《斯坦福商业决策课》是一本由卡尔•斯佩茨勒，汉娜•温特，珍妮弗•迈耶著作，湖南文艺出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：288，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《斯坦福商业决策课》读后感(一)：做好决策，遇事方能运筹帷幄
工作生活中离不开决策，只有好的决策，才能掌握事情的动态，才能运筹帷幄。可惜商业活动中科学的、有效的、正确的决策是管理人员一种需缺的能力。《斯坦福商业决策课》一本给我们讲述管理人员如何进行“最优策略”的书。帮助我们实现价值的最大化，控制好每一次的风险。让我们了解什么是优质决策。优质决策有什么要求，怎么才能通过实践实现优质决策。
阅读《斯坦福商业决策课》，首先是被“斯坦福”的字眼吸引。翻开书籍看到的是：卡尔·斯佩茨勒、汉娜·温特和、珍妮弗·迈耶给我们带来的“干货”。为何说是干货呢？因为这本书是斯坦福大学战略决策和风险管理认证项目指定教材。是作者团队40多年，活跃在全国不同行业领导人身边总结得来实战经验。
《斯坦福商业决策课》这本书让读者认识到自己的决策是可以改进的，并且给我们传授优质决策个框架。数据中通过具体的数据和案例告诉我们：“足够好”和“最好”策略直接的差距之大。“最佳策略”能给企业带来更大的利益。有幸的是做出“最佳策略”的能力是可以训练的。数据从决策的框架开始讲述，娓娓道来告诉我们在日常生活中如何实现优质的决策。
优质决策的六大要素：
要进行优质决需要注意以下六大要旨：1、合适的框架；2、创造性的选项；3、相关及可靠信息；4、清晰的价值和权衡；5、充分论证；6、付诸行动。只有清楚的认识这些决策要素，掌握相对应的觉得工具，在需要进行决策的时候有意识的运用这些工具进行思考，最终实现思维模式的转变。最终形成面对问题，知道自己应该做什么，什么是最佳选项的能力。 认识决策偏见： 一个人的学识，思维模式，周围人的影响等多重因素都会影响一个人的决策，书籍从高质量决策过程中常遇到的拦路虎进行讲述，让我们认识决策构成中的偏见和陷阱：思维机制、个人的性格和习惯、错误论证等。因为了解清楚了就能有效的避免针对性的做出更加优质的具有战略性质的决策。
在商业活动中，决策活动诸多，不过高质量的决策甚少。决策者只有站在足够的高度上考虑问题，才能做出高质量的决策。因在决策的过程中需要决策者针对性的发现问题，确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。这个过程中会涉及到经济学，组织行为学亦或是心理学等诸多综合性学科。
《斯坦福商业决策课》图文+案例。阅读的过程中能获得很多实用的ff中获得能用于各种决策的实用方法论。这些知识在商业和个人的角度来说都是有用的。书籍中大的博弈到生活中小的选择。按照书籍中的观点都能帮助我们做出更优质的决策。（喜欢决策喜欢博弈可以寻找资料：智猪博弈、囚徒博弈、美女硬币等进行阅读）
《斯坦福商业决策课》读后感(二)：优质决策的六大要素及常见误区
我们生活的轨道总是被各种决策驱动着，小到上什么样的学校，读什么样的专业，大到公司的经营方向和项目的投资。不管是大是小，微不足道还是惊天动地，在决策的塑造下，我们的生活和组织变得更好或者更坏。
决策在塑造我们的生活和未来的过程中起着非常重要的作用，因此学习如何做好决策应该是我们生活中的首要大事。《斯坦福商业决策课》的作者，是美国战略集团卡尔斯佩茨勒和他的资深商业团队教育团队，他们多年来已经在实践和课堂上完善了优质决策专业体系。同时，他们也活跃在全世界各行各业的领导者身边，帮助他们提升决策质量。
《斯坦福商业决策课》中，提供给读者一个完美的决策框架，使决策更清晰的决策思路。尤其可贵的是，作者还重点列举在决策六要素中常见的误区以及大多数人都会存在的偏见，能够使决策者避免错误。
优质决策的六大要素是一个优质决策必须具备的必要条件：
决策并不是包罗一切。很多时候，决策就像一碗意大利面：扯一根面条会带出其他许多根。我们必须解开交织的问题，用合适的框架限定一个可以解决的问题。制定框架开始于询问决策目的等有效问题，检查各种观点时。限定待解决的问题是每个重要决策中最基本的部分，并需要有意识地去关注。
可能出错的事：
扭曲情况以适应我们先入为主的偏见，这就是“舒适地带偏见”：我们将问题拖入我们的舒适地带，解决我们知道该如何解决的问题，而不是需要解决的问题。另一种错误是，关注在框架问题上达成一致的最快或最简单的途径。由于无意识地希望简单化，或者期望迅速地行动或避免冲突，最后得出一个过于局限的框架，这就是“狭隘框架”。
2 创造性的选项：决策的价值不可能大于最佳可用选项的价值。列出一组好的选项非常关键。好的选项是有创造性的，涵盖各种可能性，彼此差异显著，是供选择的合理竞争项，有吸引力切可行，同时数量可控。
好选项的特点：
有创造性，这些选项是突破常规的。创造性思维通常不包括含有大量意外潜在价值的选项。
差异显著，差异显著的选项挑战目前的思维方式，以全新的方式解决问题。
大范围选项中的代表，两个选项很少会够。选项应该覆盖所有可能的选择，因为人永远不可能提前知道最大的价值源头藏在哪里。
供选择的合理竞争项，每个选项都应该是可以确实选择的。我们不应该因为觉得一个选项会被否定而太早轻视它。一个有逻辑，代表真正价值，恰当描述的选项可以与其他选择竞争。
有吸引力
可行 能够真正实施的选项。
数量可控 在相对简单的决策问题中，三四个选项可能就够了，而更复杂的决策问题可能需要4-7个选项，或者更多。
可能出错的事：
生成高价值选项中遇到的一个挑战就是人类倾向于抓住第一个可以接受的方案不放---也就是“足够好”综合征。“足够好”可能是最简单便捷的行动方案却鲜有最有回报的方案。通过养成在重大决策情景中追求最大价值的习惯，我们都可以更加成功。
3，相关及可靠信息 所有的决策都有未来导向性，但未来的事实不存在，过去及现在的事实和数据必须转换为对于未来的判断。关于不确定未来的决策必须用可能性和概率来解读。决策者需要既相关又可靠的信息才能做出好的决策。
可能出错的事：
在搜索信息时，决策者应该堤防：
● 有偏见的来源
● 有错误的数据
● 没有专业知识的信息来源
● 自负—认为自己知道的比实际知道的多
4，清晰的价值和权衡，我们决策的目标是最大限度地得到我们真正想要的---决策中，价值是我们在比较选项时关注的东西。对绝大多数企业来说，最终的直接价值是股东价值—企业的经济价值，并且通常未来现金流的净现值衡量。
价值清晰是高质量决策必不可少的，但很多事情都会成为阻碍。在处理价值时要注意处理一下事项：
● 关注非直接价值而不是直接价值
● 不当的贴现率 不合理的风险调整及无形价值的错误估算
5，充分论证 充分论证考虑我们的问题或机遇框架，以及我们能做什么和我们知道什么，揭露能最大化地实现我们真正所想的选择。当复杂性和不确定性很高时，需要借助战略决策工具。
可能出错的事：充分论证可能出现的主要错误就是人们做得不够明确，许多人不遗余力地考虑信息和价值，却没有迈出必要的下一步：构建决策树，详细列明概率和价值进行简单的数学计算。
6，付诸行动，在我们真正行动之前，知道该做什么—最佳选项---只是一种目的。真正的价值创造既需要作出决策，也需要执行决策。执行的原则和技巧与决策截然不同。
理解一件事情往往比执行一件事情容易地多。《斯坦福商业决策课》提供的决策思路清晰可靠，但在实际的应用中，还需要决策人认真地对比和思考，因为，很多可能出错的事情都是我们固有的思维所导致，而思维的改变是需要我们有意识地调整和控制。
《斯坦福商业决策课》读后感(三)：打开问题（创造选项：越决策问题越多？花55分钟聚焦问题——创造优质选项：有差异性，值得实施）/【决策树】：列出所有树枝（概率）——从思考落实到行动！
《斯坦福商业决策课》| 王海解读 关于作者 卡尔·斯佩茨勒，工商管理博士，战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。 汉娜·温特，工商管理硕士，SDG 的合伙创始人，担任战略咨询师超过20年。 珍妮弗·迈耶，斯坦福运筹学博士，担任 SDG 的客户领导。 关于本书 《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。 核心内容 一、打开问题，创造选项。做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。二、打开问题之后，怎么在众多选项里做出选择。 点击查看大图，保存到手机，也可以分享到朋友圈 一、打开问题 所谓打开问题，就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了，也不要让决策越做越多，失去焦点。 1. 合适的决策框架 所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架。 【案例】 作者斯佩茨勒和妻子原本就是想刷一下房子的墙壁，结果问题越讨论越多。从刷墙讨论到翻修厨房，再到改造卧室，最后讨论到要不要搬家，余生怎么度过。 2. 决策金字塔 决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。 【案例】 作者和妻子关于房子的决策： 塔尖（共识部分）：在加利福尼亚至少还会生活5到10年。不管是装修还是换房子，费用都不是问题。关于房子的问题，应该两个人共同决定。 塔中（当下的决策）：未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？ 塔底（后续的决策）：刷墙用什么牌子、什么颜色的漆，买房找哪家中介机构等等。 二、创造选项 1. 数量 作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致直接放弃决策。 2. 质量 好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。 差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异。 竞争性，就是每个选项都是可能被选择的。如果一组选项里，有的明显很好，有的明显很差，那就不具备竞争性。 【案例】 作者的公司考虑要不要搬家，有如下三个选项： 选项一：保持现状，这里环境好，对客户有利，但得忍受高房租和装修噪音。 选项二：搬到帕洛阿尔托市，附近有很多商店和餐馆，对员工很有吸引力。 选项三：搬到沙丘路北边的一个办公楼，租金便宜，但办公条件一般。 这三个选项，第一个代表客户的利益，第二个代表员工的利益，第三个代表公司的利益，每个选项都有它的合理之处，三个选项既有差异，又有竞争。这就是一组好选项。 三、需要避免的两个决策偏见 1. 一致性偏见 团队成员一致同意的决策，不一定是好决策。在决策过程中，一定要避免过早达成共识，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论。 2. 主张或审批偏见 公司把问题被指派给某个小组，小组寻找解决方案，然后提交审核。在这个过程里，主张者会全力维护自己的主张，免不了会带着偏见去评估提案。审批者会鸡蛋里挑骨头，目的很可能就是为了驳倒这个提案。化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨。 四、决策树 一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。 【案例】 迈克尔考虑要不要辞职加入创业公司，可以使用决策树辅助决策。他先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”，第二个写“继续现在的工作”。在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，写上“创业成功”和“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益。创业成功可能会增加收入，创业失败可能会减少10%的收入，然后在每个选项后边标注出现的概率。这样就可以根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。 五、决策自检清单 在你做出选择之后，要用这个清单来检查你的选项。 1. 为什么这个选项优于其他选项？ 2. 这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？ 3. 有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？ 4. 有没有把问题过于简单化？ 5. 回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？ 六、落实行动 只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。换句话说，如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。 七、《斯坦福商业决策课》知识清单 1. 在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。 2. 决策“不以成败论英雄”。一个决策做得好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。 3. 在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。 4. 做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在50%以上。 5. 决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。 6. 好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。 7. 画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。 8. 拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的1%。 9. 付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。 10. 大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早的达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。 金句 1. 二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。打开问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择。 2. 决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值，也就是说，选项质量给决策的质量画定了上限。 3. 在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。
《斯坦福商业决策课》读后感(四)：如何做好决策？
看到有一位书友说：带有“哈佛”、“斯坦福”前缀的课程或书籍，虽然是一种市场营销的手段，但多少有贴金的嫌疑。可见，这种借助知名大学来宣传图书的方法其实并不怎么为读者所喜爱，反而显得有点LOW，当然了，这本书其实加上斯坦福前缀没有什么不对，作为斯坦福大学战略决策和风险管理（SDRM）认证项目课程的指定教材以及这门课程的讲师，作者是来自战略决策集团（SDG）卡尔·斯佩茨勒以及他的两位同事汉娜·温特和珍妮弗·迈耶所组成的资深商业决策教育团队用这个学校的前缀没什么不对的地方。这个三人团队多年来致力于实践和完善他们所提出的优质决策专业体系，以及帮助世界各地的领导者提升商业决策的质量。你或许会觉得，我为什么要学这种东西，我又不是企业管理者，那你就错了，学习商业决策，我们不是管理者，也能学，学习这种思维，并将之运用于我们的生活和工作当中去，同样也能取得相当好的效果。
本书的核心框架来自三位作者多年来在决策理论、行为决策科学和亲身实践方面数十年来的深度积累。从书中你可以从中获得能用于各种决策的实用方法论，从商业的到个人的，从大的博弈到小的决定，不管你在哪个水平、哪个专业、哪个行业。每一章都呈现出焦点课程、观点和案例，帮你做出优质决策。那么，我们有什么地方会用到这些决策方法呢？他们又能干什么呢？比如：帮助我们规避大多数误导决策的常见陷阱；当我们做出决策时，准判断你的决策质量；帮我们在今天的不确定性中树立信心；保证我们在执行决策时获得双赢。。。。。。可见，只要是身在职场，即便你不是管理者，你也需要学习如何决策，而这本书就是你的不二之选。
本书四部分内容循序渐进，通过第一部分使我们理解决策的重要性和优质决策的力量，第二部分则开始对优质决策的六大要素进行解析，使我们知道要进行优质决需要注意以下六大要旨：1、合适的框架；2、创造性的选项；3、相关及可靠信息；4、清晰的价值和权衡；5、充分论证；6、付诸行动。通过认识这些决策要素，掌握相对应的决策工具（第三部分的怎么做教学），在适当的时候不断运用这些知识和工具进行思考，慢慢实现思维模式的转变，最终做到第四部分所讲的那样，在面对问题时，能够拥有：明白自己应该做什么，知道什么是最佳选项的优秀决策能力。
学会如何做决策，在很多时候能够决定你和你的公司的“存亡”。这本书对于职场人士来说真的是非常的不错，推荐阅读。
《斯坦福商业决策课》读后感(五)：决策是个技术活
决策是个技术活
评《斯坦福商业决策课》
带有“哈佛”、“斯坦福”前缀的课程或书籍，虽然是一种市场营销的手段，但多少有贴金的嫌疑。这种有点通用的书籍可能不会获得很多读者的喜欢，但对于真正需要做决策的人来说，细细研究其中的一些要点，并在自己的工作生活中稍加利用，会得到更好的效果的。
对于很多企业家来说，商业决策是一个考验经验和智慧的工作，因为一旦决策确定，很多资金的流向和管理的重点就确定了，相应的付出和努力也就要配套跟上，这种决策考量的是管理者对于现状的分析以及对于未来的判断，在《斯坦福商业决策课》书中，作者出奇地将这种决策过程进行解剖，识别出过程中的六大要素：合适的框架、创造性的选项、相关及可靠信息、清晰的价值和权衡、充分论证、付诸行动，并借用一些商业案例来为我们解释如何进行科学的决策。与我们对决策之前的冥思苦想或者决策中的一锤定音印象不同，作者认为经过分析之后的决策“更像是个技术活”。
商业决策涉及复杂的背景和繁琐的计算，其中的情境分析以及成本效益对比需要一定的商业理论基础，对于未来的预期以及承担的后果上有很多的不确定性，在很多决策的背后甚至还有冒险和投机的心理因素作怪。按照我自己的理解，我还是支持作者的这个观点的，在面临决策的时候，我们可能首先会对决策的背景、现状进行分析，确定要思考和研究的合适框架；在结合自身平台资源和人力、财力等条件，提出一些解决的方案或选项；对这些方案或选项的相关信息进行收集，确保自己能完全理解和掌握其中的利弊；结合企业的价值判断和自己的经验智慧，利用成熟的商业计算工具对所有的方案或选项进行权衡；在经过充分的比选和论证之后确定最终的方案，并将其付诸实施（如果可能在实施的过程中对决策进行适当的修订和完善），这就是决策的真个过程。
其实，不仅仅是商业决策需要进行系统性的思考，这种思维模式同样适用于我们工作和生活中的决策，非商业决策也可以利用框架、选项、信息、权衡、论证及实施几个要素进行，也会多少规避我们的认知上的偏见以及计算中的偏差，助推我们取得更好的决策效果。人是各种社会关系的总和，决策人在决策过程中需要在各种社会关系中确定自己的所想，并在或简单或复杂的环境下进行思考和决策，同时要承担决策带来的结果。
生活是所有选择的总和，我们有必要让我们的决策变得更科学。
2017-6-13
《斯坦福商业决策课》读后感(六)：打开问题（创造选项：越决策问题越多？花55分钟聚焦问题——创造优质选项：有差异性，值得实施）/【决策树】：列出所有树枝（概率）——从思考落实到行动！
《斯坦福商业决策课》| 王海解读 关于作者 卡尔·斯佩茨勒，工商管理博士，战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。 汉娜·温特，工商管理硕士，SDG 的合伙创始人，担任战略咨询师超过20年。 珍妮弗·迈耶，斯坦福运筹学博士，担任 SDG 的客户领导。 关于本书 《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。 核心内容 一、打开问题，创造选项。做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。二、打开问题之后，怎么在众多选项里做出选择。 点击查看大图，保存到手机，也可以分享到朋友圈 一、打开问题 所谓打开问题，就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了，也不要让决策越做越多，失去焦点。 1. 合适的决策框架 所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架。 【案例】 作者斯佩茨勒和妻子原本就是想刷一下房子的墙壁，结果问题越讨论越多。从刷墙讨论到翻修厨房，再到改造卧室，最后讨论到要不要搬家，余生怎么度过。 2. 决策金字塔 决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。 【案例】 作者和妻子关于房子的决策： 塔尖（共识部分）：在加利福尼亚至少还会生活5到10年。不管是装修还是换房子，费用都不是问题。关于房子的问题，应该两个人共同决定。 塔中（当下的决策）：未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？ 塔底（后续的决策）：刷墙用什么牌子、什么颜色的漆，买房找哪家中介机构等等。 二、创造选项 1. 数量 作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致直接放弃决策。 2. 质量 好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。 差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异。 竞争性，就是每个选项都是可能被选择的。如果一组选项里，有的明显很好，有的明显很差，那就不具备竞争性。 【案例】 作者的公司考虑要不要搬家，有如下三个选项： 选项一：保持现状，这里环境好，对客户有利，但得忍受高房租和装修噪音。 选项二：搬到帕洛阿尔托市，附近有很多商店和餐馆，对员工很有吸引力。 选项三：搬到沙丘路北边的一个办公楼，租金便宜，但办公条件一般。 这三个选项，第一个代表客户的利益，第二个代表员工的利益，第三个代表公司的利益，每个选项都有它的合理之处，三个选项既有差异，又有竞争。这就是一组好选项。 三、需要避免的两个决策偏见 1. 一致性偏见 团队成员一致同意的决策，不一定是好决策。在决策过程中，一定要避免过早达成共识，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论。 2. 主张或审批偏见 公司把问题被指派给某个小组，小组寻找解决方案，然后提交审核。在这个过程里，主张者会全力维护自己的主张，免不了会带着偏见去评估提案。审批者会鸡蛋里挑骨头，目的很可能就是为了驳倒这个提案。化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨。 四、决策树 一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。 【案例】 迈克尔考虑要不要辞职加入创业公司，可以使用决策树辅助决策。他先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”，第二个写“继续现在的工作”。在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，写上“创业成功”和“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益。创业成功可能会增加收入，创业失败可能会减少10%的收入，然后在每个选项后边标注出现的概率。这样就可以根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。 五、决策自检清单 在你做出选择之后，要用这个清单来检查你的选项。 1. 为什么这个选项优于其他选项？ 2. 这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？ 3. 有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？ 4. 有没有把问题过于简单化？ 5. 回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？ 六、落实行动 只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。换句话说，如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。 七、《斯坦福商业决策课》知识清单 1. 在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。 2. 决策“不以成败论英雄”。一个决策做得好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。 3. 在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。 4. 做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在50%以上。 5. 决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。 6. 好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。 7. 画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。 8. 拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的1%。 9. 付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。 10. 大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早的达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。 金句 1. 二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。打开问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择。 2. 决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值，也就是说，选项质量给决策的质量画定了上限。 3. 在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，会错过很多好想法。
《斯坦福商业决策课》读后感(七)：结合现时代做决策
大数据时代的来临，给当今的商业带来了极大的冲击，多数电商人无不“谈大数据色变”，并呈现出一种观望、迷茫、手足无措的状态。这本《斯坦福商业决策课》洞悉到了整个时代商业发展的更多契机与数据框架的建立和使用，带我们看清数据价值的指标，本书的主旨就在于，改变思维方式，学会科学的做好一个决策，即可改变数据和商业的未来。
当你手下有无数个员工的时候，决策就显得尤为重要，你必须要谨慎再谨慎，但对于那些没有处在顶层的人来说，一个好的决策往往被他们所忽略，这其实影响很大，不仅对于公司本身也对自己的升职会带来不好的影响。本书的几位作者都是十分专业的决策领导者，他们经过多年的实战经验，总结出了这本书中的精华，帮助人们从思想上做一个改变。无论你要做的决策大或是小，都一定要认真对待，这也是一个领导人所必须具备的素质。
在如今的时代，做决策无非就是统计数据，如此也就产生了商业价值。如今通过这些实体数据，我们可以做一定的预测，这样的决策是长久性的。然而经验并不是越多越好，有些人就是因为经验太过丰富，从而他们只是做一些稳定性极高却没有挑战性的决策，然而纵观如今的商业发展，不去冒一些险是很难从底层中脱离出来的。但是这些风险都是可控的，也不是盲目地去做事，这样一来本书就充分体现出了价值。
所谓优质的决策是需要具备以下要素的：
1、合适的框架；
2、创造性的选项；
3、相关及可靠信息；
4、清晰的价值和权衡；
5、充分论证；
6、付诸行动。
书中对于每一点都有详细的解释，当然这也不是衡量一个好决策的绝对标准，只不过满足了这几点，就意味着你的思考方向是对的。在古代，谋士总是给人出招，而领导者还是需要保持清醒，不能一味地听从别人，因为毕竟权利还是在自己手里。有些时候哪怕大多数人都反对，你也要坚持自己的想法，如果你认为这么做没错的话。
这本书会帮助理清思路，在生活中体现个人价值，哪怕不是商业人士依然可以阅读本书，会学到很多实用的知识与技巧。