《一网打尽》是一本由[美]布拉德·斯通著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：49.00元，页数：328，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《一网打尽》读后感(一)：顾客至上
成为亚马逊的忠实粉丝，缘于一次非常顺利的退书经历。之后几次买书，以及使用kindle，都很满意，很不错的客户体验！
1 不断创新 贝佐斯强调亚马逊是一家技术公司，用不断创新的技术来提升用户体验；同时也通过并购新的公司 与创新团队保持联系来实现；鼓励实施破坏性的技术，开拓新市场，一如《创新者的窘境》的结论。
2 学习零售行业 将运营成为自己的竞争优势 这种学习通过招聘具有零售行业经验的员工来实现，推行精益管理和六西格玛管理来改进库存管理，而作为技术公司，比传统行业优先的是善于用技术来达成目标，如使用机器人等
3 数据为导向，更重视客户反馈 这样的重视表现在会把客户的回馈作为高优先级的问题让多部门协同来解决。
4 杰夫主义 亚马逊是贝佐斯个人理想的实现，顾客至上也缘于他的要求，更快、督促员工更加努力的工作、更加大胆的下赌注并追求创新。
《一网打尽》读后感(二)：亚马逊时代没有像样的关于亚马逊的书——读《一网打尽》
上周三参加了商业周刊组织的《大数据时代，中国企业如何一网打尽》的讲座，作者本人做了关于亚马逊的主题演讲。在这之前，我已经看完了这本书，而这本书是在去年双十一订购商业周刊时赠送的。而我之所以有冲动订购商业周刊，也是因为赠送这本关于贝佐斯的书。当然，商业周刊一直是我最喜欢的杂志，为了避免定了看不完，我更倾向于想看的时候在报刊亭买一本，等到看完了再买下一本，中间可能错过一两期。
在2011年的时候，也就是在乔布斯退居幕后的那段时间，我都在思考乔布斯之后，谁会是下一个科技领袖？我分析了几个可能的选择，最后觉得贝佐斯是最有可能的（现在还有一个可能的就是Elon Musk）。于是我开始查找关于贝佐斯的书，结果发现很少，网上能搜到的也是几个关于他的陈词滥调的故事。庆幸的是还是有那一本，叫做《亚马逊网络书店传奇》（http://book.douban.com/subject/1060619/）。尽管也毫无新意，只能将就着看了。在那之后，我一直期待亚马逊能出手机，我都做了要买的打算。可到目前为止，都还没有正式发布。
回到那天的讲座。在我看完这本书后，发现收获不大，不像《乔布斯传》那么引人入胜。是在我的坚持下，才花了几个月的时间断断续续看完。即使再烂的书，我也有开始看就把它看完的习惯。这本书至少还是要比那本网络书店传奇要好的，内容更系统，也多了更多的细节。也难怪了，那本书写于2000年，那个时候的亚马逊没有kindle，也没有aws。因为看了书收获不大，我不死心，我很期望能从作者的演讲中有所补偿。讲座是在北大光华管理学院阿里巴巴报告厅举行的，我5：30买了个赛百味坐了地铁赶了过去，现场可以凭身份证领一个同声传译的设备，这点考虑挺人性化，我不用担心听不懂了。讲座开始后发现没有声音，幸运的是作者的英语非常标准，加上我已经看过本书，而作者又只是抽了书中的几个段子讲解，以至于我听起来不费功夫。也意味着作者的演讲我没有任何收获。
接下来是一个论坛，几个嘉宾讨论亚马逊公司，然后是提问环节。有听众终于爆发了，不是要讲大数据时代吗？怎么到目前为止还没有提大数据的一丁点东西？光华管理学院的邱凌云教授很有水平，解答了一点：在中国，太多了企业还不懂得量化分析（百度文化中的用数据说话），就更谈不上更进一步的利用大数据了。还有听众问嘉宾张亚哲怎么看待锤子手机，张亚哲说了两件事，一件事是一次坐飞机，看到老罗和助理两人坐在他的前排，但自始自终没有认出来他（他们是新东方前同事）。第二件事是老罗去他们基金公司拉投资，那天他请假了。
如果没有这次讲座，我是没有材料能写这篇书评了。最后还是谈一下我看了这本书的收获，首先，电商公司的物流是很关键的，早期的亚马逊在物流方面做了做多的努力，保证圣诞节的发货能够及时。中国没有圣诞节，但淘宝创造了双十一这样的节日，进而创造了同样的问题。书中讲到Kindle的诞生，贝佐斯是借鉴了苹果ipod+itune的模式。他很担心苹果有一天用同样的方法占领图书市场，显然，他成功的学到了。尽管我到目前为止还没有买kindle，我保有买kindle的权利。
《一网打尽》读后感(三)：贝佐斯的三板斧
存档： http://lihuafang.baijia.baidu.com/article/3772
亚马逊凭什么成为网络巨头？
李华芳
尽管由于2013财年第四季度财报表现不及市场预期，Amazon股价从400多跌到了350左右，但依然不能否认亚马逊作为一家网络巨头公司的地位。那么亚马逊到底是怎么走到今天的呢？
这当然有很多原因。不过一个公司的发展往往与其创始人有密切的关系。如同斯蒂夫·乔布斯之于Apple，对亚马逊来说，领军人物贝佐斯必不可少。领导人的角色是所有商业研究中的重点之一，但却没有任何放之四海而皆准的原则。企业领袖往往在某些方面是很极端的人物，而且还没什么道理可讲。所以这个时候人们往往借助传记和采访，来研究某个企业的领导人何以能带领企业走向成功。
我得承认，贝佐斯在《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》一书中的形象并不“高大全”，而且还犯了很多错误。例如早期的荒唐并购在第一波互联网泡沫破灭时导致亚马逊损失惨重。但不管怎么说，贝佐斯有“三板斧”，不停运用，倒也得心应手，对亚马逊走到今天也有帮助。
这“三板斧”分别是：
1，掌握方向，这个方向就是为顾客提供更多选择更低价格更好服务；
2，勇于推进，一旦认清楚为顾客服务的方向后，就敢于推进各项举措去实现达成顾客价值的目标，甚至不惜采用短期亏损的办法来拉拢顾客，而后再向上游供应商施加压力，争取优惠；
3，放眼长期，亚马逊的财务控制实际上非常好，尽管每一年度的赢利往往被用于扩张而显得财报并不“好看”，但其财务控制能力也被投资者赞赏。
这“三板斧”其实也就是贝佐斯的哲学“Gradatim Ferocite”，意思是“稳步勇进”。当然实际上贝佐斯有时候也没有贯彻自己的哲学，尤其是在“稳步”这件事上，贝佐斯也会急于求成而犯下错误。这恐怕是人难以避免的天性。比如说，在亚马逊刚刚跨出卖书这一行当，进入其他零售行当的时候，贝佐斯就采用了相当激进的方式进入玩具行业，以迅速占据市场为目标扩大用户。
这种商业模式也是现在最为流行的互联网商业模式：利用巨大的流量或者用户，向上游的供应商压价，要求提供价廉物美的产品，否则就不会得到网站的推荐。当网站成长为像Amazon这样的巨头时，讨价还价能力迅速增强，对传统供应商形成巨大的压力。当然消费者本身还是会得到实惠的。但对供应商来说则是噩耗，尤其是那些中小型供应商，几乎就是被亚马逊以摧古拉朽之势给推倒了。
这种模式是不是似曾相似？仔细想想中国的那些互联网企业，例如淘宝、腾讯和百度，有所不同的是，也许中国的这些企业并不遵循所谓的贝佐斯哲学，只不过恰好在一段时间的发展中，实用主义的做法恰好和贝佐斯的做法趋同而已。
但这一模式本身有什么问题么？我觉得初期问题不大，但如果没有竞争者的话，问题会很大。用户粘性很好，流量又大，对企业来说似乎没有道理不选择合作。但这个问题反过来问：企业还有其他的选择么？如果企业没有其他的选择，亚马逊最终也会对顾客下手。比如说最近的股价大跌也与亚马逊准备提高其Prime用户的费用有关，这恐怕与贝佐斯“为顾客着想降低顾客成本”的理念在方向上并不一致。这背后的道理不复杂，如果市面上只有一家企业，既控制上游又掌握大量下游顾客，利润最大化就会催着企业走上“两头抽”的模式，消费者最终也会慢慢捞不到好处。
所以竞争就非常重要。由于iTune在售卖音乐上的成功击败了亚马逊贩售DVD的策略，所以在图书这一事业上，贝佐斯显然花了更多的心思去取悦顾客。Kindle之所以能成为阅读器的主流，某种程度上也是因为苹果公司推出iPad上的iBooks产生的竞争。这种竞争的结果就是kindle日益改进，也的的确确让读书人得到了实惠。
但利用顾客向厂商讨价还价这种策略的确是网络大户的典型做法。只不过争取客户有很多种方式。亚马逊有一项无心插柳的“AWS”亚马逊网络服务，增长很快，还击败IBM拿到了美国国防部的订单。这AWS就是现在很热的“云服务”。对亚马逊来说就是提供网络服务后，其他企业就不用为租用空间还是自己架设主机等伤脑筋了。对创业企业来说，与其花大成本自己投资基础设施和硬件，还不如租用AWS，然后把钱用在刀口上，比如说研发产品或者使产品能精益求精。
亚马逊“云服务”的厉害之处还在于其网站本身已经收集了海量数据，这种大数据处理成标准化模块化，能够被用于其他的行当。所以亚马逊将自己的流程和业务模块化，同时提供标准化的数据块，允许其他公司方便接入，也进行合作，如此一来，就进一步争取了更多的顾客。
当然，更重要的做法是直接革新既有市场的规则，Kindle直接发表的发展，让作者直接面对读者，绕开了中间环节，无形之中也让亚马逊成为了一个巨大且有能力的出版公司，这就彻底改变了原先的出版市场。在原来的模式下，作家先把作品给出版商，出版商审核推广到市场，然后读者购买。但直接出版的影响越来越大，一些原本籍籍无名的作者借由这种模式，一举成了kindle上的畅销作者。在原有模式下，这是无法想象的事情。
亚马逊能成为网络巨头不是偶然，尤其是贝佐斯的“三板斧”哲学，看似简单，但却非常有效。尤其是最后一点放眼长远，这是很多网络公司未能坚守的，而往往不能着眼长远的公司也会很快倒下，迅速被人遗忘。
对国内的那些网络公司而言，不管是否已经成长为巨头，还是那些草创公司，贝佐斯的“三板斧” - 掌握方向、勇于推进、放眼长期 - 是值得学学的。
布拉德·斯通，2014，《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，中信。
《一网打尽》读后感(四)：一点小感
[cp]这本书对贝佐斯的描写不太多，所以总没有乔布斯传给我带来的那种对主人公的深深崇拜之意。其实感觉贝佐斯和乔布斯是不太相同的人，虽然两者都很固执，坚持自己的想法，但是感觉乔布斯还是更率性了一点，更具有艺术家的感觉，而贝佐斯则更像是运筹帷幄的将军。学到最大的就是不能光有点个性，也要具备那种底气。能够洞悉未来，看透人心，知人善用，斡旋困境，有种现实扭曲立场，让周围的人不约而同想要跟随你的脚步。 还想说说亚马逊，以前总以为电商是淘宝这种给零售商提供平台，收取佣金，这也是假货横行的主要原因。但亚马逊本身就是网上的沃尔玛，自己管理每个环节。整整一本书也了解到了一种商业模式的运作方式。从0到与大集团的竞争，它赢在了首创的网上模式;与竞争对手eBay的竞争，走过弯路却笑到了最后;进军新领域，低价竞争的并购;对技术与完美与的痴迷，kindle与AWS的问世，与出版商的冲突，与苹果，谷歌，沃尔玛的较量，经历的低潮，董事会的压力，十年的不盈利，一个企业的发展真的充满了艰辛。 也许一个企业能够发展壮大还是靠企业创始者的梦想，企业的精神，仍然记得贝佐斯还在萧氏公司时看到互联网的发展所执着的梦想，建立一家万货商店。 -贝佐斯与亚马逊时代[/cp]
《一网打尽》读后感(五)：读书摘录
贝佐斯的经营哲学：
2. 换桌子永远不迟，当公司增长到一定规时，就应该思考怎样进入更大的市场
* 并购
* 拓展新市场
3. 引入的人才必须必现有的员工优秀，这样才能让公司的人力资源良性循环
4. 在引入人才与创始员工发生冲突时，坚持要正确的人做正确的事情，但要给创始员工足够的回报
6. 零售氛围两种，一种是想方设法的多赚钱，一种是想法设法的让顾客省钱
7. 好多事——会员费——会员超低价格
* 会员费只是一次性的付出，当客户走进好事多，看见一台47寸的彩电只要200美元，而且比任何地方都便宜的时候，他们就坚定了做会员的决心。这本身就增强了好事多的价值。客户都知道在好事多能买到实实在在的便宜的东西。
* 亚马逊的 prime会员，实际上让会员购买了更多的产品。
8. 高利润会让竞争对手将更多的支出用在研发上，这引发了进一步的竞争。而低利润则能吸引顾客，而且防御性也更强。（iPhone的高定价，加剧了智能手机的竞争）
9. 利用破坏性创新技术
10. CEO不必事事亲为，他要跳脱出日常的管理事物中，这样才有可能为公司找到更重要的方向。将他的雏形想法交给员工完善和实现即可。
《一网打尽》读后感(六)：老牌互联网企业？
很少互联网企业能像亚马逊一样，活了二十多年还是干劲十足，这是基于社会趋势发展上贝佐斯综合博弈能力的结果。杰夫贝佐斯卖书之前就任于定量对冲基金公司管理层，在研究互联网发展和挑选各种产品后，认定最后选择网上销售的是图书。1994年9月贝佐斯在西雅图开始创业，招募人员，给网站添加代码，接到单子后从销售商订购图书然后送到顾客手中。订单量的暴增使得贝佐斯拒绝雅虎的专栏邀请，之后筹备上市并于1997年末完成首次公开募股。随着网络不断发展，贝佐斯通过各种方法扩展经营范围（网上拍卖、玩具、电子产品），同时吸收各领域人才。但在新世纪网络泡沫破灭时，亚马逊高管因前景不明等缘由纷纷辞职。贝佐斯只得着力改良公司内部混乱的管理状况，并继续引领公司前进，提高物流系统的效率，加快送货服务，简化内部程序，改善员工福利。竞争激烈，亚马逊也进入网络搜索领域，推出简单存储服务、电子阅读器Kindle等产品。书中还提及贝佐斯的单亲家庭，与供应商时而紧张的关系等发展细节。
《一网打尽》读后感(七)：一网打尽
胖胖时不时会从美亚海淘点什么，有那么几回，货物逾期两次均未送达。跟客服反映情况后，美亚不仅表达歉意，更主动退款。而隔了几天，迟到的货物却又尴尬地送到了。再次联系客服，咨询如何把退款还回去，对方却说：没关系，就这样吧。“就这样吧”？我不禁担心美亚会不会因为这种财大气粗的脾气而倒闭。
前几天又发生了一件事情。我的Kindle屏幕坏了，在两年保修期的最后几天。亚马逊只看了损坏的照片，便爽快地免费给予更换。我买的是KPW2，它给我换的是KPW3。这种企业良心让我吃惊了好久好久。我忍不住找来这部亚马逊成长史《一网打尽》看看。
我发现之前的担心是对的：亚马逊初创于1994年，却风雨飘摇地直到2002年才迎来第一个赢利季度。亚马逊在为顾客着想这件事上从来不精打细算。贝佐斯说：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。”就这样一路顶着投资者和竞争者的压力，把顾客体验放在首位的亚马逊坚持了下来，从单一的图书电商成长为具有强势议价能力的“万货商店”。
但亚马逊不是对所有人都是天使。超强的工作压力以及工作与生活之间的失衡，让不少亚马逊的员工对公司产生恐惧的情感。这跟贝佐斯有很大的关系：他极具创新精神、自信、有眼光、干劲十足、时刻充满紧迫感，他认为最优秀最聪明的员工是公司走向成功的保证，他要求他的团队始终能跟上他的节奏和要求。他就像个不知疲倦的火箭头，一旦你跟不上他的速度，就只能被抛弃。
对于认准的东西，贝佐斯可以不惜代价地去实现。当他把顾客摆在第一位时，低价低价再低价是贝佐斯近乎疯狂的执念。他对供应商极其强势，这常常招来供应商的愤怒和不满。他把盘剥供应商所得的利润空间用来降低货品价格，培养稳固的消费群。供应商的利益受到伤害，对于亚马逊，他们爱恨交织。
贝佐斯说：“亚马逊不是一个零售商店。”他不要受传统零售业的束缚，最关注对顾客有利的方面。亚马逊绞尽脑汁地在产品和服务上不断挑战自己，称它为科技公司也不为过。
《一网打尽》读后感(八)：巨人的肩膀
最后的结尾很匆匆啊。
亚马逊的成功，还是建立在巨人的肩膀上，不竭余力的将低价带给消费者，减少中间环节的成本，处处考量的勤俭作风，都让人联想到零售巨头沃尔玛公司。
当然，贝佐斯确实有强大的个人魅力。好的掌舵人可以操纵公司走在一条以坚定的价值观为基础的道路上，不至于偏离。这种个人崇拜不是建立在盲目的基础上，而是确确实实带给员工一种强大的信心。离职员工的采访都非常有趣，若不是自己所追求的生活、目标与贝佐斯的理念有所冲突，他们依然坚信贝佐斯能取得成功。
亚马逊强调冲突的公司文化，这真的是在中国语境下少有啊……国人强调和气生财，或者闷声发大财，但是对于涉及到价值观的冲突，一项目标是否能按时完成的冲突，这种执着的劲还是需要的。
作者写的有些零碎，或许是为了激发读者的许多灵感吧。
《一网打尽》读后感(九)：只能凭借良心给3颗星
作者很累，或者我读着很累，难道是心里不够平静。
我很厌烦，这种叙述方式，总是突然不着边际一样罗嗦半天，突然冒出来的句子甚至让我逻辑都有些乱了。
说实话：伟大是熬出来的，可作者把贝佐斯好像是个奇葩的次等暴君。有直觉没错，有措施没错。能发现趋势没错，但是书中关于亚马逊怎么样从不断的亏损受到投资者质疑，贝佐斯力挽狂澜的情节几乎没什么着墨，这才是我感兴趣的。
书中好像写的主人公就像是孙悟空一样，吹了跟毫毛就把问题解决了。又重新赢得一片掌声，如果互联网是一个泡沫，虽然亚马逊不可能是一个庞氏骗局。
唉，读起来很累，勾心斗角，逻辑思路几乎想到哪里说哪里。我都佩服我能看下去。
还得不停的看看目录。
《一网打尽》读后感(十)：notes：一网打尽
贝佐斯起初在华尔街工作，还不错，不过接触到互联网正以他分析的2300％增幅发展，所以他有所创业想法。做决定不容易，贝佐斯找到了一个方法：最后后悔选择模型。即问一问自己，80岁时是否后悔年轻时的决定。
对未来网站的品类，贝佐斯比较理性，没有想大而全，而是列了20个品类并最终选定图书作为切入点。因为图书是标品。
在决定创业前，贝佐斯看得石黑一雄的书『长日将尽』、而后又看了『星际迷航』，在烧烤店，他准备把网站叫makeitso，这是电影主人公频繁发出的一个指令。
亚马逊网站在创业阶段有几个特别明显增长点，一次是挂到雅虎页面，第二次是『华尔街日报』报道网络售书发展带动亚马逊受到关注而后产生大量订单。
外链分成：1996年亚马逊给外链进入并产生购买的链接网站支付8％佣金。这种方式形成了一个产业。
关于创始员工：没有办法跟着公司一起向前走的老员工，要么换岗，要么辞退。
最艰难的时刻对财务状况的三点改善行动：亚马逊的财务情况被华尔街雷曼兄弟的分析师持续“攻击”；加上人们对网络公司的表现的质疑，导致市场焦虑不安。
亚马逊在这样的情况下，做了几点转变：
①销售方从自营到联营：从玩具反斗城开始，引入大的零售商，由后者在亚马逊平台销售。
②销售价格调整：受好事多经营模式影响，贝佐斯参考好事多，下调商品价格，试图以真正优惠价格，吸引大量顾客，顾客带动销量，销量带动采购话语权，形成良性循环；
③费用用在刀刃上：在两个城市测试广告的投产效益，得到的结果是广告效果式微，于是果断砍掉营销。把省下来的费用用于顾客体验投入。带动口碑。行动包括包邮方式。
贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间。他说到权力下放，“等级制度对变化很不利”。
边裁员边继续招募，贝佐斯希望提高公司的效率。他用最简单的方式来整合人力资源，所有的新员工必须为公司创造效益，他需要实干家，而不是主管。
零售商“天天低价”竞争策略，就难免压榨供应商的供货价。时间早晚问题。亚马逊一开始不具备谈判话语权，等到具有一定规模，就开始行动了。