《创投42章经》是一本由曲凯著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：58.00，页数：345，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创投42章经》精选点评：

　　●内功和江湖传奇还颇有专业可观性，心法和招式就只能算一家之言了。

　　●写给圈外人看看应该满有意思（一切生意都离不开三个词：CAC, LTV, PBP） SY

　　●【1904】前投资人转行媒体后，对商业逻辑和投资的分析。“心法和内功”是最有价值的部分，帮你理解和分析一家企业的发展情况。后面“招式”过于专注细分领域，“江湖传奇”太水了，有点像曲凯现身说法，完全可以看作VC们对世人的自白— —“别看我赚钱多，这工作很难很累”。

　　●资源化为流水，万物生发，生生不息。

　　●虽然是公众号文章合辑，但干货还比较多，比较系统，让VC门外汉也看得津津有味。与任何行业一样，最后投资的是自己，外界的环境只是帮助我们突破自我的认知缺陷与性格缺陷，能够升华自己的人，便能自然的达到行业高度。

　　●之前一心要在二级市场和衍生品市场搞量化对冲，然而这是陷入“唯工具论”了，重要的是通过量化核心业务指标和计量风险来提高投资决策的胜率，那么应该延着自己熟悉的互联网领域继续深入，而不是去搞一家量化对冲基金。继续加油吧~

　　●创投入门，挺不错的。视野往上拔高了一层。

　　●公众号里基本都读过，还是值得再读一遍。用VC的视角来看待创业。

　　●创投底层思维构建 干货

　　●前半部分还可以，看到了一些还不是特别熟悉的计算公式和逐渐熟悉起来的人名。深感2017是一个我才经历过，如今看来就已经觉得是被低估，被自己浪费的年份。得奋起直追啊。

　　《创投42章经》读后感(一)：读后感

　　创投入门书籍，能够很好的学会怎么去分析市场估值，去看市场的份额；分析产品的特质，分析商业模式，收益良多；书中内容相对比较分散，需要自己去建立体系化的内容，去对一个商业模式和产品学会不同维度分析； 心法部分，可以学到一些创业与投资的底层思维方式；在内功部分，读者可以了解到，投资人看待一家公司经营状况的标准；在招式部分，读者可以看到作者作为一名资深投资人和睿智的观察者，对过去几年主要的公司、模式以及风口的判断；最后的江湖传奇部分，作者通过一些故事，帮助读者更好地理解当下的创投时代。

　　《创投42章经》读后感(二)：读完42章经，不会创投也会忽悠

　　全书四个部分 第一部分有行业实践经验基础的自我认识上的见识 第二部分关于创投行业一些判断逻辑和分析工具细节指标的介绍 第三部分对整个互联网和创投组成了圈子里面典型的案列和发展公司历程的阐述。 很有自己的一套判断和分析，既融合了其他人的高级见识也融入了自己的开悟理解和分析 第四部分揭示了风投行业及风投行业从业者本身的一些困惑思考和行业流动思考 是非常好的认识互联网风头圈和认识互联网规律的一本好书，你可能会怀疑这类书里有事后诸葛亮的嫌疑但是本书的出发点是出于一个真正的曾经从业者本身的实践思考和走心的行业观察和理解，而非简单的泛泛的去搬运一些事后的结论。最提升思维的是对知乎，头条，百度的分析还有微信和脸书的论证。逻辑内涵非常高级。最特别的还有一个就是对转折点的把握和如何把握的那个论述。很有一套。本书虽是公号文章合集，但读完有开悟之感。值得五星推荐! 是独立思考的好文章合集，不是简单的为了框架而框架为了高深而高深的那种互联网书籍，虽然聊的是互联网创投但没互联网味，是确确实实的来自一线从业者的认知的好书。

　　《创投42章经》读后感(三)：互联网后半场的商业逻辑

　　本书虽然是过去两年曲凯的文章合集，但也正是时间对这些判断分析做出了验证。大部分分析判断是符合这两年互联网圈实际状况的，这也是我为什么推荐本书的原因—讲道理的人很多，听起来正确只会让我50%的信赖，时间证明的成功才代表另外的50%。另外本书的分析教会读者从第一性原理看待无问题，不是陷入为主的偏见或者人云亦云，基于数据的理性分析和推理演绎，才值得信赖。这里面尤其推荐高盛写给snapchat的那份用户广告分析的邮件，令人折服。

　　总之，这本书可以让我们在互联网后半场产生更多启发。

　　本书讲了两件事：VC角度看互联网创业，VC和FA怎么混。作为科技商业圈从业人员，我关心的第一部分可以分为四个内容：宏观商业逻辑，微观企业如何成功，互联网运营模型，各种业务模式的成功招式。

　　宏观角度看，互联网循环各个环节充满竞争，从端到云，从在哪买到买什么，中美巨头已经充分布局。但这又在技术、渠道、人口、政策等变化中孕育着变革和机遇。互联网后半场的业务模式，要是对传统互联网模式的解构unbundle，通过线上和线下各自优势来建立新的业务模式。

　　微观层面，企业成功要符合天时地利，建立竞争优势，也就是曲凯提到的稀缺性。稀缺性随着时间变化变得不稀缺，所以企业要持续构建自己的优势。个人认为这是非常难的，要求经营者有敏锐的眼光和果敢的魄力。个人角度来讲，天时地利就是康波理论，索性我们有生之年有两次机会，每次机会又有若干小波。个人层面，成功的前提就是苏格拉底的那句老话：不经审视的人生不值得活。这里的两个方法就是批判性思维和第一性原理。个人认为，互联网时代凸显个人的力量，取决于他的观察力，执行力，影响力。

　　互联网运营模型较为转移，也没有什么新东西，还是从运营指标和市场分析入手，业内的运营经理大多都很娴熟。

　　招式部分是本书重点，介绍各种业务模式的看法。从四个基本层面：人与信息的连接，人与人的连接，人与商品的连接，人与服务的连接，阐述各自业务模式。可惜的还是这些场景已经有大量玩家，而且由于互联网规模垄断和技术壁垒的特性，留给新一代创业者的机会不多了，包括作者看好的视频和直播。对于未来的机会，主要是两个驱动力：消费升级，互联网后半场的offline first。就是要做垂直行业和2B市场，一个个攻破场景，很辛苦但是也建立了更多的壁垒。

　　《创投42章经》读后感(四)：前VC投资人的商业评论文集：3星|《创投42章经》

　　作者2014年入行VC做投资人，2016年退出改作自媒体。书中主要是作者的各类商业评论的文集，少部分是跟投资相关的内容。

　　投资相关的内容，有些作者自己的视角、业内的信息，我认为比较有价值。商业评论部分，没有调查和研究，只是在说作者自己的观点和分析结论，我认为价值不大。

　　总体评价3星，有参考价值。

　　以下是书中一些内容的摘抄：

　　1：从商业角度来看,所有公司的最终目标都有三层:1.赚钱;2.持续赚钱;3.持续赚更多的钱。而投资人的目标只有一个:投到符合这些条件的公司。很多人觉得只要能够为用户提供需要的东西,就能赚钱。不,这是错的。P3

　　2：对于很多创业者来说,其实做到了持续赚钱就已经很不错了。但对于投资人来说,还有第三点要求,那就是持续赚更多的钱。这就需要这家公司在有壁垒、有稀缺资源的前提下再具备两点:1.可扩展;2.可垄断。P4

　　3：“大声宣扬好的,偷偷埋掉死的。”哈佛大学商学院的高级讲师史克尔·高斯(Shikhar Ghosh)这么评价VC行业的从业者们。他曾经研究过超过2000家获得VC投资的初创公司,其中有40%的公司以倒闭告终。如果从投资回报的角度看,有95%的公司都没有为VC带来预期的回报。P21

　　4：2010-2012年进人VC行业的那一批人,现在多半事业有成,甚至有大成,因为大势如此。P24

　　5：那么,人一辈子到底有几次遇到转捩点的机会？在这里,有一个有趣的理论叫“人生发财靠康波”。“康波”指的是俄罗斯经济学家康德拉季耶夫提出的经济学波动理论。他研究发现,每一个大的经济周期基本都是50年左右长短,而在这50年之中经济发展存在四个阶段:繁荣、衰退、萧条、回升。P67

　　6：所以,就好比虽然智能手机是2007年就出现了,但每个人都可以有两三年的观察和反应的时间,就算2010年开始进入还是算非常早的。P69

　　7：上面这些结论,谷歌不知道,雅虎不知道,微软不知道,因为它们都不做这样的注入流广告(谷歌关键词竞价广告在桌面、移动环境下产品近乎相似)。因此,脸书会愿意以比谷歌更高的价格收购移动公司。P112

　　8：罗辑思维其实本质上是数字时代的出版社。前几年,很多人把出版物线上化,做的事情只是单纯地把纸质书变为了电子书,但事实上,媒介彻底改变以后,内容的呈现方式为什么不能一起改变呢？ P144

　　9：但是,和知乎比起来,得到目前更像是一个纯自营的团队,延展性不如知乎这样的UGC(用户原创内容)平台。我相信在未来,知乎和罗辑思维在某些层面会有一定的竞争,尤其是头部的“意见领袖”资源和相应的数字出版业务上。P145

　　10：按月订购类型的公司,从理论上来说LTV应该是更高的。一次获取用户,多次重复购买,听起来是完全合理的商业模式。但以刚上市的BlueApron为首,目前大多按月订购类的公司都遇到了以下三个问题:1.CAC比想象中要高;2.用户增长有瓶颈;3.毛利低。P189

　　11：所以,简单来说就是,社交产品死于复杂冗余,死于缓慢沉重。张小龙的克制,确实给了微信长久的生命力。

　　12：加上了“今日头条”,加上了“百度”以后的微信,会不会过重？如果还要在其中加入视频这个维度,想起来就觉得很可怕。P212

　　13：但,我们继续复盘,为什么现在共享充电宝似乎没有共享单车发展得好？我认为本质上来说不是用户需求是否真的存在等问题,而是我们把这些业态对标共享单车的时候,忽略了一个很重要的点。这就是我们复盘要提的第二个心得:共享单车是B2C,其他线下业态都是B2B2C(企业对企业对消费者)。P229

　　14：但凡在创投圈混过的人,都知道路演上的项目大都不靠谱。一般投资人看看项目名称和一句话介绍也就在心里把项目否定得差不多了,但到了点评和提问环节,还是会假装问些小问题,再鼓励一下创业者之类的。毕竟是主办方请来的,大家也都要做做面子,心照不宣。P261

　　15：人动辄就是几十个亿。第二,这个小行业不好做,做基金的第一个门槛实际上是募资,你有能力募到2亿美元说明你已经有专业能力了。但这些募到之后最后能活下来的也就是区区三分之一。P309

　　16：其实,在我做VC以前,一直觉得做VC最重要的是判断力,但入行以后,发现最入门级的其实是社交能力。如果把所有的创业项目比作一座金字塔,每上升一层就是融到新的一轮的话,那么能投到最上层好项目的前提,是能看到最底层绝对多数的项目。P318

　　17：首先能看到,才有机会判断,就是这么简单的道理,所以社交能力在前,判断能力居后,而在这方面比拼的就是人脉和信息。所以新入行的这一波年轻VC迅速变得FA化,而很多FA则直接房产中介化。总之,大家都是销售。P318

　　18：再者,VC投资成功本身就是小概率事件。在小概率事件之下,经验、理论和运气的差异度会被无限地缩小。如果一年只出一家独角兽,那么怎么分得清判断力和运气呢？ P319

　　全文完

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　　《创投42章经》读后感(五)：创投42章经

　　

心法

一个公司如何才能赚钱？掌握稀缺资源。

　　技术的发展会带来两个问题：

　　第一，以前的稀缺资源不值钱了，以前掌握稀缺资源的人无法再继续赚钱了。

　　第二，技术颠覆带来的是结构性的变化与机遇，结构性的变化最主要的就是供给关系的变化。老的稀缺资源可能一夜之间消失，而新的稀缺资源也会一夜之间出现。「技术颠覆发生的时候，容易出现一段时间的供给真空期。其间供给和需求仍然是处在动态变化之中的，最先进入市场的供给者能够享受一段时间的红利期，但最终市场饱和以后，没有建立起壁垒的人就会被慢慢淘汰。

　　对于很多创业者来说，其实做到了持续赚钱就已经很不错了。但对于投资人来说，还有第三点要求，那就是持续赚更多的钱。这就需要这家公司在有壁垒、有稀缺资源的前提下再具备两点：可扩展、可垄断。

　　可扩展是追求边际效应，可垄断则是追求溢价（马路边随便一家报刊亭都能满足持续赚钱的要求，却不一定值得投资）。

　　用户的需求可能被迁移、被激发、被重塑、被抑制，但就是不可能被创造。

　　Technology increases access to what is scarce.

　　科技为人们提供了接近稀缺事物的途径。也就是说科技本身带有一种“反稀缺性”。

　　所有的新技术一开始都会提高效率，逐渐释放反稀缺性，当这种状况到达极致后，就会让某种事物彻底丧失其原本的稀缺性。在这个过程中，整个行业都在变形重组，并且出现所谓的风口。很多人看到机遇而跳入风口，整个市场会慢慢变为红海，出现激烈的竞争。这些红海中的竞争者一开始大多能抢占到一席之地，它们都会觉得自己找准了用户需求，找对了市场。但慢慢又会发现，公司并没有可行的商业模式，更差的时候甚至也没有可观的用户留存。因为这个感知上空白的市场和需求是科技变化本身带来的，只是用户需求暂时未被满足的一段时间窗口，而这些红海中的公司本身并没有掌握它们独有的稀缺性资源。所以整个市场会进入幻想破灭期，直到某家公司掌握了新的稀缺资源。

　　科技最终让本来稀缺的事物不再稀缺，而人们要在这其中寻找可行的商业模式，给予不再稀缺的事物一种价值，这是一种悖论。

　　所以，要发现价值，最重要的是透过市场的表象，找到供给关系重新组合后新的稀缺资源。

　　互联网的反稀缺性就表现在“连接性”上，所以，原始商业生态中所有的“渠道”角色都是最先被改变的。

　　想掌握商业本质就是要用80%的时间研究过去，用20%的时间思考未来。

　　要创办一个成功的企业，最终还是落到以下三点上：

　　第一，明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上。

　　第二，明白怎样的科技变化“反稀缺”了原本稀缺的事物，从而诞生了一段时间窗口的机遇。

　　第三，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在自己手中，从而把一段时间窗口的机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式。

　　如此这般，公司就有机会在抓住先发优势（First-mover Advantage）的前提下，同时把握住后发优势（Last-mover Advantage）的位置，最终成为行业内的垄断者之一。

互联网经济的主循环

　　目前人们经常使用的App仅在30个左右（这些App已经能够很好地服务人们衣食住行、娱乐、金融、社交等需求），而每个月新下载的App只有1~2个。所以App市场已经基本饱和，新App的发现和成长机会已经不多，当人们产生某种需求的时候，大多会直接进入某一个App之中。

　　投资本身就是一件极具头部效应的事情，少数的最好的公司带来绝大多数回报，而少数的最好的基金又掌控着这些少数的最好的公司。

　　做投资有几种心态上的不同境界：第一层，投到项目；第二层，投到能拿下一轮融资的项目；第三层，投到能退出的项目；第四层，投到能成为独角兽的项目。

　　人不能和市场斗，人能做的最多是让市场早来半年或者晚走半年，但该来的总会来，该走的总会走。

　　人世间所有的事情分为三类：

　　1.只和自己有关的，比如健身、背单词，这类事情丝毫不靠运气，只要足够努力就会有收获，就能够成功。

　　2.只和外部有关的随机事件，比如掷骰子、赌大小点，不管自身如何努力，最终都是完全依靠外部概率。

　　3.和自身与外部都相关的，比如德州扑克、投资以及其他类似的绝大多数事情。这类事情最终的结果都是靠运气的，因为只要有外在因素的影响，你就永远无法百分之百地实现一件事。不同人所能做的，只是提高自己实现某种结果的概率，仅此而已。

　　所以，大多数事情是靠运气的。所以，社会中的大多数事件都是概率事件。

　　既然得到这个结论，那对这些概率事件做选择的时候，计算数学期望就是最重要也是最科学的方法。总结：

　　1.成功的幅度往往比频次更重要。

　　2.追求成功不意味着单纯追求高风险，而是要追求高期望价值。

　　3.要想得到高期望价值，除了选择大收益的方向，还要不断锻炼自身，努力提高实现理想结果的概率。

　　4.概率再高也不是必然事件，所以要给自己预留充足的子弹，尝试足够多的机会。

　　世界上所有商业机遇的原动力几乎就是这么几个，要么技术变了，要么人口结构变了，要么政策变了，要么经济环境变了。

　　这其中，技术变革往往直接带来的是渠道的变化，而渠道变化又会直接引发政策改变，因为新的渠道出现初期往往是没有监管的，所以就会出现明显的红利期。

　　而人口结构的变化和经济环境的变化往往是相辅相成的，经济环境影响了人口的增减与消费文化等，这反过来又随着一代人的成长而影响了经济。

　　商业本质看美国，产业变化看日本。

　　为什么外卖在中国能发展起来？如果是四口、五口之家，不太可能经常叫外卖。不管从效率还是经济成本上来说，一个人都没理由做饭，才会需要外卖。

　　日本在过去30多年的时间里，日本人的平均消费水平涨了大概七八倍，但是快餐价格水平涨了差不多十五六倍。同样是因为人口结构变化，让家庭单元变小了。

　　为什么在线教育可以发展起来？不仅仅是因为科技的发展，更重要的是这些身为“80后”的父母，不愿意长时间与他人相处，而且他们更希望拥有自己的时间。如果送孩子到线下辅导班，送过去路上需要一小时，孩子上课需要两个小时，再花一小时回来，一共四个小时。所以，不管线上教育的效果如何，节省的这个时间成本本身，对“80后”父母来说，就相当有价值了。

　　阶层固化带来的精神娱乐消费升级

　　为什么说未来精神娱乐消费升级是个大产业？

　　今天中国开始出现一种情况，那就是中产阶层的时间冗余。中产阶层怎么会出现时间冗余呢？历史上一般只有贵族和平民才会出现时间冗余。因为一类实现了财富自由，一类根本找不到工作。

　　中产阶层极少有时间冗余，我们父母那一代人，工作日要加班，周末还要去充电，晚上还要看书。但目前很多人是不加班的，下了班就回去看电视，追网剧。这里面有各种原因，其中很重要的一点就是阶层固化。

　　资产价格急速上涨，造成阶层很难跨越。我知道我努力，但就算多挣两千元钱，也买不起房子。于是只要能保证基本生活，中产阶层就不再像以前一样让自己那么忙碌了。

　　中产阶层有了时间冗余之后，一定是消费精神娱乐的。所以，精神娱乐，应该是未来时代的一个大主题。

　　解构

正在被解构的宝洁

　　所有的公司都是追求发展和增长的：传统公司的做法是，抓住一群用户，不断地给这群人提供更多的产品或服务；而互联网公司的做法是，做好一个产品或服务，不断地获取更多的用户。

　　为什么会有这样的差异呢？因为对于传统企业来说，渠道是核心资产和成本重心，所以传统企业做事情要围绕渠道。而线下渠道能接触到的人群是相对固定的，所以理性的选择就是围绕已经接触到的人群做更多事情。但互联网时代，渠道的成本是趋近于零的，所以企业在更多地围绕用户做文章。 对于快消品商家来说，货架的位置和数量是固定的，要最大化货架的转化率，要做的就是尽量让每个产品满足最多数人的需求，所以很多产品都是多功能的，比如洗发水都要有去屑、润发、护发、防脱发等功能。这样的好处是，一款产品能够满足每一个走进商场的潜在用户的需求，从而最大化产品的购买转化率（对他们来说，一款对每个用户都值80分的产品的价值，是要优于一款对某些用户值60分，而对另一些用户值100分的产品的）。但是，要兼顾不同的用户群体，也会带来一定的问题：第一，特定用户为自己本不需要的产品功能付出了溢价；第二，特定用户没有享受到某种最有效的需求解决方案。而利用线上渠道，新品牌就能够很好地解决这两个问题。

　　过去的报纸和杂志，也要通过线下渠道分发，那么为了尽可能地满足所有人的需求，必须要设置包括体育、汽车、商业、娱乐、政治等在内的各种栏目。

　　这就是典型的围绕渠道做产品和围绕目标人群做产品的区别。

　　围绕线下渠道，传统商家追求的是用一款满足“最大公约数”的产品，解决用户需求的“并集”。而围绕线上渠道，现在的企业追求的是一款“极致”的产品，满足某个特定用户群体的最迫切需求。线上渠道带来的，就是低成本接触到超大量特定用户群体的机会。 重组

　　网易云音乐把各种单曲组织起来，成为音乐平台；今日头条把各种单条新闻组织起来，成为新闻平台。重组的最大好处就是能够高效地平摊用户获取成本，提高跨产品销售的转化利用率（我相信这也是垂直电商大多没有机会，而真正的平台型电商存活的原因）。

　　索罗斯的观点：人理性不理性都没用，反正最终结果都是非理性的。

　　他总结的理论是人类不确定性法则：人们对于其生活的世界的认知是不可能同时满足真实性、完整性和连贯性的。在他的这套理论中，主要涵盖了两个要点。

　　第一，就是可错性（fallibility）。索罗斯认为，人们有可能弄清某件具体的事是怎么回事，但因为这个世界太过复杂，所以，一旦有人试图总结规律，就会产生各种信息损失与误差，结果就是世人永远无法认清这个世界的真相。这就是可错性。

　　第二，就是反身性（reflexivity）。即每个人的意识都会反过来作用于事情本身，从而产生叠加的循环，而因为可错性的影响，大多时候由于人的介入，事物的发展会越来越向偏离轨道的方向发展。

　　举例：当你认识一个人的时候，如果提前听说这个人待人不友好，你就会在聊天的过程中全程戒备，但正是因为这种戒备，会让对方也难以与你正常交流，从而让你坚信了对方待人不友好的这个事实。先入为主的认知造成行为上的改变，最终反过来加强了错误的认知，这就是反身性。

　　很多人说过，股市其实是一个投票机器。因为短期内，最终决定股票涨跌的是购买股票人数的多少，而不是公司本身的业绩。买的人越多，股票涨得越厉害。所以，当买股票的时候，大多数人想的其实是，别人会不会也觉得这只股票好？会不会也买这只股票？根据反身性理论，每个人的这种意识都会叠加，即，我会想别人怎么想，别人也在想我会怎么想，所以最终达到层层叠加的状态。结果就是股价会处于一种虚高的状态，不断上升，而且越上升，人们就越会觉得这只股票厉害，越会继续购买。如此循环往复，直到泡沫破裂。

　　The unexamined life is not worth living.

　　苏格拉底的名言——“未经审视的人生不值得活”。

　　在做投资的时候，我发现很多项目最后投资与否，与跟进的时间长短并非直接相关，最终往往还是最取决于第一次的见面。所以说第一印象与见面的方式很重要。

　　我极少主动去认识那些比我高出一个层次的人，因为这会让我们的关系永远停留在我弱他强的刻板模式之下。

　　我发现，好的创业者和投资人都是随着外部大势而起，所以我特别注意寻找外部结构性的机会。

　　我发现，很多创业者一开始不一定有特别多资源，但他做了以后就慢慢积累起了势能。其实很多人都想做些事情，但都误以为领头很难，而且大家都害怕承担风险，所以只要你大胆去做了，就会有各种资源找上门来了。

　　我发现，很多事情一定要自己投身其中，一定要把钱、资源、时间放进去，才能有切实的体会和收获。

　　我发现一个人的能力和他所在的位置高低无关，一个人的品行又和他的能力大小无关。每个人都是从普通人一点点奋斗上去的，每个人都有自己的缺点和局限性。所以我敬佩每一个努力的人，也没有任何偶像。

　　我发现，资本市场中就是非常赤裸的利益关系。所以我学会了站在别人的角度考虑问题，想别人需要什么，想我能为别人提供什么，学会了站在利益分配机制中去寻找自己的位置。

　　我发现了匹配的价值。同样的一元钱，把它送给需要的人，而不是你最亲近的人，创造的价值更大。

　　我发现共享单车最终竟然多到让人偷也偷不完，发现小黄车竟然多到满大街都是，以至摩拜的定位系统的优势都能不复存在。这再次印证了用极限法思考问题的重要性。任何将会发生的事情，都终将发生。

　　比如通过研究不同的行业、不同的团队，我知道了应用控制变量法的重要性。

　　比如我发现很多规则最后都会因为人而改变，讲再多道理，最终最厉害的还是做一个有能力让别人喜欢自己的人（Be a likable person）。

　　比如这个圈子太小，以至真的没有任何秘密，你做过的所有事情都会被记录和评价。所以，如巴菲特所说，一个人真正的资产就是他的声誉和信用。

　　一个人对外部环境变化的辨别能力（尤其是对转捩点的判断能力）所带来的各种“选择”，大多时候比努力更重要。我想，这大概就是成功人士大都把成绩归因于运气的原因吧。

　　对于一个人短暂的寿命来说，某件突发事件可能是至关重要的转捩点，但在历史长河中，某个个体所能做的只是让一件事早一点发生或晚一点发生，但该发生的迟早会发生。

　　所以，这就带来了两个问题。第一，人一辈子到底能有几次遇到转捩点的机会？第二，如何预判转捩点与其背后的机会？

　　人生其实就是在等一次机会，在这个机会来临前，要预先做好各种准备，不管是人脉资源、金钱积累，还是个人能力等。

　　那么，人一辈子到底有几次遇到转捩点的机会？有一个有趣的理论叫“人生发财靠康波”。“康波”指的是俄罗斯经济学家康德拉季耶夫提出的经济学波动理论。他研究发现，每一个大的经济周期基本都是50年左右长短，而在这50年之中经济发展存在四个阶段：繁荣、衰退、萧条、回升。

世界经济史上的五轮“康波”（1782—2015）

　　每个大的经济周期几乎都是来自几次大的科技革命，而每次科技革命大概持续50年的时间，所以每个人一辈子最多能经历一个经济周期多一点。

　　在一个大周期内，也会有数次不大不小的周期性机会，比如信息革命中，就会有互联网和移动互联网这两次机会。

　　第一个问题的答案是：每个人一辈子大概可以碰到的大周期有一两个，而可以利用的大机会有三四个。大多数人会在10多岁或20多岁的时候错过或浪费第一次机会，在30多岁的时候抓住第二次机会。而在40多岁甚至更晚的时候，还有心奋斗且还有余力的人已经很少了。所以，一个人一辈子可能就有一次练手的机会和一次能够把握的机会，都错过了也就是错过了。为什么互联网巨头们大而不倒？为什么现在新崛起的公司身上都有巨头的影子？就是因为巨头们真正抓住了“康波”机会的起势，而后面的人只能抓其后的小机会。

　　回答完第一个问题再来看第二个：如何预判转捩点与其背后的机会？

　　首先，转捩点什么时候出现是否可预测？

　　这就好像在问，能不能判断科技创新的时间节点一样，我觉得是很难的。

　　但好在，科技创新与实际的应用之间还存在一定的差距，所以就像美国知名风投公司Benchmark的合伙人马特·考勒（Matt Cohler）所说的：“我的工作不是预测未来，是最早感知当下。”（My job is not to predict the future, it’s to notice the present first.）

　　所以，就好比虽然智能手机是2007年就出现了，但每个人都可以有两三年的观察和反应的时间，就算2010年开始进入还是算非常早的。

　　那么转捩点出现后，背后的机会是否可预测？我觉得可以。

　　马克·吐温曾经说过一句话：“历史不会重复，但是会惊人的相似。”（History does not repeat itself, but it does often rhyme.）

　　从市场发展的角度来说，为什么这句话讲得通呢？

　　因为一切市场行为都围绕需求发展，而需求是扎根在人内心的，不会被重新创造。所以，随着科技的发展，被不断重塑的只是针对统一底层需求的新的解决方案而已。

　　于是，只要不断地观察之前几次科技革命所带来的发展历史和结果，并且不断洞悉人们的底层需求，就能对未来的科技发展进行一定程度上的预判。

　　任何科技兴起后，都会从基础工具发展到娱乐，再发展到本地商务。

　　一个革新性的硬件平台出现之后，市场会如何发展？从最中间的黑色圆形代表的新兴硬件平台算起，市场的发展顺序是从平台级应用（如微信、脸书），发展到主要应用（手机中日常会经常使用的10多个手机应用），再到细分应用（如各种垂直社区和应用等）。

　　每一代硬件平台背后，都会出现一个超级应用。这个超级应用因为网络效应的存在，能够成为硬件平台之上的软件霸主，绑定绝大多数用户，从而达到近乎硬件平台一样的地位。

　　如果火箭上有个位置，你要做的是赶紧跳上去，而不是计较位置好坏。

内功

　　创业是件有门槛的事情，是有很多已知的规律、科学的概念和通用的方法论的，而且这些东西越到后期就越能显现出其差异化的价值。

　　一切的生意（或故事）都离不开的这三个词——CAC（customer acquisition cost，用户获取成本）、LTV（life time value，用户的终身价值）、PBP（payback period，回收期）。

　　CAC看似简单，就是获取一个用户的成本，但其实也有几个要注意的地方：

　　1.当你花费了1 000元在两个广告渠道上（各500元），一个渠道带来0个客户，一个渠道带来5个客户，那么有的人会用500元除以5个客户数，得出自己的用户获取成本是100元，而忽略了另外无效的部分。但其实应该是用1 000元的总花费除以5个客户数，得出每个用户的获取成本为200元。这个金额才是你为了带来每个用户所花费的最真实的成本，也是之后预算的基础。

　　2.若你某一段时间的用户增长为100人，共花费了1 000元的渠道费用，那么你的用户获取成本也许不是10元，因为这100人里也许有自然增长的成分，并不都是通过1 000元的渠道费用而来。

　　CAC应该是总的市场相关的花费（甚至应该包括销售、市场人员的工资等）除以总的对应花费带来的所有新用户数，而且这里的CAC是一个平均值，如果你使用了不同的渠道，那么每个渠道都会有一个自己的CAC。

　　LTV就是获取的用户能够为公司带来的总价值。但在计算的时候也有如下问题需要注意：

　　1.很多人用“收入”来计算LTV是错误的，LTV应该用毛利来计算，因为你要衡量的是你花出去的钱到底能不能赚回来，所以要用真正赚到手的钱来计算。

　　2.计算LTV要考虑到用户的流失率，即必然不是所有用户都会一直使用一家公司提供的某种服务。对于留存率来说还有一个复杂的同组分析（cohort analysis）表格来专门分析。

　　最后，如果要把用户购买频次或客单价的变化也考虑进来，就会变得非常复杂和难以准确判断了。

　　相对准确的计算公式是：

　　（某个用户每个月的购买频次×每次的客单价×毛利率）×（1/月流失率）=LTV

　　“1/月流失率”可以得出每个客户在该平台平均能够留存的总时长是多少月。

　　市场普遍认为，LTV/CAC=3的时候是公司最能健康发展的（小于3说明转化效率低，大于3说明在市场拓展上还太保守）。

　　的意思是花出去的用户获取成本可以在多长时间内回本。PBP在一年以内为佳，因为LTV的计算是可以长达5~10年的，但现金流和融资压力却是逐年累积的。PBP越短，越有利于公司的现金流和再投入，也能减轻公司的融资压力等。之前市场上很多玩家就是只关注LTV和CAC，却忽略了PBP，所以在市场变动期就会处于比较尴尬的境地。

　　创业也许是一门艺术，但那也一定建立在科学的基础之上。

　　使用分组分析剖析你的数据

　　我们需要按照不同时期进入的用户，分别考察其后续的行为情况（比如分别统计第一个月、第二个月、第三个月……获取的新客户在后续几个月的下单情况），所以分组分析又可以叫作同期群分析。

　　“If you cannot measure it, you cannot improve it.”（你不能监测的东西，也无从改善。）

　　投资人衡量一家初创公司的好坏，最看重的三个指标是“增长率、日活（或相应的黏性用户的指标）和留存”。而这三个里最根本的一个指标就是留存，只有当留存足够高且稳定的时候，公司的增长才有意义，公司的产品和价值才算被市场和用户认可。

　　对创业者来说，有三个东西对于管理公司和融资是至关重要的，这三个东西分别是商业计划书（BP）、单位经济效益（unit economics，简称unit eco）和财务模型（financial model)。

　　单位经济效益就是：在商业模型中，能够体现收入与成本关系的某个最小运作单元。

　　这个单元一般就是产品或服务收费的最小单元，比如“一件快件”“一盒化妆品”“一公里车费”“一小时美甲”等。这个最小单元的选择并不一定是唯一的，但核心宗旨就是选出那个最能体现收入和成本变化联系的最小的单元。当单元选定之后，就是判断围绕这个单元的收入和成本构成了。

　　如果某个商业模式算下来，每笔生意都是赚钱的，而且LTV也是大于CAC的，那么这个时候我们就可以引入一个概念，叫作边际贡献率（contribution margin ratio）。

　　边际贡献率 = （总收入 – 总变动成本）/ 总收入

　　比如一家网店每卖1件衣服可以收入100元，但需要付出75元的采购成本和5元的包装成本，而这家网店每个月的平台入驻费是30 000元，人员固定工资是每月10 000元。则该家网店：

　　边际贡献率 = （100元 – 75元 – 5元）/ 100元 = 20%

　　这样我们就可以计算得出，当这个商业模式达到盈亏平衡临界点时需要的总收入是：

　　总固定成本 / 边际贡献率 = 4万元 / 20% = 20万元

　　根据已知的每件100元的售价，得出需要每个月卖出2 000件衣服（20万除以100），这个生意才能达到盈亏平衡。

　　那么，竭尽所能每个月卖到2 000件也就应该是这家店老板一个最基本的目标（或者伴随客单价的提高，或每件变动成本的降低等）。

　　如果我们再假设这家店每个客户的客单价是200元（也就是每个客户平均每月购买2件），那么这家店老板的目标就转变为每个月吸引1 000个购买客户。

　　如果我们再假设每10个浏览网店的客户中会有1个转化为购买客户，那么老板的最终的目标就转变为每个月为平台带来10 000个浏览客户。

　　这其实就是反过来推演而出的2C类电商从浏览到购买转化的简化版漏斗模型。

　　不管是商业计划、单位经济效益，还是财务模型，结果的绝对正确性都不是最重要的，重要的永远是思路和逻辑推理过程。

　　对于每个人来讲，最重要的都是掌握这种：

　　1.对商业模式抽丝剥茧、看透本质和症结的能力；

　　2.根据不同投入，合理推演，得出产出的能力；

　　3.根据预期去调整行为，从而最终改变产出的能力。

招式

　　社交产品

　　社交产品是对每个个体自身人性的迎合、利诱和放大，是对整个社会中人和人关系的还原、迁移与重构。如果说世界上最复杂的是人性，那么创业项目里最复杂的自然就是社交产品。所以我一直觉得所有互联网创业方向里最有意思又最深奥的就是社交类产品。

　　社交是什么？是在交往的过程中不断加深对彼此的了解，最后形成一种超越陌生人的关系留存。交往的过程需要媒介。换句话说，社交产品要解决的问题就是让用户之间有话聊，并且持续地有话聊，这样就有源源不断的内容产生，内容引发消费，并且形成关系链条。就是这么简单。

　　这个简单问题之所以经常变复杂，是因为这个世界上会聊天的人太少了。

　　做社交类产品还有一个需要注意的事情是“媒介的即时性”。人们使用社交产品的需求分为两种，一种是贴吧、豆瓣小组、“摇一摇”类的需求，是我要解决我当下这个时刻，即时性的无聊，我不在意是谁在回复我的帖子，但希望发出去的东西能够马上得到反馈。还有一种是长期的社交关系的转化和培养，比如脉脉、会会、知乎、领英这类产品，我发出的信息可以接受几天甚至更久时间以后的回复。

　　媒介的选择非常重要，直接影响了最终产品和社区的形态。一种双向多边的，每个人都能低成本生产和消费内容的媒介才是最理想的。

　　所有用户的精力都是有限的，且大多数人的人格多样性也没有那么强，所以垂直社交产品的意义并没有那么大。社交产品往往几年出一个大的，也是个赢家通吃的市场。

　　一个大的，也是个赢家通吃的市场。所以在最开始的时候就要想好抓的是用户的什么痛点和原始需求，又该用怎样的媒介来引导。

　　总结，社交产品的核心在于选择、制造和分发好的媒介（场景化），把用户核心的原始需求和产品的本意包装起来慢慢引导（产品化），并根据用户的或即时性或长期性的需求，完成用户在产品中从内容到关系的留存。 Snapchat到底厉害在哪儿？如果Snapchat这么厉害，为什么国内这么多年都没有起来一家直接的对标公司？Snapchat为什么做得好好的跑去做了一款眼镜，还说自己是照相机公司？

　　社交产品是对每个个体自身人性的迎合、利诱和放大，是对整个社会中人和人关系的还原、迁移与重构。

　　一款好的社交产品要做的事情就是牵线搭桥、制造媒介。

　　“维度+媒介+效率”的三段论：

　　效率：任何社交产品的最终目的都是最高效率地促成人与人之间的连接。

　　媒介：要促成连接，社交产品唯一要做的事情就是搭好媒介。

　　维度：每一个媒介都是基于某一个或几个维度之上的，而某一个维度里最多只会存在一个媒介。

　　举例来说，陌陌的维度是基于地理位置因素的陌生人社交，陌陌所搭建的媒介就是一个让人能按照地理位置排列、搜索、寻找并沟通的产品，陌陌的结果就是最高效率地让附近的陌生人连接起来。

　　效率是结果，媒介是方法，而维度才是一切的基础。试想，如果不是因为移动手机产生了地理位置因素这个新的维度，市场上会有陌陌的一席之地吗？答案一定是否定的。而又因为陌陌是当时众多产品中在媒介搭建上做得最好的，所以最终产生最高效的网络效应搭建结果，也就成了最终的赢家。

　　社交产品最大的魅力就是其网络效应，所以社交产品注定是垄断型产品，也就是说，在一个维度里永远只会剩下一个玩家。所以维度是一切的基础，如果你还想做或投一个社交产品，不妨想想看，你是否找准了一个新维度？

中美知名的社交/社区型产品对比

　　apchat到底厉害在哪儿？厉害在其占领了图片这个社交维度，并建立了强关系连接。

　　国内没有Snapchat的直接对标公司呢？因为网络效应的存在每一个维度最终都只会被一个产品占领，但是反过来产品不一定是与维度一一对应的。当时国内市场与国外的最大区别就是：微信做得太好、太快了。微信推出以后，基于QQ留存下来的关系链基础，迅速建立强关系，并且让人们能够方便地通过文字、语音和图片来进行沟通。Snapchat是在脸书或WhatsApp有机会跟进之前，迅速形成了自己的一套社交关系，立稳了脚跟，而国内却并没有这个机会。

　　美图一直用Snapchat来对标，但其和Snapchat的最大差异点就是熟人的强社交关系链，那么为什么美图（或者是支付宝）一直打破不了这层障碍呢？这又回到了我们刚才讲的，一个维度永远只会有一个社交产品，熟人的强社交关系已经被微信占领，所以你会发现，不管通过其他什么产品认识的人，最终只要产生了熟人关系，你们都会说一句话，那就是：“你微信号多少？”

　　所以，微信并没有给第二个基于图片维度的社交产品什么机会。这就是国内无法做起来一个Snapchat的原因，或者换句话说，微信本身就承载了Snapchat的部分功能，部分微信加部分美图就是Snapchat的对标品。

　　如果说微信是取代和进化版的手机“通信录”，那么Snapchat其实是取代和进化版的手机上的“照相机”，这也就带来了第三个问题的解答。正如Snapchat在招股书中所说的：

　　apchat是一家照相机公司。我们认为改善照相机，是我们改进人们生活与交流方式的最大机遇。我们的产品让人们能够表达自己，活在当下，了解世界，一起玩乐。以闪烁的光标成为桌面电脑上大多数产品的起点，我们相信，在大多数智能手机上，屏幕将成为大多数产品的起点。这是因为智能手机摄像头所产生的图像比键盘上输入的其他形式的文本信息，带来更多的内容和丰富的信息。这意味着我们愿意承担风险，试图创造和创新不同的照相机产品，能够更好地反映和改善我们的生活体验。

　　为什么Snapchat要做Spectacles这个智能眼镜呢？这个看似神奇的战略行为，也就非常讲得通了。既然Snapchat是基于图片的，那么让用户更好地记录、分享和通过图片来表达就是重点。眼镜比手机更能实时记录，所拍摄出来的照片也更接近我们肉眼所看到的事物本身。所以Snapchat做Spectacles是完全合理的，也是符合Snapchat的初心和目标的。

　　移动手机给人们带来了几大变化。其中，地址位置因素缔造了陌陌，时刻在线因素缔造了微信，而随身携带的低成本、高品质相机因素就缔造了Snapchat。对比来说，微信先有的文字沟通，随后建立了强关系，再开放了朋友圈让人们消费朋友间的动态内容，最后做了公众号让人们消费专业内容。Snapchat则是先有的图片沟通，随后建立了强关系，再推出了类似朋友圈的Story（故事）功能，又引进了专业内容制作方（如Vice、CNN、国家地理等），有了“Publisher Story”（出版者故事）功能。二者的发展路线如出一辙，只是一个重点在文字，一个重点在图片。

　　美图的重点也是图片，却和Snapchat有一个本质区别，因为美图做的是修图，是拍照以后的后期处理，所以用户的场景是先用照相机拍照，再打开美图修图，美图就此沦为了一个流量工具，而Snapchat就是相机本身。

　　apchat创始人埃文·斯皮格尔所说：“对于新一代的人来说，相片已经不再代表一种回忆，而是一种叙事的方式。”

　　拍自己是为了留存和记忆，而拍外部世界是为了表达和沟通。既然对标的产品是微信或脸书，那产品更重要的自然是表达和沟通的价值。

　　我随机问了一个女生，问她你现在拍照会下意识地打开哪个应用？她说现在拍照的第一反应是打开FaceU（这说明FaceU确实已经做得非常好），我又问为什么不是微信？她回答说因为太慢。我理解，她说的“慢”有两层意思，第一是加载速度慢，第二是操作层级多。Snapchat要拍照，就是一步：打开Snapchat。这也是质的区别。很多人不明白为什么Snapchat打开就是镜头，为什么是先拍照，再选择好友发送，这下就很清楚了。

　　之前有段时间，微信推小视频就设计了一个功能，只要打开微信，向下拖动窗口就会自动开启小视频的拍摄页面，相信这个功能就是为了缩短路径，但最后还是删除了。

　　社交产品死于复杂冗余，死于缓慢沉重。张小龙的克制，确实给了微信长久的生命力。

　　陌陌的本质是即时性社交

美国社交类App前50名中的典型案例分布中国社交类App分布

　　“同步+陌生人”这个类别下：一对一是最难做起来的，这个世界里女生是稀缺资源，一对一无疑是对稀缺资源的浪费，而比起女生来，会聊天的男生是更稀缺的资源。所以一对一“尬聊”的留存率无疑会很低。

　　在不确定的年代，更要追求确定性

　　知乎的本质是什么？

　　需求从来不是被创造出来的，而是重塑、迁移或转型的。所以知乎的产品形态也一定是还原了某种线下的场景，那就是问答对话。

　　知乎要做的其实是提升人们交换知识的效率，方式就是通过问答连接人，让每个个体贡献自己的大脑。

　　为什么知乎能做起来？周源在一条回答中说道：“一个社区想要规模化运转，一定需要四个要素，第一是规模，多才不同，不同即丰富；第二是成本，沟通交流成本要足够低，否则社区运转速度会很慢；第三是清晰度，每个用户都明确从社区中可以干什么，获得什么；第四，这也是最重要的，最容易被忽视的，就是文化。”

　　新零售的投资逻辑

　　服务型商家的售卖单位一般是时间，服务质量无须标准化；而产品型商家的售卖单位是件数，产品质量必须标准化。比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖，衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家，在客单价相对稳定的前提下，最终也是偏向服务型售卖时间的（所以对于餐饮行业来说，翻台率是最重要的指标）。

　　线下服务的另一个问题是，流量（也就是进店人数）也是有天花板的。一般来说，一个商圈的自然流量，就是一家店能够获取的流量上限。这和互联网业态是不同的，每家互联网公司从理论上来讲流量上限都是无穷的。所以，新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合，全渠道获客与变现。

　　过去，各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入成正比，且没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的，而餐饮零售公司是基本固定的。这就是说，一家餐饮企业，能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且获得预期内的回报。

　　所以很多VC觉得，线下的生意仍然是PE的投资机会，不适合VC投资。但在新零售时代，如果全渠道问题解决了，线下的流量获取后可以继续导流到线上消费，用户终身价值也会显著提高。

　　最终，也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决，企业的估值也就会更高了。（比如喜茶既然这么招客户喜欢，又形成了一定的品牌认知，以后何不趁势出个自己的线上平台，在线上售卖奶茶、面包之外的标准化产品组合呢？）

　　每一家新零售实体店，都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆，每家店也都是一个大体系中的库存外包，也是线上售卖的区域分拣中心。

　　出行三部曲

　　共享经济，就是把事物现有的拥有权转化为使用权，形成了C2C（消费者对消费者）的网络交易平台。爱彼迎（Airbnb）是共享经济，优步是，滴滴也是。ofo和摩拜则不是。摩拜是彻底的B2C（企业对消费者）租赁经济，所有的车都是自主研发、制造和投放的。

　　一个可见的趋势是所有的共享经济玩家都在向自营延伸，爱彼迎开始自己造房子，优步开始投放无人驾驶汽车，滴滴在高端的专车领域使用自有司机。那么也许本来共享经济的极致就是自营？或者说自营至少会是这些公司现金流的重要组成部分。

　　所有的平台型企业都在走向自营，像饿了么、美团外卖、百度外卖这些平台型玩家都在向自主经营饭店的道路发展。因为：

　　1.互联网公司本身具有天然的垄断属性；

　　2.互联网公司本身需要持续追求高增长性；

　　3.互联网公司具有天然破坏性，可以以战养战，可以不求短期利益地进入新的领域；

　　4.当前恶化的市场环境给互联网公司带来更多赢利的压力。

　　结果就是，所有的互联网企业都在横向领域中扩张、纵向领域中延伸。具体表现就是“只要能取代的上游都要去努力一下，只要能触及的C端都要去争取一下”。

　　滴滴对出行市场的改变可以说很彻底，又可以说很少，尤其是垄断加价之后。

　　为什么人们一再讲互联网要提升效率？因为单位时间内的效率提升，带来的其实是总价值的提升，而总价值的提升反过来可以使分配到每单位时间的成本下降，从而降低单价并扩大产品的人群基数。

　　衣食住行中一直都有最大的机会。出行市场的革命是之前5年到之后10年甚至更久，最大的主题性行业机遇。

　　1886年世界上诞生了第一辆汽车，到现在才过了100多年；1969年北京开通了第一条地铁线，到现在才过了50年；而我们似乎早已习惯了城市现在的模样，并且缺乏对城市未来的想象力。无人驾驶这件事要比我们所有人想象的都来得更快。用10年的维度来看，在两个周期内，出行领域的演进，会给我们的生活带来彻底的改变。20年后，这个城市的面貌就会焕然一新。

　　你可以以最低的成本、最简单的方式去叫到一辆无人驾驶汽车的时候，你独自拥有一辆汽车还有多大意义？到那个时候，汽车就真的变成了一种公共出行工具。

　　更何况据统计：

　　1.世界上所有汽车90%以上的时间都是闲置的；

　　2.哪怕没有无人驾驶，单单更便捷的打车服务已经让22%以上的人延后或取消了购车计划；

　　3.世界上每年有上百万人在车祸中丧生，而自动驾驶可以避免车祸（甚至避免堵车）。

　　那么，对于传统汽车厂商来说，为了存活下去，由商品售卖（车辆买卖）的商业模式转移到服务交易（打车服务）的商业模式就是一种必然。这个倒逼出来的趋势却因为上文中提到的打车软件的模式之殇给了传统车企一个很大的机会。

　　从“供给端的规模效应”来说，要达到合格的规模效应程度，只需要车企在一定的区域制造和投放足够的无人驾驶汽车即可（司机端运营和推广的难度瞬间消失了），而从最重要的“价格”的角度来讲，例如一辆从前售卖3万元的汽车，可以用1元钱1公里的方式赚回来10万元（这个服务价格甚至可以更低，却可能给车企带来更高的收入和利润），所以掌握了无人驾驶汽车制造技术和能力的传统车企就会在这个市场中极具竞争力。而对于滴滴或优步来说，司机资源变成了掌握在竞争对手当中的无人驾驶汽车，而除非自己能够制造出成本更低的无人驾驶汽车，否则不可能在服务价格上有更大的优势。失去了价格优势，也就意味着失去了客户。

　　所以，对于掌握了出行入口的滴滴类公司来说，为了持续辉煌并更上一层楼，自行造车几乎成了必然的选择，而如果滴滴可以熬过这一关，就必然会成为千亿美元级别，甚至更高价值的公司。如优步的CEO所说，他想做的事情就是“替换掉每一辆在路上行驶的汽车”，到那个时候才算是真正地“垄断”出行市场。

　　在科技圈，普遍认为无人汽车的商业化使用至少要在10~20年以后（美银美林集团预测，到2040年，43%的新车销售将是无人驾驶汽车），但是毋庸置疑，那天总会到来。而随着那天的临近，90%的汽车可能会消失，停车场的存在不再有意义，加油站、汽车保险等一系列公司和模式都将面临被颠覆。

　　创投从业者去赌遥远的变革（哪怕清晰）也是危险的，科技巨头的布局更多是防御性的，但从城市规划者的角度来说，最好能够提前几十年甚至更早就开始考虑和筹备。

　　城市的改变往往都伴随着交通工具和交通方式的改变而来，无人驾驶很可能是新一代城市和生活的开端。

　　在出行的整个服务流程里，司机控不住，乘客控不住，但还有一个东西是有可能控住的。那就是：控车。无论是短期的融资租赁，还是长期的无人驾驶，我相信只有控车一条路可以真正让滴滴的市值落地为安（甚至美团要继续做打车也是一样）。但控车毕竟是一个需要10年、20年才能完成的事情。

　　充电宝有三种业态：

　　1.以小电为首的桌面派；

　　2.以街电为首的小机柜派；

　　3.以来电为首的大机柜派。

　　今日头条的发家与困局

　　百度没有意识到今日头条的价值和威胁呢？大概因为百度一直享受着搜索引擎中的垄断位置。用户使用搜索引擎的场景是带着问题主动寻找答案，这就带来了极高的用户转化结果和变现效率。而今日头条的场景是用户被推荐内容，问题和答案都是被动激发的。这样的好处是用户可以被激发一些自身都不明确的需求，而坏处是转化率会比搜索引擎低很多。

　　所以，今日头条要做的就是，尽量延长用户的在线时长，来增加被动激发的机会。

　　那么，在相当长的一段时间内，百度确实都不会被今日头条直接影响到。因为人们但凡有了明确的需求，还是会到百度进行搜索。

　　但是，随着今日头条的发展，其出现了以下势头：

　　1.用户量和用户在线时长飞速上涨，体量惊人；

　　2.机器学习和分发让信息匹配更准确；

　　3.信息流式的内容，给了广告主更多的空间。

　　所以，越来越多的广告主开始在今日头条投放广告。而我们之前就说过，广告投入占社会GDP的总比例是基本恒定的，所以被动推荐的今日头条还是抢占了主动寻找需求的百度的广告收入。

　　于是，百度终于开始反击了。从2017年开始，内容分发和信息流产品变成了百度的重点产品。

　　曾任职百度商业分析部的朱时雨在其《时间的刻度》这篇文章中说：

　　新闻类和社交类平台，以Newsfeed（新闻推送）构建了信息消费的最小颗粒，带来的一个好处是让用户在无感知中把时间的刻度做了细化。上一条内容和下一条内容是相互独立的，用户每阅读一条新的feed（推送），是一次媒体时间上的消费重启。这样一来，切割出了充分的时间留白，留给平台介入进来夹带“私活儿”的机会也自然多了（商业留白），Ad load（广告承载量）这个调节器才能发挥作用。从这个角度来看，除了媒体时长外，对视频来说，人均浏览次数更值得关注，对社交和新闻平台来说，人均feed条数更有价值。

　　时间颗粒度太粗的平台，也未必全是缺点，如果面临广告潜力瓶颈，只要总的人均媒体时长是有价值的，自然有其他的商业途径。如果人均媒体时长是可观的，时间消费是高质量的，用户是一种高卷入度（involvement）的状态，平台往往就具备了和这群高卷入度用户议价的能力，用户付费是另一条路径。

　　用户对熟人信息流中杂质的忍耐度最低，所以微信朋友圈要做广告是最难的，而用户对媒体信息流的忍耐度最高，所以今日头条天然是个对广告主很友好的产品。

　　社交产品确实不是能预判或设计出来的。所以头条内部孵化了诸如内涵段子、抖音等很多产品，而外部也投资了很多初创公司，算是挺好的思路。

　　放眼国际，未来脸书和腾讯也必有一战。其实，脸书是信息流的社区型产品，产品的包容性更强，而微信目前还是以通信功能为主，所有的纯工具产品从赢利的角度来看，都是想象空间极低的（大多只能靠广告位赚钱）。从这点来看，脸书的产品优势要大很多，所以脸书本身就是市值超过腾讯的霸主（95%的收入来自广告），而微信自身却没太强的赢利能力，腾讯还是要靠游戏来赚钱。

　　ewsfeed信息流产品是21世纪最伟大的产品发明之一。而信息流产品分两大门派，一种是今日头条一样的算法推荐，一种是朋友圈一样的社交推荐。

　　算法推荐给用户的感觉是第三方推荐的结果，是网站决定我看什么；而社交推荐就是关注关系之下朋友转发的结果，是我自己决定看什么。

　　为什么今日头条和百度能从广告里赚大钱，知乎和豆瓣却异常艰难？

　　因为信息流广告要做的就是：

　　1.“让用户看到什么”要掌握在公司的手中，而不是用户之间的关注关系；

　　2.要在不引起用户反感的前提下，把尽可能多的广告放到信息流中；

　　3.广告越接近原生内容、越贴近用户需求越好。

　　要满足以上这些，就是要靠算法推荐。（如果用户完全自己能决定能看到什么，又怎么插入广告呢？）

　　社交推荐中，用户之前的社交关系越强、用户的私人领地意识越强，做广告的难度就越大。如果说某个社区里用户的主人翁意识太强，并且有鲜明和主流的价值观，从社区氛围来看是好事，但做广告和变现的难度反而就更大。这也是为什么当初豆瓣只要改版就会引起用户的谩骂，而知乎稍微有些变现尝试就会引起用户反感的原因。微信生态，只会比豆瓣、知乎更极端。

　　朋友圈是用户的私人领地，且完全是社交推荐的内容，所以用户的容忍度非常低，要做广告非常难。朋友圈广告试验了那么久，做到了有趣又克制，估计最后还是觉得有损用户体验，所以没有大规模推广。

　　而机器推荐做广告就容易很多，像头条和微博这种阅读和媒体属性强的产品，目前好像基本都是7条左右内容就夹杂一条广告，用户本身的使用行为和期待就是刷内容，所以遇到广告也是一刷而过，不会有太多抵触情绪。

　　所以，微信如果要像脸书一样赢利，就要引入算法推荐机制，而朋友圈产品做得太极致，很难变成社交和算法混合推荐的产品，那么留给微信的选择只有一个，就是单独再做一个算法推荐的产品功能。于是，就有了这次微信新版本中的“看一看”。这个产品功能一方面是起到了类似“头条”型产品的价值，让用户永远有内容可刷，能够成为用户获取多样化信息的入口之一，另一方面是让微信产品本身有更多赢利的可能性。

　　给共享经济判个死刑

　　及时性下单（instant booking）需求越强，平台的作用越大；供给端的能力门槛（least skilled）越低，产品越标准，平台的供给越足。右下角是最适合平台型机会的，也是“on demand”平台发展得最好的，而左上角是最不适合平台型机会的。

　　2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发上，100亿美元在广告投放上，并且通过超强的渠道把控，让拥有超过100个自有品牌的品牌矩阵占据了绝大多数消费者的货架视线。 宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。

已经被肢解的Craigslist正在被肢解的宝洁

　　知识付费是教育（培训）、内容（出版）、媒体行业的整合。

　　从1930年以来，美国的广告投入绝大部分时间是占整个国家GDP的1%~1.5%，这个稳定度相当惊人。所以当脸书和谷歌垄断广告市场的时候，领英和推特的市值就一直不太好看。

美国广告投入占GDP份额情况（1930—2010年）

　　在过去10多年里，广告收入变化最大的领域有两个，白色部分代表的报纸行业是下降最快的，而移动行业是上升最快的。杂志、广播、电视三个行业反而相对稳定。

美国主流媒体的广告份额变化（1930—2015年）

　　互联网的连接属性，确实打通了世界的信息，所以靠“信息”起家的报纸行业受到了致命的冲击。而杂志和广播靠着垂直的场景一直相对稳定，那么如果互联网和移动互联网继续增长，剩下的最大的一块可能被蚕食的市场是什么呢？一定是电视行业。

　　广告主的反应都是滞后的。电视虽然仍然是最大的媒体之一，但是越年轻的群体，真的越不看电视了。

美国不同年龄段的人群观看传统电视的时长变化（2010—2016年）

　　视频是一种先天优于文字的表现形式，制作门槛和成本越高，消费门槛和成本就应该越低。人们阅读文字时需要动脑子，而看电视则完全是被动吸收。所以视频内容的机遇一定是优于文字或文字与图片的组合的。

　　AI

　　人脑对于世界的作用我暂且分为三种：识别、判断、行动。AI 就是这三个过程量的改进和组合。

　　如果说人类的行为大都是基于经验，那么AI的行为就是基于数据。一个人的经验有可能不全、不准确，或受到各种外部条件影响，而数据是可以克服这些问题的。

　　所以AI最终能够作用于任何存在大量数据，并且可以被训练总结成“经验”的领域。那么越能够被量化、越年老越吃香的行业，越容易被AI取代。而且，数据本身也是存在规模效应或类网络效应的，所以未来在某个垂直领域内，成功公司的集中度也会很高。

　　AI将更多的是一个2B（对企业）的场景，是通过技术帮助现有公司做得更好的事情。

　　个性化是方向

　　过去的线下渠道中，因为货架空间有限，所以面对线下购物的人流，商家都要在有限的位置下，尽可能地产生最大的购买转化率。也就是说，商家针对用户追求得更多是“最大公约数”。具体来说，就是商家会更愿意生产和售卖一个100个人里有60个人打80分的产品，而不是有40个人打100分的产品。

　　这就是线下场景的局限性和必然结果。但是，随着线上渠道的连接性加强，并且随着消费升级带来的顾客消费意识的转变，个性化消费会越来越成为趋势。

　　个性化和垂直（或者也可以说去中心化）仍然会是一个大的潜在方向，不仅是在消费升级领域，在其他领域中也一样。

　　传统企业和互联网的结合

　　不管从什么维度来看，互联网都发展到了一个非常深入的阶段。如果说以前的机会在创业公司，那么现在一定会转到传统企业的互联网改造了。

　　对于传统企业来说，要转型有两种方式。一种是被外部公司服务的业务转型，一种是自身内部的转型。目前看来，与外部公司合作，带来的是很多SaaS（软件即服务）公司的机遇，在近期大多SaaS公司都从中小客户群体向大客户转型，这也是一个合理的结果。而靠自身内部转型成功的传统企业到目前几乎没有任何案例。没办法，基因实在是对不上。

　　创业公司应该抛去对传统行业的鄙视之心，也不要总想着彻底颠覆，因为最终很可能是这些你们想要颠覆的公司把你们收购。

江湖传奇

　　互联网折叠

　　七个新基金合伙人的闭门分享

　　为什么我不做VC了

　　从纯移动互联网工具（如搜索引擎）到社交，到电商，到O2O，到B2B，再到消费升级和文娱内容，这是互联网元素在逐渐减少的过程。

　　纯互联网工具时代，100% 的互联网元素。到了消费升级和文娱内容时代，其中的互联网元素大概还能剩2%。

　　VC投资的原则之一是：投资的目的就是投独角兽，找鲸鱼。

　　那么为什么互联网公司里容易出独角兽呢？因为在连接这个属性上，互联网具有天然的快速扩张性（scalable），又基于技术门槛、网络效应和规模效应这三大护城河，互联网公司天生具有一种长期的垄断属性。

　　内容是短期易传播、长期不可复制，又难以垄断的；消费品短期难传播、长期可复制，却一样是难以垄断的。

　　所以，《奇葩说》再火，马东打造的第二档节目《饭局的诱惑》也是没有什么声音。“三只松鼠”再厉害，也还是会有“良品铺子”冒出来。

　　互联网因素少了，潜在独角兽也就少了，年轻的VC从业者却多了不少，从供需关系的角度来说，现在做VC不是个好选择。这就是我不做VC的第一个原因。在市场处于交替期、本身不那么理想的时候，继续做VC会让自己的学习曲线变缓，在这个时候转身回到行业内做些更实在的东西，也许能够更好地为自身做好准备。

　　其实，在我做VC以前，一直觉得做VC最重要的是判断力，但入行以后，发现最入门级的其实是社交能力。

　　首先能看到，才有机会判断，就是这么简单的道理，所以社交能力在前，判断能力居后，而在这方面比拼的就是人脉和信息。所以新入行的这一波年轻VC迅速变得FA化，而很多FA则直接房产中介化。总之，大家都是销售。

　　靠信息不对称赚钱的行业永远是最让人心累的。