企业的精神支柱和共同的价值观，内聚人心，外树形象。随着文化融合的持续推进，2008年北奔重汽公司实现整车产销2.5万台，以67%的增幅傲立于全行业增幅榜首位，成功跻身全国重车企业前六强。三地的生产布局是否能持续达到预期的效益和回报，这样的模式是否最终成功，关键还在于对异地分、子公司的有效整合，尤其是企业文化的融合，探索异地企业文化融合的途径、方式和成效，在重组过程中求同存异、优势互补，科学整合文化资源，促进文化对接和超越、整合与再造，形成既有继承、又有发展，适应新的企业特点的文化体系，实现重组企业的战略重组，是北奔重汽公司近年来企业文化建设工作的中心。
在北奔重汽公司二十年的发展过程中，传承了艰苦奋斗、无私奉献、勇于创新、强军报国的老军工革命传统，为打造适合公司发展、与时俱进的现代企业文化体系奠定了坚实的文化底蕴。这种文化底蕴是企业的文化力，是企业发展的动力源泉。北奔重汽公司正是在这种文化力的保障下，在公司领导的高度重视下，坚持以科学发展观为统领，紧紧围绕公司改革发展战略全局和中心任务，经过多年的努力，打下了一个良好的文化基础。企业识别系统（CIS）正在有规则地逐步导入。今年乃至今后一个时期，公司企业文化建设工作要更加系统地进行策划、执行，围绕着公司的生产经营、发展、凝聚、导向、激励等等方面，做深入细致的工作，促进公司的又好又快发展。
对于重庆北奔汽车***（简称：重庆汽车子公司）、重庆北奔变速器制造公司（简称：重庆变速器子公司）和蓬莱分公司这些重组和新建的企业必然涉及地区差异、体制差异、文化传统差异和管理背景的差异，从而带来文化的碰撞，而这种文化碰撞如果处理不好，将会直接影响企业的经营管理和稳定发展，给整个公司的发展带来巨大的负面影响。20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，带来经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断；德国戴姆勒和美国克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的冲突一直困扰着公司的经营管理者。可见，企业文化的有效融合，是企业能否取得成功的关键因素之一。同时，企业文化作为一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础，在不同文化背景下的企业发展过程中，它的这种作用就显得更加重要。因此，要使三地生产布局真正产生“1+1〉2”的效应，要避免“集而不团”的现象，使先后进入北奔大家庭的企业成为新的生力军，形成推动公司发展的合力，我们必须高度重视企业文化的融合问题。
三、异地分子公司背景及文化差异
重庆汽车子公司成立于1997年，具备独立的研发和年产3000辆以上重型汽车生产能力，新区建成后将具备年产10000台重车的能力，产品更是覆盖运输车、越野车、自卸车、半挂牵引车和专用车等多种类型和品种。研制、生产的各种民用车辆，荣获了包括国家科技进步一等奖在内的多项国家级奖励。1995年，一次性出口泰国441辆铁马汽车，创下建国以来我国重车出口的最高记录，泰方称之为“泰中贸易的里程碑”。重庆变速器子公司自1959年开始设计生产装甲车和汽车用变速器，1986年正式引进德国ZF技术，1993年获得德国ZF公司的批生产质量认可。产品广泛满足各类重型汽车、大型客车的需要。
重庆汽车子公司与重庆变速器子公司在20余年以军品为主、民品进入市场寻求发展的探索实践中，形成了具有自身特色的企业文化，与公司传承的军工传统有着众多相似之处，不乏优秀文化值得我们去挖掘、吸纳。但由于企业内部管理松弛，整体装备水平落后、机制陈旧等原因，加之营销能力未跟上，始终未能上量，逐渐形成了多品种小批量作坊式生产的文化特点。2003年，根据兵器工业集团发展支柱民品的总体部署，做大做强北奔重卡，把隶属于重庆铁马工业集团的铁马汽车和铁马变速器整体融入到北奔重汽。
蓬莱分公司是北奔重汽公司与蓬莱黄金总公司共同合作建设的新总装基地，公司看中了蓬莱市的地缘优势和完善的基础设施，以及当地雄厚的产业基础和丰富的重车配套及改装资源。蓬莱分公司2006年底建成投产，投产后可年产北奔重卡1.5万辆，成为北奔全国产业战略布局的重要组成部分。由于新建投产的蓬莱分公司生产物料的组织、配送体系及生产管理体系尚未健全，员工构成是关键岗位由总部派遣，大部分的基层员工是本地年轻人。员工虽然经过总部系统培训，但从业素质、技能水平、熟练程度都有待提高，且由于地理条件的限制，生活工作软环境较差，企业文化建设基本处于空白。为此我们选择了文化注入式融合模式，将公司现有的理念体系和行为观念注入到新公司中。但注入并不是指全盘注入，要结合自身特点将公司现有的企业文化输入到蓬莱分公司中，让新员工接受新文化，从而实现文化的融合。在融合工作中，我们努力消除各种错误观点，端正思想，保证这个工作原则在文化整合工作中的贯彻落实。
四、实施和推进文化融合的原则与思路
文化融合是相关各方企业文化的融汇与贯通，应努力以宽广的文化视野和海纳百川的胸怀建设具有包容性和开放性的企业文化。因此要正确把握好统一和多样的关系、继承和创新的关系，最大限度地缩小文化差异，有效地避免和化解文化冲突。在实施和推进文化融合的进程中，北奔逐步探索形成并始终坚持了一系列工作原则和思路。
（一）始终坚持兼收并蓄的原则
文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维等不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的创新与再造，引领和保证公司沿着既定的战略目标前进。因此，我们始终坚持兼收并蓄的原则，并在此基础上创新引导全体员工，特别是中高层管理者积极借鉴和接受对方文化中优秀的部分。在此过程中，总部文化要成为主导文化就必须不断丰富和发展新的文化内涵，进而增强总部文化的感召力和影响力。同时，各分子公司既不能一味排斥总部文化，也不能简单照搬照抄总部文化，应选择合理的融合模式，做到兼收并蓄，共同创新。近年来，北奔重汽公司形成了一套相对成熟和规范的企业理念系统，确立了以“做北奔重汽敬业人，创第一品牌重型车”为核心的一系列理念，并在此基础上不断创新丰富理念内容。与此同时，各分子公司，特别是重庆两公司也很好地继承和发展了原有企业的优秀文化。如重庆汽车子公司认真研究和整合文化资源，制定实施了具有重庆子公司特点的“融”、“容”、“荣”为导向的整合发展策略，对员工思想和行为起到了极强的凝聚和导向作用，既为文化融合提供了保证，也为公司发展注入了新的活力。
（二）协调与异地分子公司的关系
文化融合必然涉及企业子文化之间的关系问题。我们的原则是在保持总部文化严肃性和统一性的前提之下，充分发展分子公司文化的独特性和创造性。保持总部文化严肃性和统一性，是文化融合的灵魂和关键所在。企业的核心理念、行为准则和视觉形象等企业文化建设的主体部分一定要由总部统一规划和决定，分子公司必须贯彻执行和落实总部要求；充分发挥子文化的独特性，凸显子文化的鲜明个性。根据自身实际，在公司企业文化基础上，全面开展分子公司文化建设，不断探索和培育更具操作性和适应性、各具特色的分子公司文化。
（三）合理选择文化整合的最优模式
文化融合不是覆盖和取代，更不是统治，而是充分梳理，整合优势文化资源和先进文化要素之后的深度融合与再造。因此，必须要在认真充分梳理母子公司双方文化资源的基础上，根据企业发展战略和公司企业文化建设总体部署选择符合企业实际、适合企业发展的融合模式。重庆两公司是经营多年的老企业，拥有在西南地区较知名的“铁马”品牌重车与变速器，为我们提供了有力的品牌优势，而其自身经过多年发展，形成了自己的一套生产管理模式，并在行业内赢得了良好的声誉。异地两公司加入北奔的大家庭后，生产经营逐步进入良性阶段，根据重庆两个公司企业文化现状及特点，在文化融合过程中，我们选择了文化融合式的融合模式，即双方相互学习、交流、相互吸收对方的文化营养，求同存异，循序渐进，在大的方面引导到统一的企业文化战略上来，促进融合成功。
确定了文化融合的最优模式及工作原则、思路后，要最终达到文化融合的目的，采用何种态度和措施，将决定企业文化融合的方向和效果，对于文化融合能否成功至关重要。在融合的过程中，实践带给我们经验，通过对问题的探讨，我们认识到，要使企业文化既能“固化于制”，又能“内化于心”，需要一个长期的磨合过程，需要逐步细化，分步骤、分阶段实施。通过三地企业文化互相之间的日益渗透，循序渐进，进而形成共同的价值观，使文化日益达到优势互补、水乳交融、和谐统一的效果。
（一） 规范本部文化，夯实文化整合的工作基础
北奔重汽公司成立近二十年来，企业文化经历了从无到有、从不自觉到自觉、从不健全到逐步规范的几个发展阶段。从公司成立之初形成的良好的企业文化传统激励着一批批北奔人奋发图强，创造佳绩。近年来，北奔重汽公司跨越式的发展，在市场竞争中取得了不俗的成绩，同比增长速度连年位于全国前列，开始站在更高的层面，以更加积极主动的姿态着力企业文化的建设。我们结合公司生产经营实际，引进企业识别系统建设，在异地企业文化融合的过程中采用了“洋葱图”理论（见下图），以精神层次建设为核心，重点抓理念体系建设，这是企业文化的灵魂体系，是异地文化融合的总开关，抓住了它，就抓住了北奔特色异地文化建设的核心。与此同时加强制度、行为和形象体系建设，从更广阔的视角和更高层面来理解和培养优秀企业文化。公司提炼了具有北奔特色的文化理念，形成了相对完整的企业文化理念体系。企业价值观：做北奔重汽敬业人，创第一品牌重型车；企业精神：发展自我，回报社会；企业作风：勤勉、自律、协力、奋斗；经营理念：以产品和服务实现顾客价值。并利用新员工培训、开展活动等方式使企业理念渗透到员工的血脉里，铭记在心田里，外化、体现在员工的态度上、言行上、工作上，成为企业追求卓越的不竭动力与活力。建设规范行为识别系统，积极收集整理各种制度、规范，印制完成《员工手册》，通过制定职工行为规范和有效的培训，提高员工自觉规范个人形象的意识，反映出公司员工良好的精神状态；与国内知名的广告公司合作设计制作了《北奔重卡视觉标准化指导手册》与《北奔重卡4S店形象指导手册》等，规范了以北奔徽标及中英文元素为主的品牌形象，确立了北奔蓝为代表的整体色彩形象；编写了公司宣传画册、制作公司电视宣传片等，三地统一形象的逐步建立，使得北奔重汽公司的企业文化体系日益规范，为顺利进行文化整合奠定了基础。
（二）加强组织领导，强化文化融合的组织保证
在异地文化融合的过程中，坚持把各级领导的主导作用与全体员工的立体作用紧密结合起来，尊重群众的首创精神。在公司统一领导下，有步骤地发动员工广泛参与，运用领导自身所特有的权威和力量，锲而不舍地使公司企业文化建设得到强力推行，为公司的发展创造一个和谐的文化氛围。同时充分发挥好党工团和管理层在文化整合中的疏导、决策作用，明确了综合管理部为文化融合工作主管部门，并指定专人负责此项工作；成立了三地企业文化领导小组及组织体系，进而形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。在工作过程中，充分发挥基层党组织、工会和共青团的作用，积极理顺重庆两公司、蓬莱分公司党员与公司党组织的管理体制，外地三个分子公司党员管理统一采用属地化管理模式，公司累计为总部调入蓬莱公司的11名党员办理了调出手续，且号召广大党员作好表率，为早日实现文化融合的成功作出自己的贡献。
（三）加强党建思想政治建设，奠定文化融合的思想基础
加强企业文化建设是改进公司思想政治工作的有效途径。公司企业文化建设的目的就是要在各分子公司内部和员工之间倡导和营造一种积极健康、和谐共进的精神氛围，强调以人为本，注重尊重人、关心人、理解人、爱护人，实现员工发展与公司发展的和谐统一，为公司的发展奠定一个好的思想基础。
2008年北奔重汽公司在包头总部和异地分、子公司中同时组织开展了“解放思想、改革创新”主题实践活动，召开三地视频动员会，并定期进行活动的成果总结，不但促进了三地干部职工思想和行动的统一，而且使我们在破解新阶段发展难题上有了重要的抓手，初步形成了促进科学发展的新思路；在5•12地震发生后，公司统一组织积极援助地震灾区，第一时间由重庆公司向灾区捐款价值120万余元的工程自卸车，同样身处灾区的重庆公司还第一时间传回公司车辆及抗震服务队深入一线救灾的感人事迹及图片，使得公司上下协同一心，真正体现了三地生产布局的优势，同样展现了三地文化的水乳交融，三地员工累计捐款捐物达146万元，交纳“特殊党费”5.2万元，为抗震救灾取得胜利做出了北奔人应有的贡献。
（四）建立特色生产管理模式，搭建文化融合基础平台
为打造特色管理文化，使得三地各项管理工作得到深化和提高，遵循公司集团化运作 “五统一”原则（生产、采购、资金、研发和营销五个统一），充分发挥地域和人员优势，强化沟通与交流，规范工作流程，进而在集团一体化经营上迈出了新的步伐。生产管理方面，采取“预期型生产”和“订单生产”相结合的方式，三地统一进行排产，一定程度上减少了三地的库存车辆以及盲目排产造成的浪费。树立生产的中心地位，从加强计划考核、加强物资成套控制、提高现场问题的处理速度等方面入手，采取各种措施充分挖掘了内部潜能。王世宏总经理多次带队亲临蓬莱、重庆检查指导工作，还不定期派出各类专业小组共同探讨、解决实际问题，三地生产效率得到有效提升。重庆汽车子公司现在日生产效率已从以前的几台达到25台以上，蓬莱分公司达到日产50台以上。面临2009年3月严峻的生产形势，蓬莱分公司更是克服重重困难，达到了日产70台以上，形成了公司高效率的现场生产管理文化；物资管理方面，在蓬莱分公司试点推进第三方物流管理，以公开招标的方式与物流公司的合作取得实质性进展，大大减少了运输成本；财务管理方面，针对三地生产的现状，分解下达各部门费用指标，细化目标的成本费用控制，细化了预算管理、成本核算、费用控制办法，强化三地资金的集中管理，提高了资金使用效果，使各个环节得到有效管控。同时，加强与当地银行系统的合作，尽最大努力加大融资力度，拓宽融资渠道；质量管理方面，秉承着“人品决定产品”的质量理念，注重质量培训，并针对重大、批量、频发性质量问题，三地都采取了把故障编辑成册的方式警示操作者不再重犯，使职工的市场意识、用户观念得到强化。在三地同步开展了“质量大巡展”活动，加大了三地质量问题沟通力度，进行了全员、全过程、全方位的质量整改。在对职工进行质量教育的同时，促进产品实物质量的明显提升，进而完善了北奔质量文化体系。安全管理方面，以安全质量标准化为指导思想，做到横向到边、纵向到底、分级管理、分线负责，积极发现安全隐患，对安全隐患进行及时整改。通过积极开展“安全生产月”、“安康杯”等劳动竞赛，广泛开展安全质量标准化活动，并利用真实发生的安全事故作为案例对三地员工进行警示教育，用报纸、局域网、电子屏、条幅等形式多样的宣传方式，唤起了职工的安全生产意识，促进了安全生产，安全事故大幅度降低；信息化建设方面，不仅建设了包头、重庆、蓬莱三地视频会议系统、电话会议系统，还联通了包括北京研发基地在内的四地局域网，实现了信息资源的共享。在研发方面，下大力气规范公司的标准化管理工作。目前重庆汽车公司、蓬莱分公司的设计人员能够在总部同一个标准平台上工作，并在中重型车开发、欧三车型拓展等项目中，与总部设计人员一道共同设计、共同论证、共同试制，还不定期互派学习小组互相交流经验，为充分发挥包括北京研发基地在内的四地研发优势奠定了可靠的基础平台；在销售方面，将重庆公司的销售业务整合到公司进行统一管理，真正形成了三地生产、统一销售，波及全国的整体布局结构。
（五）坚持以人为本，切实解决职工工作和生活困难
近年来，北奔重汽公司始终坚持以人为本，不回避矛盾，积极处理和解决外地分子公司的现实问题。面对蓬莱分公司员工生活、工作环境较差的现实，认真想办法解决职工在工作、生活方面的实际困难，特别是解决好吃住行方面的具体困难。由于蓬莱分公司地处偏僻，员工交通存在实际困难，经过一个多月的多方协调努力，在2008年4月份开通了到蓬莱市的班车，极大方便了员工上下班，解决了“行”的问题；通过改善膳食质量、狠抓宿舍环境建设、加强安全管理等措施全面加强软环境建设，解决了“吃”、“住”的问题。在生产最繁忙的时期，从夜间加班开始，为夜间加班人员免费提供面包、牛奶、方便面等食品，并根据员工需求更换花样，为生产铆足后劲，为公司快速上量提供了保障。
（六）创新工作机制，落实文化融合的目标任务
1．培训机制。公司针对异地生产布局的特点举办了形式各样的学习培训，并进一步确定了根据培养的目标和方向来确定相应的胜任力模型，重点从工作业绩、管理能力、思想素质和文化修养等多方面加强培训和教育，对不同员工按照业务系统的不同，按照层级进行差别化培训。采取谁主管谁负责的原则，逐级落实培训责任，做到分工明确、责任到位，使公司的培训工作针对性更强，更加层次化、科学化、规范化，更加适应公司三地生产经营的实际特点。近年来，公司的培训工作更是以强化员工学习意识、满足公司发展需要为重点，更加注重实际与特色。邀请了金正昆、刘子安等国内著名专家教授亲临公司开讲授课，并将内容刻成光盘三地员工共享；重庆汽车子公司利用满意度调查表的形式来征求参培人员对外聘教师的意见和建议，在全公司范围内得到了借鉴和推广。截止2008年11月份公司累计培训办班184期，参培人数达8909人次，授课总时数为2320小时。通过各种培训，不仅使三地企业的各岗位职工在工作程序和标准上达到了协同统一，还加强了公司企业文化在三地分子公司之间的融合。2007年公司被评为自治区“学习型标兵单位”，也是自治区唯一一家获得此荣誉的二级单位。
2．评优机制。典型集体和典型人物在文化融合中的示范作用不容忽视。利用公司职代会、政工会等会议契机，对年度工作表现突出的三地各类、各级先进集体及人物进行评选。2009年初召开的北奔重汽公司职代会上，受到表彰的27个先进集体中就有12个来自蓬莱和重庆三个分、子公司；2008年公司还进行了首批党员示范岗的评选，来自三地的八名优秀共产党员被光荣地评为党员示范岗、24名党员被评为集团公司级优秀共产党员，并把他们的先进事迹辑录成册。重庆汽车子公司还为先进制作了“先锋赞”的纪录片，得到了各级领导及员工们一致认同。通过对各种先进事迹的宣传，发挥了优秀人物的典型示范作用，影响和带动了所有的职工，使得三地员工逐渐形成共同的价值观，促进了北奔企业文化的传播和树立。
3．竞赛机制。建立竞赛机制不仅是文化整合的有效手段，同时也是企业工作效益和经济效益的最有效手段。配合一机集团开展的装配钳工等一系列岗位练兵技术比赛，在集团公司范围内创新性地利用视频系统平台采取三地同步的方式进行，包头、重庆、蓬莱赛区的选手统一在视频会议室进行考试，2008年的装配钳工比赛重庆汽车子公司有四名员工获得名次，并同总部获奖员工一起得到集团公司的表彰奖励。此种考试方式的采用，不但节约了公司的成本费用，而且也体现了公司在规模不断扩大时属地化管理能力的逐渐成熟；蓬莱分公司还在一机集团内创新性首次实施“全员参与、奖罚并举”，在创新工作方法的同时，营造了学技能、比贡献的良好氛围。互帮互学，奖优罚劣，促使三地形成了整体向上、齐头并进的发展趋势。
4．参与机制。每年公司举行各种大型会议及活动，都会邀请异地分、子公司相关人员参加，并将参会人员的名额向外地公司重点倾斜；公司还建成了视频会议系统和电话会议系统，每周二召开生产经营例会，周三召开生产会，不定期召开各种专题会，在外地三个分子公司形成周报、月报制度，并利用每周二、周三生产经营例会协调落实情况。每天早上各部门召开班前会，把公司的“日、周、月”工作安排逐级落实到职工当中，增强了工作的计划性和条理性。这种利用三地视频或电话的方式，让外地员工了解了公司的发展现状，感受公司的文化氛围。各种参与机制的形成，极大地激发了各个企业员工的主人翁责任感和工作积极性，促进了文化的融合。
5．视觉系统建设考核机制。针对三地视觉系统建设现状，根据《北奔重卡视觉标准化识别手册》的要求，采取文化融入和文化注入方式，分项逐步推进视觉系统建设。重庆两公司原有的产品标识（除“铁马重卡”、“铁马变速器”以外）及新建的涉及视觉系统内容的全部按照手册要求印制，蓬莱分公司则全部按照手册全套执行，下发相关文件强化管理落实并列入精神文明考核细则。在公司视觉元素得到有力推行的同时，不仅很好地利用和保护了原有的“铁马”品牌优势，还同时考虑了蓬莱分公司的视觉建设的实际特点，一举三得。这不仅强化了公司的整体品牌形象，而且为三地员工创造了优美、舒适、温馨、人文的工作环境和人性化的管理氛围，使企业的意志和理念在人文关爱中得到潜移默化的灌输。
（七）丰富载体形式，提高文化融合的融通力度
1．以活动为内容。活动是凝聚人心，展示文化的重要平台。在公司原有各种重大活动和纪念日举办演讲、辩论、知识竞赛等思想教育活动和各类体育比赛、大合唱、趣味运动会等文体娱乐活动的基础上，还结合三地生产经营形式特点，举办了一系列特色活动，开展了体育、文艺等形式各样的文化交流。以举办奥运会为契机，在三地范围内广泛开展“强素质、谋发展、促和谐”为主题的系列教育活动，“护奥运平安”百日行，“迎奥运、庆八一、展风采”职工大合唱比赛等等，充分地展现了北奔职工良好的精神风貌；公司还成立了业余舞蹈队和羽毛球队，在参加包头市、集团公司各种活动中获得一致好评。通过寓教于乐的各类活动，为职工搭建施展特长的舞台，使职工得到美好的享受、情操的陶冶、人生的启迪，增强了企业的凝聚力。
2．以班组建设为载体。班组建设是有效深入一线，与员工沟通交流的重要方式之一，是公司企业文化建设更新观念，提质增效的重要举措。北奔重汽公司以“三组升级”为竞赛模式，深入推进“五好一准确”班组建设工作不断向学习型、知识型、技能型、创新型转变，三地创新成果不断涌现，许多包括异地分子公司在内的先进个人在班组建设创新成果发布会上脱颖而出。加强对三地班组长、车间主任“素质工程进班组”的培训。全年共对公司80余名班组长、车间主任进行了培训，并先后派出三地的11名班组长参加了兵器集团公司举办的班组长学习班，进一步推动班组建设向深层次发展，为创新企业文化融合工作增添了活力。
3．以理念和口号为要素。公司三地统一使用一套理念体系，通过三地多种媒介《北奔重卡》报、《北奔重庆风采》、《变速器动态》等刊物和简报、宣传栏、电子屏大力宣传文化理念。同时还针对公司不同时期的生产形势特点及各类会议精神制作宣传标语。仅2008年制作安全宣传标语数量就达到了120条。利用理念和各种口号标语的宣传，能够及时让三地员工理解公司近期的重点工作，提高员工参与公司发展的热情，培育企业的核心价值观，提高员工的团队精神和整体素质，提高企业管理的整体效应。
4．以制度为保障。公司三地统一生产布局形成以后，许多旧的制度已不能满足当前经营发展的需要。加强制度建设是进行异地文化融合落地的一项关键举措。为此公司根据各分子公司的实际，推出了一系列新的适合各地分子公司实际的制度，加强对异地分公司管理和业务人员培训以及检查指导，帮助异地分公司建立和完善基础管理规章制度以及指标考核机制，并得到有效运行。例如人力资源部制定下发了《关于2008年度培训指导意见》和《二OO八年度人事劳动工作要点》，使三地人劳工作能在公司的统一安排下开展。蓬莱分公司还在公司总部相关文件的基础上，结合当地的实际情况，建立并完善了一部分规章制度和管理流程，使各项业务工作趋于规范化、制度化和流程化，为各项工作的顺利开展提供了程式化的依据。这些制度渗透于企业生产、经营、管理、思想工作等诸多方面，通过逐步向各分子公司宣贯，使其在重要制度的执行上逐步达到协同统一，也加强了文化的融合。
5．以信息、网络为传导。《北奔重卡》报、《北奔重庆风采》、公司OA网、三地视频会议系统等载体为整个公司搭建了各种信息通道，成为文化融合中不可缺少的载体。各地分子公司还利用信息、网络等载体进行工作创新与拓展，重庆变速器子公司建立起了基于公司内部OA系统的销售管理系统，完善了基于公司外网的信息管理平台，有效地提升了销售管理手段和管理水平。
6．以典型为榜样。对三地涌现出的先进典型，加大宣传的力度，对所有企业员工产生了很大的激励作用。从2009年2月份开始，在面临季节施工及国家宏观经济的影响下，面对阶段性的生产高潮，为了抢市场，完成当天的任务，所有部门都积极采取措施服务生产一线。公司领导深夜跟班生产现场，解决突发问题，慰问关心职工。三地生产一线的员工们在急、难、险、重任务面前，不畏艰难，24小时两至三班倒，几乎每天都工作到第二天清晨，涌现出不少催人泪下、公而忘私、无私奉献的先进人物。为此，我们采取各种方式宣传他们中的优秀代表，将他们选树为员工的楷模，以此培育员工共同的价值观。
（八）采取多种方式，构建文化融合的交流平台
1．搭建平台，信息共享。探索利用现代信息管理技术，使三地分子公司在各地搭建起生产、研发、管理等方面的信息资源共享平台，逐步实现企业之间在供、销、客户资源三大环节的统一调配，增强各个分子公司的整体抗风险能力，加强三地之间理解和信任。近年来，北奔重汽公司大力开展信息化建设，2008年已经实现了包括北京在内的四地内部OA网的联通，重庆变速器子公司还建立起了基于内部OA系统的销售管理系统，完善了基于公司外网的信息管理平台，有效提升了销售管理手段和管理水平。公司PDM和ERP项目也已相继启动，PDM已经完成第一期项目建设，为包头、重庆和北京建立统一研发平台打下坚实基础；ERP项目是提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业信息管理系统，可减少书面单据，实现异地分子公司及部门间的数据实时共享。这两个项目的建成将会使得公司管理真正进入信息化管理的时代，在提升管理效率的同时，大大提升异地文化的融合效率。
2．横向交流，异地任职。根据公司战略发展的新要求，公司确定了要进一步加大交流工作力度的方向，要畅通交流渠道，创新交流方式，完善交流机制。近年来，推行公司与分子公司之间管理人员的交流互动，交叉任职，以及管理人员的交流，重点加大处于专业相近单位之间副职领导人员岗位交流，以及总部与重庆、蓬莱等相关岗位交流。特别是选择部分优秀中青年经营管理人员到相关单位交流任职，促使其在艰苦复杂的环境中经受考验，增长才干，在实际工作一线提高驾驭和处理复杂问题、引领科学发展的能力，在多岗位实践锻炼中提高科学治企能力，能够亲身体验和感受北奔文化，加深对北奔价值理念的理解和认同，成为传播北奔文化的“种子”，成为践行北奔文化的示范者和先行者，同时对本企业员工产生强烈的影响，实现企业文化之间的交流和沟通。仅2007年，公司就共组织完成了包头总部6名领导干部、7名管理人员、14名技能人员到异地分、子公司的学习与交流。正是这种各级各类人员的交流任职平台的搭建，为公司三地生产迅速上量作出了突出的贡献。
3．构建学习体系，加强文化交流。公司总部、各地分子公司多次组织职能部门、生产部门等进行学习交流活动，进而加强与分子公司各层次人员的沟通与交流，使公司员工增强对公司的历史、战略、文化、管理等多方面的了解，增强了信心，加强了融合。
六、实施和推进文化融合的成效
如今，重庆汽车子公司在五年的整合过程中，经营规模已由整合前不足1000台达到3000台以上，新区建成后将达到10000台以上；蓬莱分公司投产两年后，产能也由日产50台达到了日产70台以上，单班最高日产更是达到了80台以上，月产突破1800辆。近几年来，重庆汽车子公司、重庆变速器公司和蓬莱分公司生产经营、搬迁建设等稳步推进，各项技术经济指标连创新高，充分展现了北奔文化融合的成功和文化建设的巨大成果。
（一）增强了企业的凝聚力、向心力
文化的融合需要包头总部、重庆汽车子公司、变速器子公司和蓬莱分公司的通力合作。我们首先承认三地的文化差异，客观分析各地文化的差异与不足，在逐渐磨合中趋于一致；对于一些冲突和矛盾要正视和容忍，通过分析原因、查找问题来最终解决矛盾和冲突；并在解决冲突中增进磨合，相信文化差异会逐渐缩小甚至消除，最终实现文化融合。随着公司健康快速发展及企业地位效益的不断增长，广大干部职工精神面貌发生了根本性的变化，企业的凝聚力和向心力空前增强。在公司生产任务最忙的时候，公司三地领导率先垂范，跟班生产，广大干部职工识大体、顾大局，不讲条件、不讲代价，经常加班加点，放弃节假日休息时间，单班人马连续作业，确保了生产任务的完成。有些岗位在人员配置短缺的情况下，其他工位职工不计报酬轮流顶岗；蓬莱分公司有一名职工妻子分娩也顾不上陪护，仅请了2小时探望假，看到母子平安后就立即赶回车间，继续投入生产工作。像这样的例子，在北奔三地的工厂里还有很多……这期间我们从广大员工身上看到了这种勇于拼搏、敢于奉献的精神，看到了北奔员工万众一心、众志成城、团结拼搏的精神，企业与职工共同成长的良好局面已经逐步形成。
（二）更新职工观念，提高了职工素质
北奔重汽通过一些列卓有成效的文化融合措施，进一步树立了员工市场意识、竞争意识和人本观念，将员工思想引导到北奔快速发展、科学发展上来。目前，通过各种形式的文化技术培训，职工的科学文化素质和技术业务素质明显提高，为可持续发展提供了高素质的人才。仅2008年，公司三地共组织600多人次参加了职业资格、工艺培训、设备操作取证的培训， 近200人取得了各类资格证书，为公司培养了大批能够担当重任的科技、管理及技术人才，为实现100%持证上岗、保证安全生产奠定了坚实的基础。2008年公司被包头市人事局推荐为引智工作成果示范基地，同年八月份公司已被国家人事社会劳动保障部批准建立“博士后科研工作站”，为筑巢引凤搭建起新的平台。
（三）促进了管理的创新和现代化
一系列企业文化融合及创新建设，成功实现了各分子公司的良性互动，切实提升了公司的现代化管理水平，有力地推动了公司年产销目标的顺利实现。2007年，北奔重汽公司总经理、党委书记王世宏提出“企业管理年”的概念，要求公司上下要以严格、精细化的管理，提高全体员工的素质，提高市场的反应速度，提高专业化发展的能力，以提升专业化发展能力实现效益增长，进而形成了具有北奔特点的管理理念。北奔还树立了以人为本的管理思想，并贯穿于北奔的各项管理之中。北奔的服务理念——用心服务，就体现了以用户为中心的管理理念，为每一位用户提供贴心、周到、快速的技术支持，与每一位用户同舟共济，带给每一位用户温馨与真情。营销理念以用户满意为标准。把服务作为参与市场竞争的重要手段。我们在强调严格管理的同时，更加注重柔性管理。严格管理是北奔发展的基础，就是执行规章制度有章可依、执章必严、违章必究，在具体工作中不徇私情，认真负责，始终如一。与此同时，北奔注重柔性管理，更多地发挥思想政治教育、企业文化等软性约束的作用，更多地强调沟通与协作。
（四）确保分子公司年度目标的实现和公司的健康发展
2008年北奔重汽实现了2.5万台的产销目标，发展步入了三地统一生产销售的良性发展的轨道。重庆汽车子公司利用4个月的时间，成功研制的宽体自卸车，经过首台试用，其价位、性能得到用户的肯定，以较好的性价比优势获得了首批42台车的订货，现在又有100台左右的合同意向，将成为北奔克服市场下滑保持稳步发展的新生力量。重庆变速器子公司也在2008年实现了从手动机械变速器到自动机械变速器的发展。
七、实施和推进文化融合的经验
（一）紧扣中心促发展是文化融合的出发点和落脚点
发展是企业的永恒主题，生产和经营始终是企业的中心环节，企业的一切工作都必须围绕它来开展。异地文化的融合是公司企业文化工作的核心，也要紧紧围绕生产经营这个中心和发展这个第一要务来进行。重庆汽车子公司根据市场需求和自身发展需要，提出“融”、“容”、“荣”整合发展策略，与企业中心工作紧紧相融，圆满完成了管理体制和业务工作的整合，有效地避免了文化建设和生产经营的“两张皮”现象，有力地促进了企业的稳定和健康发展；文化融合工作要以解决企业和员工实际问题为落脚点。蓬莱分公司成立之初，就把员工通勤、住房、改善饭菜质量、建立职工服务社等作为突破口，积极改善软环境，稳定职工情绪，使其他工作得以顺利推进。
（二）以人为本抓队伍是文化融合的核心和关键
文化融合的核心和关键在于职工队伍建设。要充分认识职工的文化主体性，尊重职工的主体地位，加强职工的思想品德教育、文化知识学习和技术技能培训，提高职工的综合素质。一要重视职工的主体性，提高职工积极性。要重视人的因素，关心职工、尊重职工、信任职工。主动听取和积极采纳职工的意见和建议。在生产和生活中，关心职工的困难，解除职工的后顾之忧，使职工把自己的前途和命运与企业的发展联系起来，从而为企业贡献自己全部的智慧和力量；二要着力营造良好、宽松的人才环境。尊重特点、鼓励创新、增强信任、加深理解，用公司美好的愿景凝聚职工，用崇高的精神激励员工，用真挚的感情关心职工，用适当的物质待遇来吸引职工，努力营造比较舒适的生活环境，营造尊重理解的社会环境，形成上下齐心协力，共创和谐北奔的良好氛围；三要有针对性地对职工进行培训，提高全体员工的科学文化知识和技术业务能力，把职工的培养纳入整体发展计划。
（三）博采众长抓整合是文化融合的基本思路和方法
企业在结盟、重组的过程中，由于行业性质、经营领域、地域文化等不同，文化融合的方式方法也不尽相同，有许多可以相互启发、相互借鉴的地方，应立足本企业，眼向外看，劲向内使，博采众长。一是借鉴相同类型重组企业文化融合的做法和经验。同类企业在机构设置、经营管理、生产工艺等诸多方面都有一定的相似性，文化融合面临的问题大致相同，在文化融合的过程中有许多是可以相互借鉴的，可以相互学习，取长补短。二是借鉴不同类型的重组企业文化融合的做法和经验。不同类型的企业虽然重组的形式不尽相同，但正因为差异性，可以进一步启发思维，另辟蹊径，文化融合工作收到意想不到的效果。
（四）实施再造抓创新是文化融合的现实举措和目标
文化融合的最终目的是建设为广大职工广泛认可的，具有鲜明北奔特色的企业文化，建设能够有效运转的企业文化体系。首先要摸清现状。对异地企业文化背景、历史积淀、企业文化现状进行彻底了解。清楚外地分子公司企业文化的特性，发现企业文化的差异性和共同点，便于整理文化资源，开展融合工作。其次要构建体系。包括制定企业文化发展战略；完善企业文化基本构架；建立企业文化建设领导机制和运行机制，成立领导机构、办事机构等。第三是认真实践。按照企业文化建设特有规律，紧扣公司发展的生产经营这个中心，扎扎实实推进文化建设的各项工作。
八、结束语
目前，对于异地的文化融合，北奔重汽公司还处在探索阶段。但经过几年来企业文化融合工作的开展，我们深深地认识到再多创新措施的推出与执行也只能是辅助，如“洋葱图”理论所讲，注重精神层次文化，进行有效沟通才是关键所在。只有重视与分子公司的有效沟通，才能在保留现有工作成果的同时，尽量减少或避免新问题出现的概率，“强势文化”、“绑架文化”等错误思想才能得到端正。我们要通过多种方式，与职工进行沟通，坦诚相见，以心换心，尊重他们的企业文化精华，保留他们的优良传统，真正实现文化的入心入脑。随着公司的快速发展，我们将始终以三地企业文化融合为重点，以建设独特的北奔重汽文化为主体，以更加理性和成熟的思维参与到文化融合中去，促进融合成功。