《智能战略》是一本由曾鸣著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：68.00，页数：314，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《智能战略》读后感(一)：阿尔卑斯牛奶巧克力硬糖

絮叨几句 明天的商业是什么样子？ 我们的商业帝国怎样才能平稳的过度到明天？ 亦或我们今天准备创业，怎样才能活下去，做一番事业？ 这里谈的不仅是关于今天的互联网，还有运筹帷幄应对未来十年商业的启迪。难得的一本承前启后的读本，是教授几十年来智慧与实践沉淀！这本书是一颗“阿尔卑斯巧克力牛奶硬糖”，美味尽在其中只是需要慢慢的将其融化。 49岁的曾鸣教授在他如日中天之年离开了阿里，但我今年观察阿里的未来战略——无不出自本书所言。今天我们有幸读到此书，是因为教授“退休”了，他不甘心，他真的不甘心！所以他才肯和盘托出！ 在这里我由衷的祝愿教授【心想事成、万事如意】

　　《智能战略》读后感(二)：是写给美国高中生看的吧？

　　这是写给美国高中生看的吧？看到一半实在看不下去了，一句话的道理扯一长篇，众人皆知的东西也可以赘述，另外，案例确实是给不熟悉中国的外国人看的，但是有些案例我估计老美都不愿意看(因为都了然于心，就像中国人看书里的网红经济一样)。

　　我反正是看了前六章没有任何收获。你是要把别的书写过的组合起来再写一遍吗？但是有新意吗？买这本书跟买其他烂书一样，就像股市做错了投资，花了我时间，丢掉不看的话，又总觉得后面会有什么有价值的东西可以看，所以一直看下去，然后一直失望，到最后时间全耗没了。抓狂！！！还花时间写了这评论。本来晚上用来做其他创业项目的时间也被占了，就为了一再检查整本书是不是有自己遗漏的价值点。

　　《智能战略》读后感(三)：阿尔卑斯牛奶巧克力硬糖

明天的商业是什么样子？ 我们的商业帝国怎样才能平稳的过度到明天？ 亦或我们今天准备创业，怎样才能活下去，做一番事业？ 这里谈的不仅是关于今天的互联网，还有运筹帷幄应对未来十年商业的启迪。难得的一本承前启后的读本，是教授几十年来智慧与实践沉淀！这本书是一颗“阿尔卑斯巧克力牛奶硬糖”，美味尽在其中只是需要慢慢的将其融化。 49岁的曾鸣教授在他如日中天之年离开了阿里，但我今年观察阿里的未来战略——无不出自本书所言。今天我们有幸读到此书，是因为教授“退休”了，他不甘心，他真的不甘心！所以他才肯和盘托出，他在等待，等待下一个可以改变世界的人，同时他也在召唤、召唤下一个能够改变世界企业！ 在这里我由衷的祝愿教授【心想事成、万事如意】

　　《智能战略》读后感(四)：读后感

　　读完《智能商业》之后又读此书，仍然有种洞见未来的感受。曾老师写的东西来源于成功企业实践，因此更贴近一线也更令人信服。

　　未来是智能的未来，人们在数据带来的智能化帮助下将更加有效率的协作，不管是在组织内还是在经济体内。

　　重复的工作将被人工智能替代，人必须做创造性的劳动。

　　大型公司创建了基础设施，也因此成了国家基础设施的一部分，成了国家公司，其他实体无论是个人和企业都必须先承认经济体的存在，继而去了解和适应在其中的生存法则，学会经济体规则的引导，才能被赋能因此获得生存和发展，反之将被淘汰。

　　如果你认为这样做了就可以高枕无忧，那么就会死得很快，因为凭借人类协作效率的提高，世界将更快的演进，事情的发展越来越无法预判，跟得上变得快成为生存之道。

　　当然，个人看法，这还得看技术生产力的发展，如果人工智能还需要各方条件积累才能真正让我们迎来第四次工业革命，那么现在这种说法可能会显得耸人听闻。

　　综上，作为社会人和社会企业，我们必须知道生存的协作方式和依赖条件，首先弄清楚自己在一个什么样的角色上，然后在这个角色上努力的去我执，努力的去协作他人，努力的去利益他方。与此相反的，是以自我为中心，选择封闭，闭门造车，将迅速被时代所淘汰。

　　《智能战略》读后感(五)：村淘与『第二版效应』

　　rooks在《人月神话》中提出一个概念『第二版效应』（the second system effect），说的是在谨小慎微地开发完一个IT系统的第一个版本之后，开发团队就信心膨胀，反而会做砸第二个版本。这可以称为『经验的诅咒』。

　　在我看来，村淘的半生不死，以及PDD对于淘宝的逆袭，就是阿里在『知识或者经验的诅咒』之下，犯的『第二版』的错误。

　　顺着Brooks老师的思路说到底吧。『银弹』是他独创的又一个概念。Brooks老师断言，『没有银弹』（No Silver Bullet）。

　　在欧洲中世纪传说中，用普通子弹是杀不死狼人的，只有用银子做的特殊子弹才可以。『没有银弹』，Brooks是说针对软件开发中的问题和危机，是没有万能的解决办法的。

　　村淘的下沉和PDD的下沉是欲求相同，而策略和路径截然不同的两个体系。手里拎着锤子，满眼都是钉子。巨大的、现象级的成功，让淘宝陷入了“知见障”中，结果短短几年时间就杀出了PDD，这个远比JD更加难缠的对手。症结不展开赘述。

　　穿旧鞋走新路，是行不通的。这个世界上，没有万应灵丹，要想长命百岁，倒是可以坚持去做健身操。

　　没有银弹。

　　《智能战略》读后感(六)：商业模式和组织文化漫谈

　　翻了曾鸣的《智能战略》，这本书要比上一本讲的清楚，原来的三个循环也变成两个：网络协同和数据智能。在看书的某一瞬间我突然理解了阿里的商业模式，用类比的方法，我们可以把淘宝比作一个shopping mall，线上的shopping mall。

　　淘宝作为商场引进各种商家，然后为商家提供各种服务，打扫卫生、广告宣传、收钱记账、贷款等等，然后还有围绕着淘宝的各种中间商，装修公司帮店家装修店铺、模特公司帮忙拍照等等。

　　最后淘宝变成了什么，一个平台，聚合了各种服务，给商家和消费者构建了一个平台，同时又可以把一些服务开放出来，如支付宝，开放给更多领域来用，改变传统商业的更多方面。

　　所以，以电商起家的淘宝必然是一个相对封闭的体系，这和微信是天然的区别，基因所致。

　　以阿里、腾讯、字节跳动等为代表的互联网企业体现了一种新的商业模式和新的组织文化。

　　商业模式方面，他们创造的都是一个平台，数字世界的平台，让各方聚合在这个平台上，然后通过为各方提供服务来获取收入，相比线下来讲，可能不收租金，但收水电费。

　　在组织文化方面，他们代表了一种反馈机制、快速迭代机制，相比传统的从上到下传递的文化，他们的组织信息交互相对会更充分，特别是字节跳动。最近看了一些OKR的内容，在目标上下一致的前提下，组织更应该做的是赋能。像是《赋能》那本书里讲的，现在是VUCA的时代，现代企业越来越面临的是复杂的问题，需要大家面向目标充分进行信息的沟通，建立快速的反馈机制，而决策不再是从上至下，而是充分赋能、放权，并提供一个所有人可以进行有效信息交互的平台，大家共同面向问题提出方案，并快速整合多方面的力量对敌人进行歼灭。所以传统的泰勒、福特式的管理方式已然落后了，面对新的问题必须要有新的组织文化。

　　其实做这些方面的思考目标是非常明确，就是为了判断一个行业、公司、产品的发展趋势，这是个核心问题，也是我非常困惑的问题。传统的分析总是沿着当前的趋势进行推演判断，但这种方法在创新业务面前是非常无力。毛泽东同志是如何判断中国革命的形势的？是为了鼓舞士气、因为相信所以看见？还是真的看到了历史的必然趋势？突然想起林彪的文章《怎样当好一名师长》，把工作做到家，有信息、有数据...

　　这是个长期要思考的问题。

　　《智能战略》读后感(七)：机器决策与人性

　　经济的本质是交易，而交易双方的话语权取决于彼此的相对地位。在供不应求的时期里，卖方拥有最大的话语权，就像新冠病毒疫情爆发初期，口罩一只难求，没有人会去计较市场上口罩是否设计舒适、是否贴合脸型、是否有特殊功能，只要能够买到就阿弥陀佛，用户思维、产品思维在这个时期是不重要的。然而在供大于求的时期里，如何实现企业的持续增长就成为重要的问题，以用户为中心几乎统一了所有企业的思想。

　　以用户为中心就要理解用户的需求。用户又到底有什么需求呢？马斯洛的需求层次理论给了我们很好的方向。用户购买产品也是为了满足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。我们从供不应求的时期发展到供大于求的时期，产品为用户带来的价值几乎已经从满足生理需求跨越到社交需求甚至更高级别了，譬如人们不再为了填饱肚子而吃饭，而是为了社交、地位甚至是自我愉悦而吃饭了，人们买衣服也不再仅仅是为了遮掩身体，而是为了彰显职业、地位甚至思想特性，人与人之间在每个需求层次上的差异越明显，反映到产品上的需求也会越明显。

　　那么如何洞察人性从而把握用户的需求呢？理解人还是要靠人，但技术可以助力。有时候我们连自己都不理解自己，但是言行在很大程度上却可以反映思想状态。以前人们拿着小本子来记录自己的言行和别人的言行，根据记录的数据进行总结，形成经验，这就是互联网以前的大数据。而互联网的出现，让收集人们的言行数据变得更容易，当数据越来越多的时候，用户需求就更容易被洞察，如何匹配用户需求和企业供应就成为重要的问题了。我们所需要的技术也不再是小本子或一个个的人脑总结，而是机器，曾鸣教授称这个时代为智能商业时代。

　　曾鸣教授认为智能商业的关键有两个，一个是网络协同，一个是数据智能。当商业活动的上下游各方通过互联网彼此连接，在互联网上形成数字镜像，企业间的数据彼此流动，线下的商业活动也可以实现线上互动，以往通过人际沟通协调才能串联起来的商业链条就可以通过数据串联起来，就像淘宝商家、支付宝、物流公司和退货险保险公司一样，每一件货物的下单、支付、发送实现全流程自动化，一气呵成送到你家，企业间就实现了网络协同，可以想象当万物互联的时候网络协同的效率就更高了。一切数字化以后人脑运转的速度明显会跟不上，机器的运用会变得越发重要，人们做出判断和行为的逻辑会需要被标准化，写入机器由机器进行运算，根据结果发出指令，又根据实施效果数据调整逻辑参数重新运算，周而复始，大量的、频繁的、基础的可以用显性知识逻辑化的决策都交由机器来执行，这就是曾鸣教授认为的智能商业。

　　譬如客服中心里面常见的预测-招聘-接电-质检-培训的大流程，现在基本上都是人工干预、人工协调的，但如果每个业务流程都能够数据化，那么事情可能会不一样。机器会根据预先设置好的规则结合业务量、流失情况、员工产能、服务质量、业务突发占比等数据建立测算模型去推算未来三个月所需要的人手，每月初把结果发送给人力资源部进行招聘，人力资源部发放招聘广告后，机器再次分析现岗位上优秀员工简历去筛选求职者，然后把筛选结果推送给招聘经理，招聘经理面试后决定录取，录用人选的简历数据再次给予机器进行学习，优化筛选模型。进入岗前培训环节后，新同事每门课的成绩都会记录在案，哪些知识点不容易被掌握会立即推送给培训师，由培训师强化教学活动，哪些人不容易通过培训也再次推送给机器去优化筛选模型。正式接电的环节里，通过智能质检让每个人的每个问题都被发现，机器将普遍出现的问题推送给培训师，培训师接收到需求后马上着手准备新一轮的在岗培训或把需求传递给现场班组长处理，整个流程所有业务数据都在线、互联，机器不断地决策，又不断地收到各岗位各环节的实时反馈数据，对自身决策模型进行优化，于是招什么人，怎样培训，机器都可以做出决策。如果公司业务数据与客服数据互相打通后，咨询投诉数据与业务增长放缓、产品体验好坏就更容易建立起联系，从而再次触发产品模块的运营调优流程。

　　智能商业的起点是以用户为中心，跟互联网商业来比，曾鸣教授认为它有六大战略优势。一是运营模式的重构，由于大量决策由机器执行，所以常规运营会由人工决策转向机器决策。二是商业模式的重构，由于用户的言行数据随着用户需求时刻在变，企业也需要围绕用户来变，提前批量生产产品然后找适合的市场显然会显得效率较低，稍不留神还会因为市场风向改变而卖不出去，由用户定义产品、由企业定制生产可以大大提升效率，B2C模式会向C2B转变，如同把高级定制服装的做法适用到每一位普通用户身上。三是竞争优势的升级，企业将会从网络效应转向协同效应，谁能够通过网络通过数字协同更多商业活动快速完成交付，谁就更有优势。四是战略定位的重构，企业将从市场定位转向点线面体的网络定位，当越来越多的商业活动数字化以后，企业需要再次决定自己是要成为这张网的某个功能点、完整产品的供营商、还是帮助各个商业伙伴完成智能协同？五是战略体系的重构，战略体系不再是长期规划固定了就一成不变，而是跟随市场的变化而持续迭代和优化，战略也要开始运营。六是组织原则的重构。当用户不再满足于千篇一律的产品，而是希望独树一帜、充分表达自我的时候，用户会去追随志同道合的人，通过网络集结成群。而如何发现人们内在的需要，如何凝聚人，如何影响群体的想法，如何帮助人们认识自我、表达自我，这就不是机器和现有的数据逻辑可以做到的，而是需要更多人的洞察力、同理心，这时候人与人之间的互动越发变得重要，曾鸣教授提出的社交商业模式正是互动产生内容，内容产生品牌，品牌促进销售，销售会起于有价值的互动。越来越多的小众品牌会因为每个不一样的群体而涌现，品牌和消费者之间、企业内部都需要更多人与人之间的沟通与理解。组织也不再把员工当工具来管理，而是要转变为赋能员工，企业的目标从提高管理效率转向提高创新效率，让员工花更多的时间去洞察用户心理，花更多的时间去创新，如何激活个体成为更重要的管理问题。

　　当推土机取代小铁秋，农民就可以去耕种更多的土地；当火车取代马车，人们就可以把货物运送到更远的地方；当机器代替人做重复决策的时候，为何不会是又一次的劳动力解放呢？

　　《智能战略》读后感(八)：有些著作注定就是小众的

　　要把这本书的脉络捋清楚得从孔子说起，孔子的终身理想就是克己复礼，这是他对当时世界的认知，认为天下大乱的原因是，君不君臣不臣，父不父子不子。为了根治世界这种病，就必须回到周朝推行的礼。周朝为什么可以做到君君臣臣父父子子，因为是家国一体。诸侯和天子都是亲戚，两个官员的矛盾很可能就是大伯和侄子之间的纠纷。而家并不是一个讲道理的地方，你吃点亏，我受点气，有人调解一下就完事了，所以说周朝最开始的社会结构是非常的稳定的。

　　用一个通俗的例子，当今的物业公司和小区业主。两者互相打官司，最后都是以业主失败而告终，业主大多会把最终的原因归结为不团结，不齐心。物业公司的人数往往只有十几人，而小区的业主数量可能成千上万，但由于这部分是由流动性人口组成的，没有纽带关系，受制于因利益相连接的物业公司也属正常。换一种情况来看的话，如果是一个类似于亲戚的宗族住同一个小区，那么结果就会反过来。

　　孔子强调的仁爱原生含义就是讲的有亲疏远近关系的爱，我爱自己的父母多一些，爱亲戚少一些，爱外人更少。但这样下来又带来另外一个新的问题---社会的流动性非常差，跨群体之间的合作限制度非常高。类似于人情社会，就算你的儿子是个弱智，但因为他是我的侄子，所以说这个业务归你了。周朝在几轮之后血缘越来越淡薄，关系就越来越不牢靠。一个靠亲情维系的社会关系必须进行转型。

　　中央集权政府需要将社会宗族关系打碎，不然就会陷入类似于前面物业公司的窘境。从另个方面来看可以大范围高密度的促成了社会合作。以法理来加强陌生人之间的合作，通过制度创新来更新社会的合作机制。现代社会，你愿意出来为陌生人打工，承诺多少久上下班，老板按月付给你薪水，不用担心月底的时候老板不会兑现承诺，是契约精神的作用。

　　再往前面走，工业时代的繁荣取决于分工，由于分工大幅度提升了合作的效率。国富论里面的经典案例缝衣针。单人做可能只到1枚，分工合作可以做到4800枚。书中明确提出了劳动分工与市场规模的关系。如果市场太小，缝衣针生产多了就只能滞销，因此劳动分工是受制于市场规模的。所以说工业时代的最基本特征是大批量的标准化产品。小众需求没办法满足，分工效率受限。工业时代的传奇可口可乐公司，全世界都是同样的产品，他们能够把渠道覆盖全世界市场，掌握了工业时代的时代本质。

　　都说古人比现代人要聪明，但是工业时代200年时间却创造了远超人类之前社会上万年的财富积累。这并不是源于个人大脑的进化，而是来源于合作方式的演变。从部落，宗族，城市，国家到脸书几十亿人的社交网络，随着合作范围的不断扩大和深入，创造的经济价值就会越高，未来又会迈入一个新的层次。

　　一个网红可以通过几十人小团体，一天卖出上亿的销售额，大大超过工业时代上万人公司，这完全是上一个时代不能够想象得到的一种奇迹。正是源于时代变革，使个人效率又得到了质的飞跃。

　　比如说原来最开始的凡客，在还有没有物流公司的时候，自己必须新建物流公司，建仓库，请员工，而现在随便一个小网店就可以采取快递公司的第三方服务。所有的环节都可以采取外包的方式，客服，装修，运营等等。这里面蕴含了下时代的本质，任何一个个体做生意都必须与生态发生关系，调用＞拥有，哪些公司能够把新时代本质最大程度的契合，采取了新的合作方式，就会成为伟大的企业。

　　上面已经提到，如果说工业时代本质是规模效应，而互联网时代本质就是协同效应。如果说工业时代的规模效益，是劳动分工（广义产业链位置）与市场规模两个参数，出来的产品是标准化的，大批量的。那么就可以说网络时代的协同效应，是点线面体的网络定位与市场复杂度，而产品是个性化的且快速变化的。

　　处于这个时代的人是幸运的，我们可以参与其中。人与人的连接，人与物的连接，物与物的连接，这个范围还在不断增长，他们决定了日后社会合作的广度与深度。另一个方面制度的创新也才开始。超大范围的环境当中，与他人或它物进行协作。原来可能是一个征信系统，现在可能叫芝麻信用评分，是动态实时的。点，线，面的分工，从管理到赋能，一切都是全新的。

　　如果还想知道更多未来是什么样子，未来是如何采取新的合作方式，人类社会在互联网时代如何创造财富，自己阅读此书吧，会让你高屋建瓴的。

　　《智能战略》读后感(九)：智能战略

前言 为何要了解阿里巴巴

　　阿里巴巴既没有自己的独立采购或库存，物流服务也是由第三方服务提供商执行；阿里巴巴是将所有的在线零售和服务综合在一起，通过庞大的数据驱动将卖家、营销人员、服务提供商、物流公司和制造商关联在一起的平台。换言之，阿里巴巴是亚马逊、eBay、PayPal、谷歌、联邦快递、所有批发商，以及常说的相当一部分美国制造业和部分金融功能整合在一起的平台。但阿里巴巴本身并不实现这些功能。阿里巴巴利用技术来组织和协调数千万家中国企业的作业，由此打造一个全新的互联网商业生态系统（主要是在线运营），并实现比传统商业更快速、更智能、更高效的服务。

第一部分 智能商业的兴起

　　智能商业通过网络协同和数据智能重构了整个价值链来实现规模效益和个性定制。

　　网络协同+数据智能=智能商业

　　网络协同就是将复杂的商业活动分解，以便不同企业或人群更有效地完成这些商业活动。

　　诺贝尔奖获得者罗纳德·科斯解释说，所有企业的结构都旨在管理高昂的交易成本。但新技术却在降低这些成本，并使网络化的方法成为可能。

　　数据智能就是能根据消费者行为和偏好进行个性化产品和服务匹配的能力。

　　网络协同和数据智能是将西方先进技术与东方创新商业模式结合的产物。

　　网络协同是指对商业任务开展多方同步协作的自动化管理。 网络协同让许多人或者企业在线合作解决复杂的商业问题，其效率和效果远远超过垂直整合的架构。

　　网络协同的基石

　　机器学习：数据智能中的智能

　　从技术上讲，机器学习是人工智能领域中的一项技术，但机器学习的快速发展实际上掩盖了许多其他创建人工智能的方法。机器学习使用描述优化参数或预期目标的算法，但并不给出需要遵循的一系列规则。缺乏预设规则使得机器学习不同于许多其他人工智能方法，那些方法大多是自上而下的基于规则的指令，确切地告诉计算机做什么、怎么做。机器学习程序更像是自然选样，什么合适就得到发展，什么不合适就会慢慢消亡。简单来说，想象一下在解决问题的时候有一台类似于配镜验光机的设备，它可以不断测试来找到最合适的眼镜度数。验光师会用不同的镜片进行测试，通过远端墙上的字母确定是更清晰还是更模糊。验光师会不断重复，直到确定最佳的度数。算法的工作方式与此类似。它对需要获取的每一条新数据都会进行询问：这是否会产生更好的结果？

　　机器学习算法通过验证大量数据来实现自我训练和自我改善。

　　智能商业的三大基石：适应性产品、数据化和机器学习（迭代算法）。

　　算法无法在没有产品的情况下进行迭代——在线消费者界面直接影响消费者体验，同时收集消费者反馈以调整算法模型。谷歌著名的搜索栏已经成为产品设计的典范。用户在一个简单的搜索栏中输入关键词，立即就能看到搜索结果页面，即产品。谷歌为此投入了大量资源，以便用户能够更快更好地搜索到他们想要的内容。

　　对于企业而言，在线产品是机器学习技术与业务问题之间的关键接口。在业务方面，产品界面将消费者连接到公司，因此公司得以观察消费者的行为和偏好，由此公司就能专注于需要为客户解决的关键问题。在此交互过程中形成的数据将成为算法处理的原始资料。因此，界面设计的优劣决定了消费者数据的数量、特征和质量。在技术方面，产品是将机器学习的结果传递给消费者的介质。产品设计和实施决定了机器学习技术能在多大程度上实际影响消费者体验。精心设计的产品为机器学习提供了充分的机会来创造实际价值，例如网商银行的灵活贷款。

　　数据化就是要将活动或现象编码为计算机可理解的形式。

　　数据只能通过机器学习引擎处理后才能创建价值。

　　判断数据智能是否适用于你的企业的最佳标准是，特定业务决策是由机器直接做出还是必须由人在数据分析支持下做出。

第二部分 智能商业的竞争：战略原则

　　第四章 自动化决策：如何战略性利用机器学习

　　如果不能通过机器学习将几乎所有商业决策实现自动化，那么就无法打造智能商业在市场中的竞争。实现自动化决策需要5个步骤。

　　1.将物质世界数据化

　　数据化含义的本身就包含将业务上线的意思。业务上线后，它可以通过互联网连接并生成实时数据反馈循环，这是机器学习的基础，即连通算法和实时用户反馈。

　　2.将每项业务软件化

　　软件化不是一个简单的过程。由于机器缺乏天生的智能，我们必须将决策链中的每一步都进行软件化。我们需要了解人类如何在这些环境中做出决策，然后智能商业才能找到将人类决策自动化的方法。许多人类的决策建立在常识或很少被完全理解的潜意识活动之上。因此，一些专业领域或行业（如健康和教育）的自动化进程会较慢。

　　软件化并不意味着企业需要购买或开发软件，如企业资源计划（ERP）软件，来管理其业务。实际上，软件化往往是相反的。传统软件往往旨在提升企业内部某项确定的功能的效率。但由于它实际上是巩固了流程和决策过程，传统软件常常会变成束缚创新的紧身衣。相比之下，智能商业的主要特征是按需求采取行动来实时应对市场变化，同时与多个职能领域的合作伙伴和客户进行有效协同。

　　软件化是通过软件重组业务、人员和资源的过程，由此实现网络协同和数据智能。这样的目标最终要求彻底协同商业活动，并且通常需要企业与其他合作伙伴或平台协同推进。

　　软件化是确保企业内部资源可以灵活分配的重要步骤。一旦现实世界中的资产或能力通过数据传输上线，就必须利用软件来运用这些资源。使用软件是全球协调和优化运营的先决条件。

　　3.让数据流动起来

　　亚马逊历史上的重要时刻之一是2002年贝佐斯下了最后通牒，要求公司必须完全建立内部应用程序接口。当某一部门与其他部门共享数据或代码时，必须记录交互结果，这就迫使每个部门都要把数据定义成其他团队或机器可以理解或使用的方式。最终，这些应用程序接口确保了亚马逊能在全球范围实现对业务的优化管理。

　　4.完整记录实时数据

　　在当前的运营环境中，实时数据是一项至关重要的竞争优势，而不仅仅是锦上添花的点缀。与实时数据相对应的是等待“日后分析”的存储静态数据，虽然这种静态数据仍然有用，但过时的数据在快速变化的环境中会很快失去价值。

　　实时数据需要有相应的指标体系和基础架构来解释和评估数据，智能商业必须在使用的算法及其数据智能引擎中开发这些指标体系和基础架构。

　　5.应用机器学习算法

　　智能商业的核心是算法。

　　行业外人士习惯将“移动”等同于手机上的应用程序。但实际上，移动是指一系列组织和技术架构，包括收集、使用和评估数据的方式。如果没有智能商业的思维方式以及上面列举的5个自动化步骤，企业就无法做到位，也就无从发挥数据智能的力量。

　　第五章 C2B模式：如何构建反馈闭环

　　要想实现前端的高效运营，企业需要对整个后端进行大整修。如涵一开始是一家服装制造商，打算主营小批量订单的快速周转业务。但它很快发现自己必须首先成为一家软件公司，去改造服装这个非常传统的行业。目前，Layercake连接和协同了如涵四大业务的数据：社交网络、贸易、仓储和制造。这四大领域大致对应于微博和淘宝平台，以及工作流管理软件和供应链管理（SCM）软件的结合。

　　如涵通过微博获取社交媒体数据，这些数据要么来自微博自己的应用程序接口，要么是从社交网络上爬取来的。为了支持大E与粉丝的交流，如涵进行了大量的数据分析。如涵的工作流程管理软件会跟踪淘宝等电子商务平台的订单信息和状态，仓储也是直接来自或者整合自淘宝的物流平台服务。

　　更重要的是，一旦这些交易数据进入Layercake系统，就可以和社交网络数据和制造数据相互关联。Layercake系统内的制造流程从SCM模块内的设计开始，之后是采购和制造，最后才会生成订单。这种协同的关键之处在于，如果设计师事先知道他们的设计对面料、版式以及加工的影响，他们就能对自己的设计做出更好的决策。举个例子，如果他们选择的面料不在库存清单上，他们就会知道这将导致整个生产周期延长，还会知道要制造出一个特定的版式需要花费多长时间和多少钱。要想有效地协调生产，在设计阶段获得的这些信息至关重要。另外，这对控制总成本和总生产周期也特别有帮助。

　　制造软件通过组织生产信息来不断提高系统的效率。这些信息包括标准文档和工艺设计，是生产服装所必需的。除此之外，如涵还输入了自己的信息，例如工艺流程、工作安排、生产能力和物料消耗的顺序（哪些材料至关重要并会影响生产进度，哪些环节可以外包而不会造成瓶颈）。这家公司正尽力实现其工作流程和数据的连接及标准化，以便生产能够在各级规模合作伙伴之间快速轻松地进行。

　　Layercake的创新之处在于，它可以将设计和制造过程中涉及的所有数据与客户的实时需求相协同。ERP软件专注于提升某项狭窄业务效率，软件化和实时数据的目的则在于确保包括消费者活动在内的整个业务流程能够在整个协同网络中自由流动。如涵也在扩张自己的协同价值网络。这家公司正在开发一个B2B（企业对企业）面料供应平台，该平台将直接与它的SCM软件相连接。这样的平台需要复杂的数据处理，以便精确地识别服装的颜色、编织、纹理和厚度，最终实现织物选择和订购的自动化。

　　在公司的整个软件系统中，Layercake构成了一个首要且宽泛的底层，然后SCM在其基础上对整个工作流程进行优化。随着面料选择软件化的不断完善，如涵业务模式中的网络协同水平不断提高，效率也因此得到全面提升。如果如涵能够让这个B2B面料供应平台落地，它的Layercake系统将把服装业务的所有内容都与一个端到端解决方案相结合，甚至将采购也加入这个协同网络之中。

　　如涵正在开发自己的时尚设计师软件平台Deep Fashion，该软件可以抓取Instagram（照片墙，一款社交应用软件）等平台上的数据并分析时尚趋势（该公司已经分析了Instagram上经其设计团队标记和整理的照片）。公司的领导希望将机器学习技术应用到Deep Fashion上的图片中，这样中国的设计师就可以在快速变化、竞争激烈的市场中迅速收集灵感，轻松设计出新的服装样式。未来，如果如涵能够将Deep Fashion的自动理解融入设计和生产模块中，公司的整个生产过程将会更加顺畅，由网红设计和生产的服装也将会更快地推向市场，更好地迎合消费者的口味。

　　以前的软件解决方案只关注业务某一单独部分的效率提升，例如制造或采购。得益于消费者需求的不断增长，越来越多的中国企业开始运用在线技术整合所有业务，并将消费者活动与后台的运营和决策联系起来。

　　C2B模式有两个重要的含义。第一是为客户定制产品的能力。第二是决策的自动化。有了C2B模式，传统的营销、产品设计和生产制造部门都不再适用。

　　第六章 定位：如何在网络中创造价值

　　迈克尔·波特提出的三种定位战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。在企业战略制定方面，这个简单的定位框架曾起到非常强大的作用。然而，随着越来越多的经济活动发生在各种智能网络中，今天的企业必须知道自己在该网络或互联网络中的战略定位。

　　生态系统分为三个不同的角色：点、线和面。 商业生态系统中的三种战略定位

　　每种定位代表的是一种完全不同的竞争力组合。处于不同战略位置的企业不会直接相互竞争，但它们可能会争夺每种定位的相对价值份额。

　　在协同网络中的三种核心定位中，点和面的策略相对简单。但在智能商业的世界里，品牌，也就是“线公司”有着明显不同的策略。人们之前创建和分析的大多数公司都是线公司。线作为一个组织的核心能力在于，它可以协同不同功能来创建一个有形的产品或服务。

　　新型线公司与传统线公司不同，前者在获取业务所需服务方面非常依赖平台。例如，网红就是线公司，她们必须依靠淘宝和新浪微博等平台来实现其商业模式中的诸多关键功能。线会利用平台的基础设施和其他资源来获取和协调自身业务上的各个点。与传统的B2C模式相比，新型线公司锁定了合作伙伴，拥有固定的供应链，因此能更加高效地运转。在协同网络中，线公司不需要业务人员之间进行协商，只需通过开放的应用程序接口就能够调用任何功能领域的服务。转换服务从此变得异常简单。此外，由于外部服务合作伙伴通常服务于许多消费者，因此同传统公司内部部门相比，他们可以用更低的成本提供更优质的服务。一个典型的淘宝卖家，哪怕再小，也经常需要同数百个功能性合作伙伴（也就是点）建立联系。

　　线公司必须找到合适的平台或面展开合作。最适合你的面不仅能提供你目前所需要的资源，还会为你提供最好的未来发展机遇。换句话说，新型线公司需要获得而非拥有合适的资源。开放网络为建立商业模式提供了丰富多样的资源。因此，线公司没有垂直一体化公司因资源限制所带来的约束，可以像网红一样快速成长。它们无须费时费力地在内部构建这些能力。

　　淘宝不是线，而是一个面。淘宝不创造、不设计产品，做这些事情的是数以百万的淘宝卖家。

　　线定位的主要优点是能够利用面的网络效应。线必须确保获得必要的资源网络，但实际上并不需要拥有或控制资源。这与教科书上的商业理论相悖，因为经典理论告诉我们，实现规模经济的最有效方法是进行资源整合和构建内部能力。这些理论忽视了网络效应的重要性和价值，将很快过时。

　　对于线来说，最重要的战略决策是选择与哪个或者哪些面合作。

　　面的潜在经济逻辑和战略动力学非常复杂，且常常被人误解。简单来说，面公司专注于将相关联各方与商业活动相连接。但是面公司真正做的事情是为各个线的成功赋能。这就需要各个点的通力合作，发挥每个参与者的共同优势。面是一个两维网络，在这个网络中，价值链上的商业活动者可以彼此连接。

　　面公司的核心业务有一个共同之处，那就是它们不出售传统意义上的产品和服务。它们的核心价值主张是匹配买家和卖家，匹配搜索用户和广告，或者匹配社交网络用户和信息等等。面公司的收入来自匹配过程的货币化。实际上，匹配的货币化方式包括广告、推荐引擎（连接人或信息的效率）和佣金（可以带来某种确定结果的效率）。

　　另一个与面有着密切联系的概念是大市场模式。这个市场需要有相关制度和系统来创建，并保持市场的健康运行。因此，面公司的日常工作就是市场管理。而所谓市场管理，主要是指通过技术设计来管理不同的用户群，优化系统，以及创建相关的规则和制度。

　　点参与者：服务提供者

　　一个点的核心价值主张在于通过巧妙的方式提供一项很具体的功能或能力。因此，点是质量的竞争。例如在服装行业，点可能是设计师、模特、制模工人，甚至是一个小工厂。在大多数情况下，点不向消费者或者客户提供完整的产品或服务。

　　通常以两个简单的问题来确定一家企业在我们的定位框架中是否构成一个点：在一个供应链中，它们是否能提供一项以上的功能？它们可以为客户开发一个完整的产品或服务吗？如果这两个问题的答案都是否定的，那么这家企业就可能是一个点。

　　传统意义上，为了减少交易成本，点的功能会并入较大的组织结构中。但互联网的兴起极大地降低了交易成本，并为点的技能建立了一个方便的交易市场。

　　一个点参与者的核心战略是在正确的时间进入正确的面，然后尽可能长时间地从合伙伙伴那里获取尽可能多的价值。

　　相互依赖关系：重新定义竞争优势

　　不管你的企业在网络中占据哪个位置，你都必须记住，每个定位策略的成功都依赖于其他人的位置。任何一个企业的策略都是由所有其他企业的活动来定义的。

　　点、线、面相互依存，共同演化。面的职责是不断提升效率，支持更多的线；线的工作是找到最好的点，把它们整合到服务之中，不断降低交易成本，同时实现质量提升和规模经济；点的职责是找到最好的面，然后帮助它们找到最好的线。共同演化是更高维度的商业思维。

　　战略原则：竞争优势的新来源

　　在智能商业的世界，企业家和战略家需要先对整个网络进行评估，然后再决定如何定位，如何去创造价值。

　　战略定位的4个原则：

　　1.核心战略地位相互依存

　　智能商业的世界，企业无法自行构建有竞争力的商业模式，它们必须更有效地利用网络资源，否则就会被竞争对手淘汰出局。

　　在考虑自己的定位时，除了作为一个组织的能力，你还必须考虑哪些参与者能带给你短期的机会和长期的增长潜力。

　　2.弄清谁是你的对手，谁不是

　　企业，尤其是非互联网企业，所犯的最大的战略错误之一是误判了自己与互联网环境中其他企业之间的竞争关系。严格来说，企业只与同一类型的参与者竞争。

　　3.创造性地建设新线

　　第一，线具有客户驱动这一核心优势，它们是C2B的范例。第二，在客户驱动下，C2B业务很可能会嵌入一个面，它们借此可以获得大量不同但高效的点参与者，建立一个灵活的协同网络。

　　新品牌的出现带来了巨大的转型，为了顺应这些变化，线公司只有保持开放和创新才能生存。

　　4.面必须成为一个具有卓越价值的生态系统

　　面的价值在于孵化出比传统同行更有效率的线公司。

　　新定位的启示

　　一个新的定位框架要求完全不同的战略思维。调动网络可用资源的新战略（而不是拥有它们）具有强大的威力，但只有先分析生态系统，确定自己的定位，并且充分利用这一定位，你才能运用这种战略。

第三部分 智能商业如何运行：组织的含义

　　第七章 自动调优：如何实现战略流程的智能化

　　战略制定变成了一个和学习一样的动态过程。

　　战略制定不是正式的计划，而是愿景和行动之间持续而快速的迭代。持续的实验会带来反馈，反馈导致愿景的调整，愿景的调整反过来又推进新的实验。在这个迭代过程中，战略是不断更新的。有了正确的基础设施和领导方法，这一战略实验过程就变成了创新、灵活和智能商业的核心。

　　在传统的战略规划中，管理是在探索与利用之间进行权衡，因为两者都有必须管理的成本。但在最复杂和动态的环境中，探索和利用必须齐头并进、连续进行，中途不能停下来进行任何评估。通过战略实验，企业必须不断地吸收新的信息，测试新的理念和流程，并在此基础上调整战略，适应新现实，抓住新机遇。

　　传统的层级组织结构聚焦于执行和交易成本的最小化，要想在其中建立学习型组织文化是非常困难的。

　　战略规划部门提供基于静态分析的战略选择和执行计划，然后将这些战略交由管理层。这个过程已经不适应今天的环境。

　　战略规划部门或其继任者现在可以把精力集中在创新产品或过程的原型研发，即开发过程上，而这些产品或过程的原型又可以用于进一步的实验。我把这个实验性的战略循环称为“自动调优”。

　　在大多数组织中，愿景和商业模式是整个企业的轴心。它们由创始人制定，一旦被证明是成功的，就很少会改变。组织本质上关注的是通过执行、优化和扩展基本商业模式来实现这种固定愿景。 在传统工业经济中，愿景或使命与商业模式往往是相同的，如制造大众买得起的汽车、通过铁路连通整个国家、提供电力等。当未来更容易预测时，愿景或使命的重要性就会有所下降。但随着整个商业向知识经济转型，以及经济和技术变革加速，企业的愿景逐渐变得越来越重要。高级管理层需要一种指导员工行动、与投资者沟通目标、将学院知识应用于更多市场和产品的方式，所以他们开始制定愿景。后来他们虽然产生了改进当前产品或创造新产品的新想法，但仍停留在现有的商业模式和愿景的框架之中。

　　然而，在一个客户偏好和产品快速变化的世界中，在一个企业寿命不断缩短，商业模式和战略迅速老化的世界中，这种传统方法具有明显的自我局限性。如今，愿景是企业战略的核心。愿景必须被清楚地理解、清晰地描述，并定期更新，唯有如此企业才能将供应商、生产者、合作伙伴和客户连接成网络。愿景为整个网络的发展指明了方向。

　　景是对未来世界图景的理解，它捕捉的是产业将随着社会、经济和技术进步而发展的方向。狭义的愿景描述了企业寻求实现的目标，并确定了探索的范围。它定义了公司未来的发展方向。

　　企业的使命意味着企业如何改变世界。这是企业存在的原因，也是它吸引人才和资源的号角。使命和愿景（以及价值观）是紧密相连并互相影响的，你对世界将如何变化的看法必然会影响你如何改变这个世界。我主张将两者分离开来，以便在相对固定的存在理由（使命）和可变化、可改进的未来观（愿景）之间取得平衡。

　　愿景所激发的连接越多，具有远见者所能动员的资源就越多。这是塑造未来的唯一途径。

　　花旗银行、丰田或通用电气，这些公司不需要有远见者，它们需要的是能够管理运营的人。这样的领导人更容易互换。

　　企业需要的不是一个静态愿景，而是一个实现愿景的过程。随着时间的推移，愿景必须得到现实的检验，实现更新。

　　动态战略：此规划非彼计划

　　鉴于愿景已经从一个静态名词变为一个主动动词，战略过程也必须强调动态性。战略关乎动态规划（planning），而不只是制订计划（plan）。

　　阿里巴巴内部有一个常规的年度计划，每年第三和第四季度，业务部门负责人和高层管理团队之间会进行轮岗。然而，领导层明白这类指南只是一个起点，随时会发生变化。在我领导战略团队近十年中，我从未为公司编写过一份正式的战略计划。但每年，我们都会用10页演示文稿来总结我们对战略理解的关键点。每当讨论重要的业务问题时，我们都会重新审视并在必要时修改这个演示文稿。

　　阿里巴巴的共创会议通常会从一次全天工作会议开始，它涉及4个步骤。

　　第一，我们设定“基本事实”，根据市场数据、客户及员工的洞察来识别和确认变化的信号。第二，我们尽可能深入地了解用户及其当前情况。第三，我们根据讨论结果制订行动计划。第四，是用户反馈。

　　智能商业的战略制定过程有三个关键点。首先，愿景至关重要；其次，智能商业要不断调整自己的愿景；最后，对于智能商业而言，战略制定是动态的，即它是动态规划，而不是静态计划。智能商业通过实验迭代来取代传统的战略制定方式。

　　组织变革必须制度化和规范化。只有一个经常变化的组织才会擅长变化。传统意义上，组织变革是通过不频繁但重大的转型来实现的。但是，如果一个企业能够通过定期的自我调整去适应外部环境，就不需要进行冒险的一次性大修。

　　柔性组织

　　透明的变革文化和灵活的组织结构，在员工的组织观念形成方面起着重要的作用。流行的观点认为，组织应该是一个具有清晰汇报线的稳固结构，然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。面对更加充满活力和不确定的局面，阿里巴巴选择的做法是快速演化，让变化成为员工日常业务的一部分，并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持。

　　第八章 从管理到赋能：如何重塑组织

　　组织不再是从顶层传达命令的容器。如今的组织变成了一个吸收环境信息，产生和协同有效反应的“吸尘器”。领导的工作不是管理实验，而是要让实验成为可能，提高实验的成功率。这些新方法与传统的管理技术和管理哲学形成鲜明对比。

　　管理层不再对企业进行微观管理，而是要为组织创建自我运行的架构。

　　内部工作流程在线化、软件化和实时数据化。

　　一个组织的良好氛围不是凭空产生的，而是起源于精心的组织设计。要想从管理转向赋能，组织就不能依赖管理者的计划、指导和资源控制，而是需要构建能够支持创新的有效的基础设施服务。

　　一个组织必须在所有层级保持透明度，这样才能更好地促成思想的交流。

　　大多数具有创造力的工作者都喜欢智力辩论或对某些问题拥有强烈的看法。领导者必须克服困难，学会处理不同意见，并确保大家可以畅所欲言。

　　尽管在任何特定组织中人们都会有不同意见，但交流和消极情绪的透明化彰显出一种与传统等级制度的截然不同。如何创建一种抑制破坏性谈话和鼓励健康讨论的机制，这是一个值得思考的问题。透明度的好处超过了所有令人感到不安的风险。

　　管理中心化的传统组织和赋能组织的对比

　　第九章 智能商业的未来：智能商业对个人的意义

　　商业世界正处于一个非常有趣的过渡时期。一方面，数字革命已经持续了很长时间，“视界是清晰的，但距离仍然未知”。

　　组织的作用不再是管理它的员工，而是创造工具和条件，使员工能够快速地连接实验产品和服务，测试市场，将能引发用户积极反馈的想法加速落地。所有这些组织改进都加强了用户响应企业决策和行为这一核心反馈闭环。

　　有对未来的愿景，才能有今日的有效行动 结语 智能战略的六大超越

　　本书提出了智能战略对于传统战略在6个方面的超越。

　　• 运营模式的重构：从人工决策到机器决策。

　　• 商业模式的重构：从B2C到C2B。

　　• 竞争优势的升级：从网络效应到协同效应。过去200年的工业时代，企业竞争优势的来源是规模效应；过去20年的互联网时代，竞争优势的来源是网络效应；而未来的智能商业时代，竞争优势的来源是协同效应。

　　• 战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位。

　　• 战略体系的重构：从长期规划到vision（远见）和action（行动）之间的持续迭代和优化。

　　• 组织原则的重构：从管理到赋能。 附录

　　传统的战略观念是以规模经济为基础的。线形或链状的公司结构旨在控制投入，实现效率的最大化，从而降低产出成本并提高自身价值。生产要素是资本、机械、原材料、劳动力和运行这一切的管理。由于这些因素昂贵且难以组合，它们赋予了一个企业重要的竞争优势。以往，长期的规划、良好的战略和有效的组织能够使竞争优势最大化。

　　战略思维和其他工具，比如迈克尔·波特的“五力”分析和SWOT（优势和劣势、机会和威胁）分析，就是用来帮助商业领袖在这样的环境中前行。

　　随着一些传统产业的过度拥挤和技术手段的改变，商业领袖和学者们发展出新的战略观念和其他工具。彼得·德鲁克对知识革命的精彩描述解释了计算机和其他先进技术的出现所带来的变化。克莱顿·克里斯坦森关于颠覆性创新的观点，为企业如何理解变革、如何应对新技术或方法的颠覆提供了一个模板。荷兰皇家壳牌的情景规划能够帮助企业在一个难以预测的环境中进行战略规划。W.钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）的蓝海战略帮助企业和企业家一起开发新市场，而不是进入或加剧现有领域的竞争。

　　最近，波特就科技如何在其连续的浪潮中重塑传统竞争和战略做出了敏锐的描述。第一波自动化的商业活动和标准化的商业流程，造就了知识革命。第二波浪潮让企业得以协同和整合全球供应链，提高了生产率。第三次浪潮正在进行中，它改变了产品本身。波特做出了许多有价值的贡献，但他认为竞争和竞争优势的规则和原则是持久的。

　　这些分析工具并没有抛弃工业经济的核心特征——线性的、计划的、内部的优化和外部的竞争。