《蓝海战略2：蓝海转型》是一本由[韩]W.钱·金（W. Chan Kim） / [美]勒妮·莫博著作，浙江大学出版社出版的精装图书，本书定价：89.90，页数：456，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》精选点评：

　　●好钢用在刀刃上。最后的特别附录就拉低水平了。

　　●所谓红海，是指某行业在市场上有非常多的竞争对手，就像在一片拥有非常多鲨鱼的海域里，大家为了争抢食物而互相撕咬，流出来的血液将海水都染红了。而相对应的蓝海，则是非常光明广阔的一片海域，资源丰富，竞争对手非常少。 比如2012年左右，杀入传统零售业（去卖银饰玉器），此时电子商务已经逐步成熟，大家都逐步习惯到网上购物，且这个行业很多竞争对手都是做了很多年，有很多自己的老客户，作为新人，在这个时候再进入这个行业，就是死路一条。 不管是做企业，还是在职场上的个人能力、素养提升，都要尽量避开红海，寻找或开创蓝海。 对于个人也一样，随着职场上新人越来越多，自己的年龄越来越大，精力上肯定越来越不如年轻人，这时就要不断学习理论知识，联系实际业务，构建自己的知识体系。这样才能不败于激烈的竞争之中。

　　●读了有一段时间了，没读完，里面的案例还比较丰富，尤其是开篇的三个案例～要不是他们，我早就弃书了～ 总体来说，是提供你一个方法论，解决问题的框架和思路

　　●集团年会时发的读物，读完后对集团战略规划有了更深刻的认知。书中提供的诸多分析框架具有较好的实操价值，甚至可以直接拿来套用，因此适合作为身边的管理工具书。瑕不掩瑜的是，与众多战略管理学书籍一样，对方法论的作用比较理想化，抽象出来的实施条件、步骤显得过于神奇，而对案例的解析也有牵强之处。

　　●马来西亚的蓝海案例很有意思，可以看到蓝海思维在国家层面的运用.

　　●为打破组织固化和市场惯性提供了有力的思维和实操工具……

　　●想学管理

　　●金和莫博涅教授在这本《蓝海战略2》中提到“创业者中，失败的十之八九…我们无法接受这个结果…创业群体对此却坦然接受。”这个想法很蓝海，敢于质疑任何的常识。而且不止于质疑，他们希望找出系统的步骤去了解处境，评估现状，探索未来，找到路径并最终采取行动。所谓系统的步骤就是指任何人都可以模仿的步骤，如果自己没有头绪，按照这些步骤试试何妨。

　　●本书的附录很好的诠释了前面的内容，对于之前内容的最大感受，就是不够通俗。随意摘抄了一段给人分享，对方回复没看懂。也不知道是原稿的问题，还是翻译的问题。整体总结：1.赘述太多；2.描述生硬；3.通篇专业用语；4.案例剖析一般。作为有经验的从业人士大可一看，小白请即刻绕道。三星半。

　　●有很多管理思想其实只停留在经验主义以及亲身实践（成功与不成功也只有自己知道）的阶段，没有形成一个体系，更没有明确地提供可执行的方法论。《蓝海战略》这本书成功以后，蓝海战略思想的作用不仅仅是启发了一批企业家与管理者，更引发了世界范围内有组织的，甚至是自发的蓝海战略研究。《蓝海战略2：蓝海转型》就是蓝海战略近期的部分研究成果，并提供了很多成功案例。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》读后感(一)：买方效用的思维很有启发

　　买方效用的思考方式，可能是蓝海战略中最核心的战略思维了吧。

　　从产品开发的角度来说，关注买方效用不仅可以改善现有的产品，让这些产品走出红海驶向蓝海，还可以成为新产品开发的基础。建立在思考买方效用基础上的商品，应该就是最符合市场需求的商品了。当然，成本相较以往是不是还能神奇地降低？那就要具体问题具体分析了。

　　而从企业战略的角度来看，其实关注买方效用的企业战略，也就是引导企业生产走向常青的引路绳。因为（如果执行不打折扣）它可以保证企业上下着力于社会需求旺盛的产品，避免了相当多的弯路（创意有趣却无人问津的商品比比皆是）。

　　《蓝海战略2》提供的蓝海工具中，也有很多体现了关注买方效用的思维模式。战略布局图与买方效用定位图就是如此。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》读后感(二)：三个层次的非顾客

　　“顾客至上”是商业的口号，但是蓝海战略家的准则是“非顾客至上”。企业去争夺同一客户群的更大份额，但在市场饱和的情况下，实现蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。所以要为你的非顾客开启新的买方效用。那么组织又如何去寻找非顾客呢

　　第一层次的非顾客是你的产业的所有准非顾客。作为买方他们光顾你的产业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要。他们尽可能少地使用市场中的产品或服务，以应现时之需，同时去寻找或者等待着更好的东西出现。一旦发现更优的选择，他们就会急切地离你而去。

　　第二层次的非顾客是拒绝型非顾客。这些个人或组织有意识地考虑过使用你所在产业的产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为另外产业的产品更能满足他们的需要，要么就是你的产品或服务超出其支付能力，在后面这种情况下，他们的需求要么由另外一个产业满足，要么干脆被忽视。

　　第三层次的非顾客离产业现有的顾客最远。通常，这些未经探索的非顾客从未被当作潜在顾客，也不曾被产业中任何企业瞄准过，因为企业认为这些人的需求和与之相关的商业机会属于另外的产业。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》读后感(三)：企业战略规划并不那么难

　　用心读完，思路开阔了很多。

　　《蓝海战略》的经典之处在于，它为看似高深复杂的企业战略制定提供了一套新思维，而《蓝海战略2》更进一步，将这套战略思维变成了成熟的方法指导论。

　　传统的企业战略规划各有门道。有看起来比较“科学”的数据派，利用大数据规划企业战略。也有经验主义者将传统的企业战略传承下来（能根据时代稍加改进已是万幸）。还有说起企业战略来似有真意却云里雾里的，真有些“随缘”的味道。

　　蓝海战略中的企业战略规划方法，其核心说起来其实很简单：关注买方效用。

　　买方效用，或者叫“痛点” “社会需求”好像并不新鲜。经济学基础课程中一定会学到一张“需求曲线”的表图。在这张图上需求量被放在了横轴上，价格被放在了纵轴上。这张图传达的道理其实很简单，就是一种“随着价格的降低，需求量会随之增长”的函数关系。常理来说也是如此。

　　这张图用于经济学问题的研究中本理所当然，只可惜在一些企业制定战略、经营的过程中也受限于了这张图表。如果企业将自己的产品限定于一个“销售量随价格波动”的函数上，那么在进行战略规划也会盯死这条函数，看不到函数外面的世界。这便是产业边界是如何产生的。我们过分拘泥于现有的市场规则，同时太过关注价格与销售量，却忽视了价值创新。

　　蓝海战略关注买方效用，也就是产品或者服务对于购买者的“实用性”。围绕买方效用，蓝海思想鼓励企业家们对产品价值创新，以增加买方效用。而这些价值创新，会深入企业整体的战略中，成为未来企业战略规划的重要因素。

　　可见蓝海战略的制定与实施是一气呵成的，是一套系统性的动作，而不是一种停留于理论表面的战略概念。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》读后感(四)：值得一读，有待实践

　　《蓝海转型》是《蓝海战略》的续作，自2000年推出第一部著作后，18年后的2018年出版的这部续作是蓝海战略的升级实践版，主要论述如何运用蓝海战略实现蓝海转型，找到更广阔的未知顾客，建立战略高地。 蓝海战略的主要目的是摆脱竞争，通过寻找未知的潜在的市场需求，针对性解决潜在需求痛点以占领先机，取得战略优势。有点类似中国《孙子兵法》里的不战而屈人之兵；传统的战略强调的是在现有的市场环境中和竞争对手争夺已有的市场份额，其代表是迈克尔.波特《竞争战略》中的三大战略，即差异化战略、总成本领先战略以及目标聚集战略，差异化是建立在不断投入资本以建立起自身不可比拟的技术优势，而成本领先则需要建立起规模效应，以更低的成本获取利润；目标聚集也是通过不断对市场进行细分，聚焦于某一小众客户做针对性维护开发。波特的三种战略是不断比照竞争对手，全力去超越他们，以获得竞争优势； 蓝海转型通过一些列的工具进行价值重组，找到未被发展的潜在需求，不断开拓非顾客群体，实现目标价值-成本前沿； 首先是通过价值曲线分析清楚自己组织目前在市场中处于什么位置，组织的服务/产品是不是大部分都是安于现状者的角色，有没有迁移者产品/服务，是不是有创新者产品/服务。安于现状者是目前对组织有决定性贡献的产品/服务，但即将或者已经处于增长疲软或者衰退期，这一类服务/产品在业内已经被大多数同行所认同并模仿。 其次通过买方效用定位图充分识别客户在整个消费全流程的各个环节会有哪一些消费痛点和潜在需求(书里面强调了对客户的陌生调查和拜访工作，因酒店条件限制，我们可以借鉴贾伟的用户链即用户视角-用户场景-用户共创-用户服务-用户体验，进行内部推导)，在通过四部框架法即：剔除、减少、增加、创造基本确定了酒店的蓝海战略方案。 第三、蓝海转型还讨论了对三种非顾客寻找和转化的一些方法，可结合抖音快手模式。 第四、书中还对如何开展蓝海转型做了简略论述，比如开蓝海战略展览会，再根据发布会具体反馈及投票进行再调整，并最终决定可实施的具体方案。

　　《蓝海战略2：蓝海转型》读后感(五)：从0到1的思考

　　我从接到《蓝海战略2:蓝海转型》到开始撰文，刚刚过了一个星期，而读完这本书后，一直萦绕不去的是“思考方式”这个关键词。因此，这个词也将成为这篇书评的核心阐述内容。所谓蓝海战略，就是商业世界中的“Neptune”（诺曼底登陆的海王行动）。

　　回顾历史，在1940年夏天敦克尔刻大撤退之后的至暗时刻，英国的将领们就开始考虑他们以何种方式、从什么地方，特别是在什么时候，能够重返欧洲大陆。美国陆军参谋长乔治•C•马歇尔带领的美国人，希望尽快展开攻势；而英国人，以首相温斯顿•丘吉尔为代表，却坚定地认为，过早的登陆将会成为一场灾难。

　　同盟国之间时常尖锐的谈判，将他们首先引向北非，而后进入西西里，最后是意大利。直到1943年春天，联合参谋长委员会才开始致力于向法国北部发动攻势。这场攻势的代号为“霸王”，而之前的一切，包括抢滩登陆本身，以及提供进攻部队留守的补给系统，其行动代号为“海王”。

　　事实上，该场战争的战略就是一次蓝海战略，是一次逆向的思考方式，超越常规。红海，是商业世界对于市场蛋糕的你争我；蓝海，是商业世界对于市场蛋糕的开创超越。协约国通过组织兵力在诺曼底登陆，成果开辟出第二战场拖住纳粹的兵力，一次获得了第二次世界大战胜利的转折。“开辟第二战场”，即“蓝海战略”。用彼得.蒂尔在《从0到1》中的话：要创造新的事物（“从0到1”），而不是简单的复制（“从1到n”)。作为一本曾经风靡全球的管理学经典著作《蓝海战略》的续篇，本书更侧重于回答“怎么办”的问题。为什么要考虑开创“蓝海”，正如我在上述论述中一样，一场战争的胜利，需要不同的思维方式去思考规划。正如为什么名创优品能够在“经济寒冬”逆势爆发增长？是因为它在“红海竞争”中取得了胜利么？“红海”的局限性在于市场的蛋糕有限，当饱和后，厮杀激烈，如果天时不利，谁的讨不到便宜。名创优品之所以能够在“经济寒冬”逆势爆发，就是因为它开创了“蓝海”，超出了“红海”的局限性。那么如何让这个“Neptune”行动变成现实，这本书便提供了很实用的工具。

　　而我之所以推荐这本书，便在于他通过详实的案例，以及实用的工具给了我们丈量分析这个商业世界的方法。