《团队协作的五大障碍》读后感10篇_读后感

　　《团队协作的五大障碍》是一本由帕特里克•兰西奥尼著作，中信出版股份有限公司出版的假精装图书，本书定价：26.00，页数：224，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《团队协作的五大障碍》读后感(一)：《团队协作的五大障碍》书评

　　这是领导推荐的一本讲团队管理的书。据领导讲，本书是他们班委会成员的必读书籍，可见该书分量不轻，最起码是领导的领导极力推荐的书籍。

　　本书的组织结构比较特别，前半部分虚构了一个团队从失败到逐渐走向成功的故事。团队CEO凯瑟琳的谈话技巧让人折服，在否定别人之前总是先表达对方的长处，在考虑人的情绪时谈话委婉、但在说问题时又非常直接，总是为自己的冒失、语气或态度道歉，但不会为自己的观点道歉。后半部分在故事的基础上对团队管理的五大障碍做了梳理，这五大障碍分别是：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。

缺乏信任

　　什么是信任？信任就是相信同事的言行是出于好意，团队里不必过分小心和戒备。在《高效的秘密》一书中定义为“心理安全”，即使是争执，团队成员也会开放性的争执，而不会因为在某些方面有担忧而封锁自己的心理。

　　相互信任的团队成员都敢于承认自己的弱项，包括：社交、技能、性格等，且不用担心自己的弱项会成为众矢之的，也不会担心自己颜面尽失。只有当团队成员真正放心地把自己的弱项暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而把全部精力集中在工作上，不用勾心斗角、尔虞我诈。

　　如果一支团队的成员不能相互信任，代价将是巨大的。他们会把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，他们惧怕开会，也不愿意主动寻求帮助。于是，缺乏信任的团队士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。

　　缺乏信任的团队有以下表现：隐藏自己的弱点，不愿意请求别人的帮助，对别人心怀不满或怨恨，尽量减少在一起的时间，不愿意道歉、也不愿意接受别人的道歉。

惧怕冲突

　　缺乏信任的团队一般都惧怕冲突。在传统观念上，冲突被视为禁忌，是不好的事情，所以大家都想极力避免。其实，冲突是为了在短时间内找到最佳的解决方案，要将冲突与消极的争吵或个人矛盾区分开，冲突结束后，他们不会心怀怨恨，而是会马上进入下一个议题当中。

　　惧怕冲突的团队有以下表现：团队会议非常枯燥，使用不正当手段在别人背后进行人身攻击，避免讨论容易引起争论的问题，不能正确地处理团队成员的意见和建议。

欠缺投入

　　这里所说的欠缺投入不是指工作实施，而是指在讨论过程中的两步：阐明问题和达成共识。欠缺投入的两个重要原因是追求绝对一致和绝对把握。

　　优秀的团队知道追求绝对一致的代价太大，他们能够互相作出必要的让步，这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。但前提是需要每个人都公开表达自己的意见，这样大家才能对作出的决定拥有足够的信息，承认这是集体智慧的结晶。

　　欠缺投入的团队有以下表现：团队的指令和主要工作任务模糊，反复讨论、无法做出决定，团队成员对作出的决定反复提出质疑，缺乏自信、惧怕失败。

逃避责任

　　逃避责任，在团队协作中是指在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能给予足够的提醒。团队成员逃避责任主要是因为不愿意在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不愉快的谈话。

　　逃避责任的团队有以下表现：对表现突出的同事心怀怨恨，甘于平庸，把责任压在领导一个人身上。

无视结果

　　无视结果是指团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。

　　无视结果的团队有以下表现：无法取得进步，无法战胜竞争对手，失去得力员工，很容易解体。

综述

　　这五大障碍环环相扣，依次按顺序排列：缺乏信任处于金字塔最底层，是基石。无视结果处于金字塔最高层。

　　从这五大障碍来看，自己的管理能力基本为零。希望以后在实际的管理过程中结合这些理论知识，来提升自己的管理能力，其实也是一种做事情的软能力。

　　《团队协作的五大障碍》读后感(二)：正式看的第一本商业团队管理的书

　　没有八年十年的职场经验，可能看这本书就只能看得懂字却读不懂意。

　　按我个人这些年来在不同的行业和岗位上的职场经验，基本上百分百的团队问题都可以归类到这五点里：缺乏信任，惧怕冲突，欠缺投入，逃避责任和无视结果。就拿最近半年在帝都某高级西餐厅团队里的经历来说，面对这一条条感叹颇多，领导对于建设队伍到底有多重要根本无需多言，只不过有很多无能之辈既不愿睁开眼也不愿张开耳，有那时间买本书翻翻也是个自我的反思、自我的磨练，但他们不会这么做，所以尽快离开这样的团队也是个对己有利的解决方法。

　　作者用故事来影射实际，用良好的节奏和强有力的观点写出最难又最可以解决的团队问题，非常好！看起来流畅又可见实践指导方法，当然，对不同的人不同裨益，这个真的跟读者的背景和经历直接相关。

　　这是个人正经好好看的第一本商业管理类书籍，向所有对这方面问题感兴趣的读者推荐！

　　《团队协作的五大障碍》读后感(三)：给你一个团队几招能拆解它？

　　位于美国半月湾的决策科技公司，拥有一支经验丰富、且阵容豪华的管理团队。有一套完美的商业计划，引来投资争相来投资。但这一切，只是二年前的事。

　　商业计划开始拖延，员工开始断断续续离开公司，员工士气开始低落。原来公司合伙人被下课，公司董事会聘请了57的凯瑟琳，这个决定引起一阵哗然，年纪太大，没有科技公司工作经验。但，她还是上任了。

　　凯瑟琳上任的前二周，并没有太多动作。她只是默默地观察公司的一切，参加公司的一些会议。在此之后，她召开了公司的管理层会议。前任CEO杰夫、市场部主管米琪、首席技术官马丁、销售主管JR、客户服务部卡洛斯、首席财务官简、首席运营官尼克全部参加。

　　这些有着丰富经验的不同个性的管理层们，并不是太支持这样的会议，所在一开始，这个表面看起来和气的团队，他们总是在一种不满而又尴尬的状态。他们认为卖好产品赚到钱才是首要做的事，而不是一起来开会。而新任CEO凯瑟琳并不这样认为。在头两天的开会中，凯瑟琳甚至没有直接讲到工作，而是让每个人说说自己的故事，以此为增进同事之间的了解。

　　在几个月的几轮的冲撞和讨论之中，大家都开始放下了之前的和气，有了有效的讨论，并且确立了大家共同的目标---在新的一年里，要争取18个客户，各部分门之间的分工配合。凯瑟琳让米琪离开了管理团队，原因是她的态度的做事的方式无法跟人合作，对它人总是充满着敌意。一年后，这个公司来绩增长二倍，团队有效而持续地运转。

　　以上的故事，听起像是一个职场小说的缩影。只有在团队经历过，就会遇到管理问题，也就是这本书说到的团队协作问题。而本书的作者深入浅出的把协作的难题用一个开会的故事的方式来阐述，读起来或许觉得平淡了一些，但是道理却全是实用的。经过这个故事，我们可以看到，团队协作的五大障碍主要是以下几点：

　　1、第一、缺乏信任。该问题产生是团队成员都害怕成为攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而无法建立信任的基础。

　　2、第二、惧怕冲突。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

　　3、第三、欠缺投入。转队成员如不能能实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议上达成一致，也很少能真正能统一意见，作出决策。

　　4、第四、逃避责任。由于没有计划和行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予指正。

　　5、第五、无视结果。把团队成员把个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了无视结果。

　　从以上几条可以看出，一个团队具备以上几点中的任意一点或几点，那么这个团队就会非常危险。

　　在书中，凯瑟琳针对以上的问题，做了如下调整方案。

　　凯瑟琳的方案

　　年度计划大会及管理层大会（3天，在公司以外的地点召开）

　　预算讨论、主要战略计划讨论，管理培训，任职培训，其他问题讨论

　　季度领导层会议（两天，在公司以外的地点召开）

　　主要工作目标讨论，财务总结，战略讨论，员工表现讨论，重要问题解决，其他问题讨论

　　每周领导层会议（两个小时，在公司召开）

　　重要问题讨论，工作目标进展讨论，销售工作讨论，客户情况讨论，疑难问题解决，其他问题讨论

　　每月部门会议（两个小时，在公司召开）

　　公司工作目标讨论，部门活动讨论，部门目标讨论，问题解答。

　　书中从故事的形式总结出团队动作中的一些问题，并给出了相应模式的参考的指导。从书中可以看出，管理团队的依据并不是神秘而又复杂的理论，而是通俗易懂的原则，最重要的一点是，需要成员之间持之以恒。让团队成员可以克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功。

　　《团队协作的五大障碍》读后感(四)：领导者如何解决团队协作的障碍

　　这本书介绍了团队领导者如何重塑一支四分五裂的团队。当57岁的凯瑟琳受聘担任决策科技公司的CEO时，这家公司拥有一支经验丰富、且阵容豪华的管理团队，有一套完美的商业计划，吸引了足够的风险资金，但公司也同时面临着计划拖延、骨干员工不稳定、士气低落等问题。

　　冷静观察，谋定而后动

　　虽然凯瑟琳具有丰富的工作经验，但她基本没有在正在的科技公司工作过，因此决策科技公司的主管们都对她的到来忧心忡忡，并且两周后大家更加担心了。因为作为公司的决策人，凯瑟琳在入职后的两周内没有做任何决策，她只是在默默地参加众多的会议，或是寻找各种机会与员工攀谈。她在以局外人的眼光冷静地观察这家公司，寻找面临的主要问题。

　　第一次挑战：跟客户会谈比公司会议重要

　　上任后，凯瑟琳发布的第一项举措是去公司以外的地方召开管理会议，然后她遇到了就职后的第一项挑战。公司的首席技术官马丁给全体管理人员发了一封电子邮件，说他需要在下周（管理会议的时间）去给客户介绍产品。马丁直接忽略了凯瑟琳计划召开的管理会议，甚至都没有提出不参加管理会议的申请。这是凯瑟琳作为CEO所面临的第一个关键时刻，如果马丁不参加管理会议，意味着她重塑团队的第一步就直接胎死腹中。面对马丁的挑战，凯瑟琳没有直接用电子邮件反击，因为那样会造成与马丁的公然对立，她知道关键时刻最好是和对方面对面交流。在交流中凯瑟琳明确告诉马丁成为一支团结协作的团队比这次客户见面更重要，而且她可以重新安排与客户的面谈。

　　第一个挑战并未就此结束，因为公司合伙人、原CEO杰夫和董事长都认为跟客户的会谈比公司内部事务重要。凯瑟琳在与杰夫沟通时非常坦诚，她的开场白既化解了对方的压力，又不失自己的立场：“我了解你的看法，我不介意你与我有不同意见，尤其是你我面对面谈话的时候。”。然后在肯定对方出发点是关心公司经营状况的同时，一针见血地指出公司存在的问题和自己这么决定的原因：“公司雇我让这个组织运作起来，现在这个目的还没有达到。我不是在批评你一直以来所做的工作，因为在我看来你是最关心公司经营状况的人。从一支团队的角度看，如果我们公司完全倒掉了，这样的销售会谈对我们的前途来说就没有任何意义了。”与杰夫解释清楚以后，凯瑟琳很快又接到了董事长的电话和家访，她解释的开场白真诚直接“请你听我的解释，不过我所说的绝不是要袒护自己或者冒犯你。我就不拐弯抹角了，我认为对你不需要这样。”

　　在与这三个人的沟通中，凯瑟琳的立场是坚定而明确的，但策略却各有不同。面对马丁的挑战，她展示了上级的权威，要求马丁重新安排客户会议，同时告知她可以帮助重新安排，让马丁没法找借口。杰夫更像是一个伙伴，凯瑟琳肯定对方善意的出发点，坦诚告知解决公司内的协作问题远比客户会谈重要，努力争取杰夫的理解和支持。面对董事长的担心，凯瑟琳询问董事长是否放心让自己去做，重新确认董事长对自己的授权和支持。

　　第二次挑战：马丁开会打字

　　在第一次会议开始前，凯瑟琳明确提出会议的目的是使公司走向成功，不是要开展敌我斗争，也不是要手拉手地相互恭维以示友好，努力为会议树立正面的、积极讨论的氛围。但不久，马丁噼里啪啦敲打键盘的声音破坏了会议的讨论氛围，成为凯瑟琳重塑团队的又一次挑战。

　　马丁试图为自己的行为辩解，提出有时会议的内容不一定与自己相关，凯瑟琳的回复时“如果讨论的内容不是和每个人都相关，那就说明我们浪费大家的时间来讨论应该在会后解决的问题，那么在座的人随时可以提出。”市场部经理米琪试图为马丁辩护，说凯瑟琳还不熟悉高科技的文化，这在软件公司里是很常见的，在汽车制造行业可能不是这样。凯瑟琳的回复虽不失礼貌，但反驳得也很直接：“这在汽车制造业也是很常见的，我们那时也有这样的问题。这是个人行为的问题，不是行业的问题。”

　　什么是相互信任的团队？

　　在随后的会议中，凯瑟琳引导团队相互了解个人背景，给别人介绍自己的长处和短处，推动建立团队的信任。信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备，可以放心地接受彼此的建议和批评；团队成员敢于放心地承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。信任并不是认为别人和自己一样，不需要改进；信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这支团队。

　　缺乏信任的团队，往往存在三种心理，导致惧怕冲突：

　　1、你已经很努力了，我不忍心多说；事实上努力做的事情并不是对团队有益的事情，只是苦劳，久而久之对团队的贡献只有让团队事务变得更为琐碎，效率低下。

　　2、我说了，但是不管用，所以下次我就不多说了；积极为团队提建议一定是团队形成初期大家抱有很高期望值所做的事情，但是由于很多的工作并不能由一个人决定或者由一个团队决定，慢慢地建议也就没人愿意提出了。

　　3、职责外之事，如果参与进去，太麻烦了，我也不愿意多说。我认为每个人还是做好分内事就可以了，第一人的精力有限，第二人的能力有限，第三多做多错。

　　关注团队的风险成员，及时帮助，果断处理

　　在团队讨论中，市场经理米琪表现出对团队的不信任，凯瑟琳希望通过面对面的交流能取得一些进展，帮助米琪融入团队。“你没事吧？”凯瑟琳问得很小心，生怕显得小题大做或者有说教成分。“我知道这个过程很不容易，你可能觉得有点难过。”遗憾的是米琪拒绝向凯瑟琳打开心扉，以敷衍的方式拒绝了凯瑟琳的帮助。在后续会议中凯瑟琳对于米琪非常耐心，无奈米琪依然我行不素，甚至以不与团队沟通就做出产品手册为荣。至此，凯瑟琳决定直接向米琪摊牌，明确告诉米琪她不适合这个团队。处理完米琪的离职后，凯瑟琳向现有团队解释“我不想失去你们当中任何一个人，所以我让米琪离开”。

　　谁是你的第一团队？

　　谁是你的第一团队？不是你自己领导的团队，而是你和你的平级以及上级组成的团队。虽然我们对下属很有感情，但我们不能丢掉我们对自己所在团队的忠诚和责任。

　　我们的任务是使整个团队取得成绩，谁也不能以提高他自己的个人地位或个人利益为目标，因为那样的话就会削弱我们实现整体目标的能力，我们就会全盘皆输。

　　附：团队协作的五大障碍

　　1、第一、缺乏信任。该问题产生是团队成员都害怕成为攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而无法建立信任的基础。

　　2、第二、惧怕冲突。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

　　4、第四、逃避责任。由于没有计划和行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予指正。

　　《团队协作的五大障碍》读后感(五)：《团队协作的五大障碍》读后感

　　《团队协作的五大障碍》，书中提到的团队协作五大障碍分别是：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。这些障碍在我们团队中都有不同程度的体现，读完之后感觉对团队问题认识更加清晰，受益匪浅。

　　整本书读完加上平时工作的经历，对于书中提到的五大障碍很有体会，个人认为要解决团队存在的障碍问题，首先应该有团队存在，先要搭建团队的基本框架，明确每个人的职责。解决问题需要有效率的逐个解决，想要什么都做好，最后往往是什么都做不好。人心才是一个团队最主要的东西，如果团队中的人都没有劲儿往一处使，那么书中谈到的东西就成了空谈。

　　本书的主线是会议，通过凯瑟琳组织的会议，慢慢解除大家对她的质疑，巧妙的将五大障碍化解，使得决策科技的团队焕然一新，公司业绩一路攀升。因此排除这五大障碍，凯瑟琳的会议是极具成效的，不失为我们效仿的一点。我认为凯瑟琳会议技巧有以下内容值得学习：

　　一，会议的内容要是实质性的内容，通过沟通辩论，结果是明确的。要重点明确，会议内容不应该琐碎，一次会议能解决一个主要问题，那么这次会议就是成功的会议。

　　二，会议过程要有范围控制，不偏离主题，并且在规定的时间内完成。会议一旦超过一个半小时，对于参加会议的人来说容易产生疲惫感，会议的效果就会很差。

　　三，会议形式应该多样化，不是一个人讲，其他人听，那么参加会议的人都不会有参与感，会议领导者容忍甚至鼓励工作上的激烈辩论，更多地承担仲裁者角色。比如可以大家都围坐在会议室里，一个人牵主线，这个人也不一定是领导，可以是参与会议的任何一个人，剩余的时间由大家一起讨论。

　　下面是我对五大障碍的理解：

　　一，缺乏信任

　　“凯瑟琳对此已经习以为常了。她继续说道：信任是真正意义上的团队写作的基础，所以第一个问题就在于团队成员不能互相理解、以诚相待。如果这一条听起来太多愁善感的话，让我告诉你们，这不是一件小事，而是建立起高效团队至关重要的条件，可能也是最难做到的一条。”

　　信任对于团队是非常非常重要的，工作中遇到问题时，需要的就是真诚交流。往往，客观的、别人的问题，我们总能很快找到，可是自身的问题，我们自己即便发现、甚至承认了，可是还是会去强调他人的问题。耳边经常听人提到“这是谁谁的责任”，只要一牵扯出责任，大家的戒备心都打开了。如果反过来，出现问题后，我们首先都能够自我发现问题，主动承担和解决。事后找出避免类似问题发生的办法，那个时候我们再去谈谁承担多少责任的问题，相信双方都很容易接受的。也就是自己先信任别人，自然会得到同事的信任。

　　“优秀团队的成员绝不会互相防备，他们不会掩饰自己的缺点，他们勇于承认错误和不足，敢于发表意见，不必担心遭到打击报复。”

　　“凯瑟琳等所有人都记完笔记之后，开始了讨论。“好，我先说吧。”她看了看笔记，“我认为我最大的优点，也是最有助于我们取得成功的，就是我能够透过问题的现象看清本质。我能够剥离冗余信息，直接深入问题内部，节省我们很多时间。”她停了停，继续说道：我的弱点就是我不太善于当众讲话，事实上我在这方面非常差劲。我有些低估公共关系的重要性，在众人面前，尤其是在摄像机面前时，我绝对不是一个富有才华和技巧的发言者。如果我们下决心要完成我们制定的宏伟目标，我在这方面需要大家的帮助。”

　　“缺乏信任的团队成员具有以下发现：

　　隐藏自己的弱点和错误

　　不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见。

　　不愿为别人提供自己职责以外的帮助

　　轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考

　　不愿承认和学习别人的技术和经验

　　浪费时间和精力去追求自己的特定目标

　　对别人抱有不满和怨恨

　　惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间。”

　　缺乏信任的本质原因在于承诺的事情办不到，鼓励大家反映问题，等大家反映问题之后缺从来没有真正解决过问题，时间久了，自然对这个团队没有信任感，逐渐对团队失去信心。

　　如何克服团队协作的第一大障碍，书中介绍的方法是：个人背景介绍、成员工作效率讨论、个性及行为特点测试360度意见反馈、集体外出实践，通过这些方式都可以增进团队成员之间的感情，建立大家的信任感。

　　二，惧怕冲突

　　“如果我们彼此不信任的话，那么我们之间就不会有开放，建设性的思想交锋，我们只是保持一种表面上的融洽。”

　　“问题在于缺乏必要的、有利益的冲突。我认为如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。我需要的不是那种虚假的融洽（表面上一团和气），我想要的是一支团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无伤的结束。”

　　缺乏信任的团队，往往存在三种心理，导致惧怕冲突：

　　3、职责外之事，如果参与进去，太麻烦了，我也不愿意多说。我认为每个人还是做好分内事就可以了，第一，人的精力有限，第二，人的能力有限，第三，多做多错。

　　看了这本书，我们就会发现，这五大障碍，是独立并联系着的。因为这三种矛盾心里的产生，很大程度上是因为缺乏信任。如果有了信任，就会真诚交流，即便意见不一致，相信不会引起冲突，也就不会害怕冲突了。

　　如何正面应对冲突：召开活跃、有趣的会议，汲取所有团队成员的意见，快速地解决实际问题，将形式主义控制在最小限度和把大家持不同意见的问题拿出来讨论。

　　三，缺乏投入

　　“欠缺投入的团队具有以下表现：

　　团队的指令和主要工作任务模糊

　　由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机

　　大家缺乏自信，惧怕失败

　　反复讨论，无法作出决定

　　团队成员对已经作出的决定反复提出质疑”

　　“产生这种障碍的原因，不论是追求绝对一致，还是追求绝对把握，我们都需要知道，一支管理团队无法达成一致的最不利结果之一，就是使组织内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。比团队协作的五大障碍都要严重的是，这种情况会波及下属，造成致命的混乱。当一支管理团队无法达成一致时，即便他们之间存在的分歧看似那么微不足道，也会导致下属员工的分工协作出现问题。当一些员工试图理解部门领导指令，而这些指令又与其他部门同事所接到的指令不一致时，他们之间就会不可避免地产生冲突。就像漩涡一样，高层管理者的一点小分歧，传播到基层员工时就变成了更巨大的差异。”

　　团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。不管是我参加会议还是主持团队会议，都遇到过不是所有人都达成了共识。所以在日后的执行中许多人就欠缺投入。这点相信很多人都感同深受。

　　尤其是在矩阵式团队中，如何制定合理的绩效制度，激励团队的投入也应该是管理者需要关心的，可是在实际工作中，我们能看到，即便是我们非常熟悉的工作，我们制定的绩效考核制度，似乎还不尽如人意。

　　很多时候团队成员不明确自己的职责，觉得有些事情不应该自己做，那么团队的领导对于团队成员的职责就需要更为明确，而且不应该认为团队成员所干的任何事情都是应该做的，对于任何一位团队成员的建议，投入都需要给予肯定，这样团队成员才会更为主动的为团队提出建议。

　　四，逃避责任

　　“逃避责任的团队具有以下表现：

　　成员对于团队里的工作表现突出的同事心怀怨恨

　　甘于平庸

　　缺乏明确的时间观念

　　把责任压在团队领导一个人身上”

　　克服这一障碍，书中有四个建议：公布工作目标和标准、定期进行成果简要回顾、团队嘉奖。

　　目前我们团队这些方面还不够成熟，团队刚起步，在逐渐的成熟过程中。责任还不够明确，等到团队大框架成熟后者部分知识会更为有用。

　　五，无视结果

　　“不重视集体成绩的团队具有以下表现：

　　无法取得进步

　　无法战胜竞争对手

　　失去得力的员工

　　鼓动团队成员注重个人职业前途和目标

　　很容易解体”

　　无视结果表现出来就是地位和自我。无论团队的绩效好不好，只要自己表现出色，有炫耀的资本就可以了。

　　不过对于团队中个人能力很强的人来讲，好的团队领导可以利用管理能力充分利用这些很自我的人的优点，也有一些人本来能力就欠佳，缺很喜欢在团队中宣扬负面情绪的东西，这样的人对于团队是百害而无一益的，需要尽快从团队中剔除出去。

　　书中有个列子，作者的丈夫是个篮球教练，他带过的球队中有一名球员天分相当好，但是个人英雄主义很严重，球队输球只要自己的数据漂亮就会很高兴，球队赢球如果自己的数据很难看他不会高兴。虽然这位小伙子球技很出色，但是教练依然让他离开了。书中的故事就有这样一个人物“米琪”，个人能力很出众，但是不考虑团队不考虑其他人的感受，给团队带来了负面的影响，后来被凯瑟琳主动要求离开。这样的人就属于影响团队士气的人，我们周围也不乏这样的人存在。

　　克服五大障碍后的收获：

　　士气高昂、一路攀升！

　　“在接下来的一年，决策科技有限公司的销售额一路攀升，在第三季度就达到了全年的预期收入，成为业内首屈一指、举足轻重的公司。只不过，它还没能与紧随其后的竞争对手完全拉开距离。

　　由于取得了实质性的进展，公司的员工数量不再减少，士气越来越高，只有当公司暂时处于小的回落时才有员工离开。有趣的是，当这种情况发生时，连董事长都会亲自给凯瑟琳打电话，鼓励她不要灰心，因为她取得的进步还是很明显的。”

　　真正团结一致的团队特征：

　　1. 成员之间相互信任。

　　2. 针对不同意见进行直接的辩论。

　　3. 积极投入到决策和行动计划中去。

　　4. 对影响工作计划的行为负责。

　　5. 把重点放在集体成绩上。

　　总结：

　　“凯瑟琳的方案：