《重新定义管理》是一本由[美]布赖恩·罗伯逊著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：45，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《重新定义管理》读后感(一)：比较晦涩

　　不知道是否翻译的缘故。似乎合弄制完全颠覆传统体制、项目管理机制，但角色分权、一人多角色、按工作分配角色这些观点分明又是常规管理范畴，差异是什么呢？为何采用合弄制必须重建不能局部改进？没看明白，对这本书没找到共鸣。

　　《重新定义管理》读后感(二)：写的废话太多 是翻译的问题吗

　　前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂，前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂真是后悔花这钱前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂前三章反复说一句废话 所有都看下一章烂

　　《重新定义管理》读后感(三)：毁了“重新定义“系列图书的声誉”

　　买这本书是因为看了《重新定义公司》和《重新定义团队》两本以google为蓝本的好书，有点意犹未尽的感觉，看到这本《重新定义管理》，以为也是google人写的书，就买了。

　　到手后大失所望！！

　　《重新定义公司》《重新定义团队》这两本书都是google有实际操盘经验的高层写的，是从自己实际经验出发有感而发的作品，粗看觉得有趣，细看觉得很多内容都值得反复咀嚼并借鉴。而这本《重新定义管理》的作者是一个顾问，并没有真正当责岗位的管理经验，内容非常单薄。

　　只可惜了《重新定义...》这个系列的前两本书，好容易积累了高水准形象，就这么背毁了。

　　《重新定义管理》读后感(四)：苦思冥想一年多的管理构想居然找到了这本书，太棒了

　　苦思冥想一年多的管理构想居然找到了这本书，太棒了，简直和我不谋而合啊，现在和朋友创业中，由我来推动合弄制，虽然现在还有疑惑，但总体思路架构没问题，过程可以逐步合弄调整，释放张力。

　　管理会议和战术会议的确会让人看的费劲，但我觉得正是本书的核心区，这部分是实现合弄制的输入，是环境的培育，是保证权力前置，自由决策和，敏捷高效，自我组织的产出土壤，是因与果的关系。很多人对期望的目标很清楚，理念也差不多知道，但一做起来就糊涂了，原因就是把因果倒置了，太想要希望的结果了，却忘了构建环境，忘了赋能，忘了输入。任何活动都是一套算法，是一个演绎过程，都是由0和1累加和推导和过程，没有环境的构建和资源的输入，就好比说祝你好运一样，你要的结果这是看起来很美好，仅此而已。

　　《重新定义管理》读后感(五)：重新定义不难，使用不易

　　21世纪，企业的组织形式已经与20世纪有很大不同，主要是创造性工作和传统制造业的差别，导致了管理方法的进化。

　　从管理上看，理论与实践的结合才是一种必然，成熟的管理理念一定不是拍脑袋想出来的，而是在实践中探索磨合而生。

　　去年年底，中信出版社出了一本《重新定义管理：合弄制改变世界》，算是“重新定义”系列中的新成员，据说合弄制在硅谷很流行。

　　为了跟上时代潮流，特意读了这本书，学习下硅谷的先进经验。

　　然而这本书，看的过程还是比较累的，毕竟是一套没有亲眼见过的方法，而且翻译的也不太好。

　　简单说来，本书讲述了到底什么是合弄制，以及实行合弄制可能遇到的问题，最后还不忘打了打广告。

　　合弄制，就冲这三个字看，翻译的就不好，没法望文生义。

　　其实是发明了一套理论，定义了一些概念、角色和流程。

　　可以说像是敏捷项目管理的企业版，或者是希望通过这种方式，实现原本层级式管理的集权人治到“民主法治”。

　　按照定位把企业划分成一个个小的圈子，每个圈子里定义对内和对外的关键角色，包括了类似敏捷教练的角色。

　　然后每个圈子通过有明确流程和规范的管理会议、战术会议、战略会议统一思想、分配职责、调整方向。

　　可以认为，这是在传统层级方式管理和理想化的扁平管理之间折中，想出的一种相对轻量级的管理模式。

　　之前呢，我有两个观点：

　　管理的对象更多的是人，不是一项技术，很难自学，需要在实践中学习。

　　在中国，敏捷开发的最大作用是普及公民自主意识。

　　书中提出的大概类似于一种更有针对性的“罗伯特议事法则”。

　　尽管我们时常感慨国民素质不太能适应西方价值观（不是马克思那套），但有这样形式化总是再往前走。

　　管理的目的是什么？我理解呢，方向正确、快速反应、高效运作、持续进化，说白了是要跟其他的组织管理竞争。

　　这是本创建理论的书，因此还区分了管理和经营的概念，管理是搭台，经营是唱戏。

　　如此一说，我上面的所谓目的，都是经营范畴了。

　　合弄制则真的是管理，要创建的是机制，与具体的人无关，与行业和业务也无关。

　　无论如何，白字黑字最重要，会议的结果是要有记录和结论的，体现了严谨的契约精神。

　　这本书在豆瓣上阅读的人数很少，一方面大概跟略显鲜艳封面设计有关，更多的还是内容上有很多不尽人意之处。

　　首先，作者本人就是在做企业管理咨询，所以这本书的营销味道很重，前面一两章都在做吊人胃口的事情，不讨人喜欢。

　　其次，合弄制的理论并没有经过太大的公司检验，据说最大的案例才1500人。

　　最后，最关键的是如何能真正发挥个体的力量？

　　比如说多数的公司还都是雇佣关系，授权、分配、薪酬和绩效考核、淘汰是最敏感也是最基本的，在合弄制里缺乏明确的操作方法。

　　给出的说法是尽可能透明公开，这个，基本上，很难。

　　当然，如果说合弄制就是合伙人制的话，每个人都有股份，倒会更有主人翁意识，

　　但毕竟不是要在企业里实现民主自治嘛。

　　合弄制也不是彻底的扁平化，还是有层级的，层级的人如何管理也是问题。

　　再说，就算合弄制很好，也未必放之四海而皆准。

　　诚然，书中也是提出了很多有价值的观点。

　　比如：跳出去主导工作是管理的精髓。也就是不局限于自身角色和个人目标。

　　比如：划分了角色，决策并不是民主选举，还是有明确的负责人的，而且非常清晰，该是谁的就是谁的，搞不清楚的就开会确定。

　　比如：原本的管理是不信任，自顶而下，预防控制式的，下面的人执行就可以，应该让下面的人有自主权，像自行车动态调整，只要导向公司战略目标就可以。

　　比如：合弄制的理论和方法也可以根据组织自身情况进行调整，不必教条主义。

　　比如：把管理机制比喻成操作系统，或者说就像一个宪法——对，每个人都要遵守的法律。

　　比如，城市越大越有活力。

　　那么，如果一个组织要合弄制转型（先不说为啥要转），谁才能推动呢？

　　没错，必然是老板，这就像是古代的变法，自己革自己的命，非一般老板能为之啊，如果能搞定，那就是什么？君主立宪嘛。

　　合弄制这一套，对于规模很小的创业公司，其实是用不上的，那样的公司不需要管理，基本就是人治效率最高。

　　对于更大规模的企业，也许有借鉴意义，但大企业一般文化早已成型，嵌在了基因之中，想变，太难了，谁有这么大的动力呢？

　　创始人或许可以，职业经理人和继承者们大概都是没有这样的雄心和魄力的，所以大企业会越来越僵化。

　　当然企业自然都有生命周期，就算局限于个人的生命周期又如何？如今时代变化如此之快，往往企业活不了几年，不必考虑那么长远。

　　书我看完了，但不推荐，有兴趣的上网查查了解下就差不多了。

　　《重新定义管理》读后感(六)：合弄制如何提高企业效率？

　　《重新定义管理》这本书定义为管理制度和架构思考，非常有意思的阐述了作者的一种观察、思考与实践。作者细致的观察到人体结构这样一个每个人都能理解的组织结构，人的大脑能控制四肢和头脑的运动，却无法直接控制内脏、器官和细胞的运动。试想，你吃饭的时候，用手把食物放进嘴巴里面，用大脑控制嘴巴咀嚼，然后吞入口腔深处，之后的过程再无需大脑和心脏的直接控制。放佛我们的胃和肠道在某一瞬间收到某种指令，“顺其自然”的高效如工厂一样把食物进行各种分解，部分送入营养所需器官和细胞，部分排解出身体之外。这个过程简直太符合企业发展和制度设计了，如若企业制度能类似身体结构这般精彩和高效的发挥作用，我们似乎已经达到了企业效率和创新的天花板。

　　《重新定义管理》这本书的序言是时间管理大师戴维·艾伦写的，他在GTD方面有举世无双的成就，我所崇拜的《Getting Things Done-The Art of Stress-Free Productivity》正拜他所写。他说，企业管理制度创新在GTD上发挥余地不大，但HOLACRAZY却让他的企业发挥了巨大的高效率。如何发挥每个人的特长，让他们有足够的权力、资源、时间、精力与能力去发挥他们在企业中最基础的作用？这个问题自从有了管理学这个词汇与学科以来都在不断迭代、创新和滚动的给出答案，泰勒给的方法是科学细分、法约尔给答案的是一般管理理论、马克斯·韦伯给的建议是组织建设理论……越来越多的人给出了越来越多的解决方法和理论，本书作者布赖恩·罗伯逊给了另一个解决方案：实现从“现在是什么样子”和“应该是什么样子”的跨越，让每个人的能力最大化发挥。

　　《重新定义管理》这本书最初提出的概念是张力，内容为“一个企业从他现在是什么样子到他应该是什么样子之间的距离”，这和耐克CEO帕克给出的观点非常相似“我总是说我们乐于关注我们的现状和潜力之间的差距，而非我们与竞争对手的差距。关注这一差距，你才能创造成绩”。这个张力到底能改变什么呢？如何把握这个张力的趋势变化？我们从企业战略计划制定，到企业客户策略、广告设计、市场宣传等等，都与企业如何对待这个张力有紧密联系。合弄制的产生，就是要尽量减少这个张力，使得企业越来越朝着自己“应该是什么样子”的方向前进。

　　合弄制到底是什么呢？我最初以为翻译问题，咋不翻译成糊弄制？看完整本书才明白，信、达、雅的翻译标准翻译为合弄制最为贴切，如若翻译为“共同治理”、“共同管理”则显然是在阿谀那些需要“管理”二字的管理者。合弄制最初要解决的问题如同最初我所说的，解决人体结构的自我的吃饭消化问题。创新企业在开始慢慢发展过程中都会走向官僚制，几百年来的公司制度发展无疑例外都是这样的趋势。那么，我们能不能向人体结构那样，学会一些自处理的机制来，让公司管理创新有更高效更健康的方式？吃饭的问题可能需要大脑和心脏的各种支持，但具体消化和运作却不需要大脑和心脏的太多支持，如若把这种结构框架借鉴到企业管理之中，到底能不能如同拥有几千年历史的人类那样，天然高效、自由化和自我学习与进化？

　　答案显然是可行的，在这本书中给了《三双鞋》作者谢家华的成功案例，从几十人的团队发展到几千人的大团队，合弄制帮助美捷步完成一系列发展和创新，每个人在企业中承担的角色超过4种，每个人的价值无形中被放大了好几倍，而成本投入却少了许多，这样的高效率完成初创企业到大团队稳定企业节奏，为美捷步节省了至少五年的时间。美捷步的成功带动硅谷创新企业的争相学习和借鉴，合弄制也慢慢走入硅谷，深耕创新与发展。

　　合弄制在传统企业管理的方方面面都有所改进，最重要和最关键的改变是对人的认知改变。不管以前是X理论还是Y理论的企业管理文化，合弄制企业下每个人都是优秀的、称职的，也都直接代表公司完成基于角色的工作责任；一个人不仅仅只有一种角色，更多的时候有非常多的角色在企业中来回穿梭。如果非要用一句话来概括合弄制企业的特点，那么我想说：合弄制是一种不需要首席执行官的企业，在合弄制企业里根本就不需要领导这样一个角色的出现，更不需要企业领导指手画脚的用职位权力装模作样的指挥专业人士做门外汉的工作。

　　合弄制无形中在解放人的生产力方面有巨大的优势，对企业内耗和办公室政治有致命的杀伤力。合弄制完全解决了企业内部自我耗费，更多的时间和精力用于完全企业职责和使命。当一个企业完成了从大脑控制四肢的过程之后，剩下的就只需要交给企业的“五脏六腑”去处理，完全不需要大脑与心脏再做无效的指挥与控制，为了能更好的保证身体健康，企业如同一个人一样也需要经常对各器官做定期的保养与维护，合弄制企业里的角色串演就更好的发挥了企业健康的长治久安。

　　合弄制发家于硅谷，流行与硅谷，但一定会像蒲公英一样飞向全世界。每一个企业的发展都需要不断的提高效率和降低成本，当企业战略和目标既定，企业使命和责任已分解，剩下的一切工作就是合弄制最擅长的领域——高效率低成本的完成企业的目标。每个人都是快乐的、高效的、高权力的去完成企业的目标。

　　如下文字片段是我在看完整本书之后当时的感触：

　　这本书可与泰勒的《科学管理原理》相媲美，创新性的把企业组织结构与企业流程结构做“科学原理”式分解，类比人体自然结构的天然高效、自优化和自我学习特性，开创顶层合伙人制度以来的全公司各阶层的权力解放、能力释放与人的效率大提升。合弄制改变了公司组织架构，充分发挥了人的主观能动性。

　　《重新定义管理》读后感(七)：合弄制能改变管理吗

　　1.合弄制是什么

　　合弄制是一种组织协作方式，它是一种权力分配的新方式，它不会教你具体如何管理，只是给你提供一种组织协作实践方法（本书并没有从理论上阐述为何这样一定比传统管理方式更好）

　　一个公司或者商业组织存在的本质目的是通过满足用户的需求并以此实现利润，“管理"的本质是如何利用公司的资源来使利润最大化（这里的资源是广义的公司资源）

　　传统的管理方式大体上是一种金字塔的形式，权力（对公司资源的分配）的分配是从上到下的，权力决定了公司资源的分配。

　　合弄制对于传统管理方式的根本变化是，这种权力的分配方式是以有意义的机能来驱动的，用人体来做类比，人体有各种器官和身体机能来组成，比如免疫系统，当人体被病毒或细菌入侵时，免疫系统会自发的来处理，而不用等到大脑的施号发令。人体就是由这样各个自治的机能构成。

　　合弄制就是类似的机制，公司由各个自治的圈子来构成（圈子也是分级别的，圈子也有包含和被包含关系），并通过一系列的机制保证各个圈子能良性发展。

　　我们把公司的行为抽象一下，公司在一个战略目标下，各个团队完成各自需要完成的事情，来达成这个战略目标

　　战略的产生由高层决定，高层把战略目标传达下去，CEO-》高管-》事业部总经理 -》部门总监 -》一线经理 -》一线员工，层层传达和理解/拆解，把方向/战略转化成可执行的战术和要达成的目标，最终各个角色和员工完成自己的那部分工作。

　　有没有另外一种方式来构解这种过程，确实是有的，战略的达成其实依赖于每个具体的事情，某个事情的达成就意味着离目标更近，合弄制把能完成某个事情的过程中的功能抽象出4个概念：1.圈子 2.角色 3.角色的职能 4.人。

　　圈子是某种具体能把某些事情完成的最小单位（功能或者机能），圈子由一种或多种角色构成，角色有对应的目标、管辖领域、责任，具体某个人被赋予某种角色，由这个人来执行这个角色应有的职能。

　　比如一个产品的研发过程，大致需要如下几个角色：产品经理、设计师、开发者。产品经理决定这个产品是什么，满足哪些用户的哪些需求。设计师决定这个产品长什么样子，开发者负责把它做出来。这个圈子是产品研发。

　　圈子、角色、角色的职能是由上级圈子来定义。比如产品研发的圈子，实际过程中，设计师的角色还可拆分出交互设计师、视觉设计师，开发者可拆分出后端工程师、前端工程师、测试工程师，这些拆出的角色可由一个人担任，也可以由多个人担任

　　圈子本身无法决定能新创建一个角色，新角色的创建由管理会议来决定。圈子发现需要新增一个角色时，反馈给圈子的代表连接，圈子的代表连接在管理会议上做出一项提议并由管理会议决策最终结果。（所以这里引出了圈子的几个职能角色：代表连接、引导连接、协调员、秘书。他们保证圈子向其目标发展和处理圈子的各种冲突）

　　2.合弄制的核心思想

　　a.人只是工具，目标的达成是角色来完成的

　　传统的管理方式是人和权力的拥有是联合的，某个人坐上了某个位置，他就拥有了这个位置所拥有的权力，他charge他能管辖的事务，即便组织规定了某个位置所能发挥的职能，但本质上是人治，他坐在这个位置，所有他管辖范围内的事情都是他说了算，即便他做出的决定是不合适的。（所以在这种方式下，领导的上限决定了一个团队或者一个组织的上限）

　　合弄制的权力分配是法治的，合弄制的方式是，剥离人和其所拥有的权力，权力由角色和角色的职能来决定，角色和其职能都是全透明公开的，这个角色能做什么不能做什么，目标是什么，全公司都是一清二楚的。

　　这些定义就像公司宪法，规定了每个角色，人是这个角色的实践者，他的行为和职责只依赖于这个角色的规定

　　这样做有什么好处：

　　1）确定了范围和边界，在边界内，行使这个角色的人有自治权，在这个角色的职责范围内他说了算。别人无权干涉他的角色的权力

　　2）灵活，人可以有多个角色，可以在多个圈子内贡献自己，从而让人能发挥自己的特长，也能发挥主动性。避免了传统管理中的，我就是这个岗位，老板安排我做这个，我就做这个，其它的即便我能做，我想做，也是很困难的。

　　3）剥离了人和权力，人只是在实践某个角色，从而彻底的对事不对人，减少了协作中的摩擦

　　.组织的机能（圈子）是自治的，能发挥主动能动性

　　跟用户市场最近的人才是最敏感能察觉和抓住市场变化的人，组织的机能能自治处理这些动态变化中的因素，也能抓住其中的机遇而不用事事由上级决定和层层审批，这样能快速应对市场的变化和需求，从而提高效率。

　　但是合弄制规定了每个圈子和角色的职责，在职责/角色范围内可自治，超出圈子职责范围外，明显需要一种机制来处理这些问题

　　合弄制有两种决策机制：管理会议 和 运营会议

　　管理会议只做对圈子和职能的事宜做讨论：修改/重新定义圈子和角色以及角色的职责，从而在运作机制上更加灵活的应对变化

　　运营会议只做对具体行动事宜做讨论和决策

　　c.权力的分配是法治的、透明的、动态变化的

　　具体的人在某个角色下时，其权力和职责是明文规定的。且全公司可见的，任何人可查阅。

　　圈子和角色是动态变化的，一旦发现圈子和角色在具体的达成目标的实践过程中有阻力，角色是可以通过管理会议来修改/重新定义的

　　带来的变化是：

　　权力的分配是可以灵活变化，从机制上保证是可以良性发展的

　　3.合弄制改变了什么 没有改变什么

　　合弄制改变了权力的分配方式，是管理的另外一种实践方式，但是无法改变管理本身的本质

　　合弄制本身是一套方法论，是否合弄制是最优的实践，不知道，目前践行合弄制最大的公司是zappos.com

　　更愿意把合弄制理解成管理的一种探索，或者最终取代传统管理的不是合弄制

　　4.合弄制给了我什么启发

　　本质上我觉得合弄制本身更像一个产品思维的体现，传统管理的诸多问题，有没有一种解决方案能解决这些问题，有没有一种解决方案能让组织的目标更加高效的达成，有没有一种解决方案能有更多灵活性能够适应这个急速变化的时代，能够尊重新生代人的需求。

　　目标不会变，但是实现目标的路径却有千万种。

　　《重新定义管理》读后感(八)：读书笔记 | 《重新定义管理》—— “应对快速变化的世界的新管理系统”

　　

1. 基本信息

书名：《重新定义管理》 作者: [美]布赖恩·罗伯逊 出版社: 中信出版社 副标题: 合弄制改变世界 原作名: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World 出版年: 2015-10-1 丛书: 奇点系列 媒介：纸质 方法：- [ ] 不求甚解； - [x] 观其大略；- [ ] 熟读静思；- [ ] 八面受敌； 开始：20180912 结束：20180913 用时：4小时左右 地点：家里 豆瓣评分：★★★☆7.1 140人评价 我的评分：★★★★★ 强烈推荐 我的简评： 这本书是之前在深大地铁站A出口，摆地摊的哪里，论斤称买回来的。现在看来，捡到宝了。老规矩，翻译过来的书，自己先翻译下原著名《合弄制：快速变化的世界的新管理系统》。这本书很赞，外国人写的书总是具有理论同时具有详细的操作性，不仅仅是一套理论。我觉得这将是创业者的一大法宝，这个方法（操作系统），可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长，并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力，这将是这个企业宝贵的财富吧。

2. 内容简介

　　还没听说过合弄制？你一定会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。 今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。 合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。 觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：

沟通有效会议高效少一些官僚作风，少一些障碍职权规定清清楚楚

　　首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。 《重新定义管理》中，布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具，便能重启你的组织，并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。

3. 作者简介

　　布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson），HolacracyOne LLC创始人及CEO。 ·合弄制管理学的首要开发者和先驱。 ·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。” ·布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。 ·应用合弄制管理学的赢家们有： 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。

4. 思考

为什么读这本书？带着什么问题来读这本书？

　　什么是合弄制？ 它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来 加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素: 1. 制定“游戏规则”并重新进行权力分配 2. 构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法 3. 更新角色和职权的独特决策程序 4. 让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自 上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统 各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分一细胞、器官以及器官系统一 都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。

5. 总结

5.1 这是什么样的一本书？

　　一本方法书，介绍了一种新的管理方法。

5.2 整本书在谈的是什么？

　　作者实践、总结出来的一套管理方法。并且教我们怎么使用。

5.3 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？

　　常见套路，第一章讲传统XX方法存在的问题。提出他的解决方案/方法。后面的每一个章节对应每个环节。

5.4 最大的收获是？

　　这个方法非常有趣，正好可以用上。

5.5 体悟到什么启发？

　　略

5.6 从这些启发，你接下来要去追查的是什么？将采取的什么行动？

　　我觉得这将是创业者的一大法宝，这个方法（操作系统），可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长，并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力，这将是这个企业宝贵的财富吧。

5.7 你将如何应用本书的知识？

　　略

5.8 作者推荐的书籍

　　略

5.9 相关的书籍&文献

　　略

5.10 提及的电影、音乐：

　　略

　　温馨提示： 以下是我“嚼过的口香糖”。更多精彩，请阅读原著哦~

“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

推荐序

《搞定》GTD的作者戴维·艾伦写的推荐序。

第一篇 工作的进化：引入合弄制

第一章 组织进化

　　进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

当我们发现个组织运行不畅，或者一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来既低效又繁复，而因此感到沮丧时，我们就发现了事物应有状态与所处状态之间的差距。我称其为张力( tension),因为经历这种情况时通常就是这种感受，但这里我用这个词并没有消极负面的意思。我们可以认为这是一种“应该”被修正的“问题”，也可以认为这是一一种可供利用的“机会”。这种张力之中蕴藏着巨大的能量。这种能量能让组织向每一个意识到的可能发展——但前提是我们能够有效地利用它。在公同内的任何地方，由任何人发现的张力，都能被快速并可靠地转变成为有意义的改变，这样的公司究竟能有多少？正如惠普的共同创始人大卫，帕卡德所说:“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”一家公司所能意识到和领会到的信息远多于他们所能处理和消化的。这里作者提出了问题。传统的组织，无法调动每一个人的感知力，可能因为员工忽视了一些小问题，而造成严重的后果，就像蝴蝶效应一样。如果能调动每一位员工的感应能力，将企业里存在的这些问题转变为推动企业发展的巨大能量。绝大多数现代公司都是建立在20世纪早期成熟起来的基础蓝本之上的，并且至今没有太多变化。这个工业时代的模式是在我称作“预测和控制”的原则之上运行的:它们通过预先计划、集中控制和预防偏差来寻求平衡与成功。企业的结构和管理系统本身就成为我处理所发现问题的瓶颈。现代企业的底层结构、体系和文化并不能快速处理、积极响应，所以它不能充分利用每个个体感知力的能量。这里作者写到他尝试解决上面的问题，但是传统的企业结构无法解决它所发现的问题。我的所有经历都告诉我同一个结论:要想让企业产生实质性的变化，我们必须抛弃“头痛医头，脚痛医脚”的改变，转而将重点放在企业运营方法最根本的问题上。例如，如何正式定义与行使权力和权威，企业如何构成，以及如何确定什么人在什么限度内做什么样的决定。虽然我一开始并没有意识到这一点，但我一直在寻找能够更好地让大家共同工作的方法，而这最终使我聚焦在‘人们是如何组织起来的”这个基本问题上。通过我和其他很多人的努力，我们在很多企业进行了多年实验，终于找到了一种全面的新运营系统。我们将其命名为“合弄制”(这个词的词源我会在本书后面章节做出详细的解释)什么是合弄制？它是一种用于组织管理和运营的全新方法，可以通过一组核心规则来 加以定义，而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素: 制定“游戏规则”并重新进行权力分配构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法更新角色和职权的独特决策程序让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序到这里，作者提出了他研究这个问题的答案，也就是本书的主题“合弄制”。下面的章节将的是这个方法的一些具体细节以及如何实践。

第二章 权力分配

　　在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

2.1 怎样分配权力？

我一直努力想要创造一种全新的、 更加灵活的、反应迅速的组织运营系统。即:怎样才能让企业有效地自我组织？还有一种类比可以用来解释我所追求的这种组织形态，即大家都非常熟悉的人体。很神奇的一点是，人体的功能运转并不是按照一种自 上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统 各部分独立运行，整体形成一个有机网络。每一个部分一细胞、器官以及器官系统一 都能够自主接收信息、处理信息和输出信息。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。比喻成人体，这应该是合弄制的最佳解释了。尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专 制结构。就像我们的一位客户所说:“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他办法解决公司运营的问题——没一种我们所有 人都信任的方法。”这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式，让组织无法充分利用员工发现的所有问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里，哈默所说:“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点:“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。你不需要一位慈爱的独裁者来“赋予”你自主行为的权力;相反，从一开始你周围的社会框架就不允许其他人比你拥有更高的权力。关于合弄制权力的核心，作者原话"在核心权力构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间，并且不允许任何人一即使是领导一 指使他人， 我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来，每一个人都能够找到自己的权力，而且不管他采取什么行动，不管他处于什么职位，整个体系都会保护他的权力。"

2.2 流程的力量

在合弄制中，权力分配并不是简单地吧权力从领导手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。合弄制的书面章程详细地定义了这一点。我的理解，作者的意思是要把工作流程化，同时把相应的权限给到员工，并且写入公司的合弄制章程。合弄制章程在公司呢像宪法一样，在公司内享有绝对的权威。

2.3 引入管理

如果做好准备开始实施合弄制，管理就分散到组织上下，是有意识、有规律的。它不再是哪一位特定领导的职责，而是一种不间断的过程，在小组与小组之间通过召开特别的“管理会议”（governance meeting）而得以实现。

　　插入图（P35)

2.4 发现目标

就像合弄制的其他方面已有，发现目标是一个动态的、持续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。

第三章 组织结构

　　合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

这部分主要讲了组织理论家埃里奥特·杰奎斯的分类方法： 规定结构——即组织结构图和职务说明。 既有结构——发挥实际作用的结构，但谁正在做什么决定，或者谁负责哪一个项目，类似情况通常都不怎么明确。常常受到人际关系与公司政治的影响。 必要结构——最自然、最适合组织的工作和目标的结构，是组织“应该具有”的结构。作者在前面谈到发现和处理张力时，我们把张力定义为事物应有状态与所出状态之间的差距——即意识到事物在某一方面可以变得更为理想。 用埃里奥特·杰奎斯的话来说，我们发现了既有结构（所处状态）和必要结构（应有状态）之间的差距。当我们在合弄制管理会议上讨论这种张力，并将其转换为有意义的改变时，我们就把规定结构变得更贴近必要结构一比 如谁负责什么工作，相应的职权与预期，这类详尽的细节都变得更为完善，这样它们反映出了更为理想的状态。在实施合弄制的组织中，人们确实需要定期查阅他们与别人的职务说明，有时甚至每天都需要查阅——因为合弄制下的职务说明包含了相关、准确、清晰有用的信息，能够告诉你需要做什么，以及可以期待什么。这意味着我们一起工作的真实方式(既有结构)更准确地反映了明文规定的工作方式(规定结构),而明文规定的工作方式更加贴切地反映了最适合组织的方式(必要结构)这样，这三种结构就融为一体了。

3.1 自然的结构

你的身体就是合弄制的例子。大自然就是以这样的结构组织的，我们可以在居周围所有环境中看到这类结构。合弄制结构既整体自治，又让其中的每一个层级实现 自我组织。这正是合弄制所使用的结构。这里作者讲了关于合弄制组织的一些元素基结构。 角色。人并不是完全意义上的“公司的一部分”,角色才是公司的一部分， 才是合弄制结构的基本构件。当我们分配职权时，我们并不是把职权分配给一个个体，而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权，去完成特定的任务，追求特定的目标。 圈子。当一个角色的责任无法全部由一一个人承担时，那么这个角色就需要被进一步 分化成多个次角色(sub-ole),形成一一个 “圈子”(circle)。人们可以围绕自己所承担的角色来自我组织。甚至可以同时在企业的许多不同部门承担几个不同的角色。

3.2 角色与责任

一个人应该负责什么，不同的人有不同的看法。而职责的不明确正是所有人际冲突和公司政治的根源。合弄制的管理程序能够促进清晰化，是因为它清楚地定义了每一个岗位所需要承担的具体责任，所拥有的具体职权;并结合新知识，以及企业不断变化的实际情况，不断发展充实以上定义。这样，职权就不再模糊不清了，而是被赋予明文规定的程序。同样，预期和职权也就得到了清楚定义。这部分讲了大多数公司的问题，其实是由职责的不清晰所导致的。合弄制能清晰岗位职责，解决这个问题。

3.3 角色的定义（原书译为“区分角色和灵魂”）

所谓组织的“角色关系”是指角色与角色之间的关系，以及他们之间相互的需要与期望，不同于我们的私人关系。绝大多数人都能自然而然地承担多种角色。每一个角色都承担着不同的预期和责任。这里作者说明了角色如何定义。 为了让角色定义更加清楚具体，合弄制章程使用了三个具体因素来定义它，分别为: 1.要实现的“目标”； 2.一个或多个“管辖领域”；一系列需要承担的“责任”。 有一些角色可能会涉及以，上三个因素，但是大部分角色刚开始时都只有一个目标，或者一种责任，然后在此基础上不断改进。目标告诉我们角色存在的原因:它要实现什么。管辖领域(一些角色可能会涉及多个管辖领域)明确说明了角色代表组织所拥有的专有职权一换句话说， 这是角色的“专属地”，其他角色都不可以干涉。责任是一一种不间断的行为，角色背负着为组织行使职权或者进行管理的预期。有种常见情况，某人需要对某事负责，但实际上他却没有处理这件事的实际权力。作者给了一个角色定义的样本 每一个角色都有其目标、管辖领域(一个或多个)和责任。角色:市场营销 目标:公司以及公司服务的多种宣传 管辖领域: 公司的广告发送对象名单和社交媒体账户 公司公共网站的内容责任: 在市场战略角色所定义的目标市场，与潜在客户建立关系 通过网络和社交媒体渠道向潜在客户推广公司服务 鉴别发给公司的发言邀请和其他公关机会，挑选合适的机会为发言人角色做好安排假设你在扮演某个角色时，希望一位同事承担某项职责，可他没有做到，因此你感受到了张力。合弄制的规则和程序会迫使你面对这个问题:“这是他的角色所明确应该承担的责任呢，还是你自己暗中的预期呢？”有可能这种预期对你来说很自然很合理，但是在合弄制中，只要不是明确规定他的角色所应该承担的责任，你就无权期望别人承担这份责任。但是，如果你觉得这件事情确实应该请他来承担，你可以在下一次管理会议上提议，把这项待定的工作变成他的角色所应该承担的明确责任。( 我会在下一章进一步论述这个程序。 )

3.4 圈子

合弄制结构中的角色是由一个个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子， 这样一层层上去，直到一个最大的圈子将整个组织都包含在内。这个圈子在合弄制章程中被称为“根本圈子”( AnchorCircle),合弄制结构下的每一个角色和圈子都作为紧密结合的整体保留着真正的自治权和相应职权，同时承担作为更大整体中的成员的实际职责。尽管每一个圈子都具备最基本的自治权，但是它的决定和行为却并非完全独立。记住，每一个圈子都是一个子整体-一不仅是在 自己职权内自我组织的整体，也是更大圈子的一部分。作为整体的一部分，它和其他职务以及更大圈子的次圈子( sub circle)处于同一种环境中。圈子在自我组织的过程中必须考虑其他圈子的需求。在合弄制中，这是通过界定每一个圈子必须承担的责任和必须接受的约束来实现的一而且其他圈子也有其发言权， 详见下一章。一圈子并不是指一群人，而是指一群角色的集合;与此同时，在另一个层面，它自身也是一个大型角色，有着自身的目标、相应的责任，还有需要控制的管辖领域。圈子所包含的角色是实现其整体目标、承担其责任以及控制其管辖领域所需的分解角色。圈子具备自治权以及自我组织权，并能协调整合其内含的所有角色的工作。这种自我组织通过圈子的管理会议得以实现。这部分讲解了圈子与角色的关系，以及圈子的概念。

3.5 引导连接和代表连接

一个圈子包含次圈子时，主圈子和每一个次圈子之间都是通过两个特别的角色联系起来的。这两个角色横跨相连圈子的边界，就像穿越细胞膜的通道。这些被称为连接(Link)的角色。它们参与相连的两个圈子的管理和运营并负责圈子之间反馈意见的交换和张力的处理。“引导连接”(Lead Link)由主圈子任命，并在次圈子中代表主圈子的需求。 引导连接所持观点和取能与次圈子在大背景下的目标、战略以及需求保持一致。另一种连接， 叫作“代表连接”Representative Link或Rep Link), 由次圈子的成员推选出来，在主圈子代表次圈子。这个代表连接的角色与我们所熟悉的现代企业中的任何职位都不一样。 代表连接通过向主圈子的管理和经营层传递次圈子的重要观点，帮助主圈子创造有利于次圈子的健康环境。代表连接向大环境传递一线工作人员的反馈意见，同时在大环境中保护次圈子的自治权和可持续发展。为了履行这样的职能，这两个连接角色需要同时参与两个相连圈子的管理和经营。作为引导连接，你并非管理人，而是在企业的大环境中代表着圈子整体以及圈子的目标。引导连接的角色描述 目标： 引导连接把控整个圈子的目标 管辖领域： 圈子内的角色分配 责任： 为表明圈子的目标并履行责任，构建圈子的内部管理 为圈子内的角色安排人选并监控是否合适;提供反馈意见以便增强契合度;当发现更适合的人选时，重新分配角色 将圈子的资源分配给圈子内各种各样的项目或角色 为圈子设立优先次序和各种战略 为圈子制定相应指标 引导连接同样获得圈子的管辖领域和责任，前提是它们没有交给其他角色或者程序代表连接的角色描述 目标 在主圈子内，代表连接代表次圈子的目标;在次圈子内，代表连接的目标则是沟通及处理与主圈子程序相关的张力 责任 在组织内为次圈子扫除制约其发展的因素 尝试理解次圈子成员发现的张力，并辨别哪些需要在主圈子内处理 给主圈子提供次圈子的情况， 包括要求所有次图子提交的指标或核查项目清单

3.6 交叉连接

非常少见的交叉连接，引导连接和代表连接所连接的两个圈子是包含与被包含的关系，而交叉连接所连接的是平行的圈子。如果两个圈子之间有太多问题要解决，这样做就会分散大圈子的工作重点。在这样的情况下，很有必要从其中一个圈子指派一名交叉连接到另一个圈子中去，直接解决问题，而不用把问题带到大圈子里。交叉连接使两个平行圈子之间的张力处理变得更加便捷。

3.7 推选角色和指派角色

任何圈子召开会议时，有两个特别的角色是必需的:一个叫作“协调员”，另-一个叫作“秘书”。这些角色和代表连接一样，是在圈子的管理会议上通过选举产生的。这个选举的程序叫作“综合选举程序” (nerative Election Process),合弄制章程中有其相关的详细解释。推选的角色当选后都有任期(通常是一年)，但是任何圈子成员在任何时间都可以提出重新选举的要求。合弄制章程将这些人称为组织的“合伙人”(partner),不管他们实际上是员工、承包人，还是商业合伙人或其他法律关系。分配到角色的合伙人在任何时候都可以辞去所分配的角色，除非另有约定，正如和企业签订的工作合同。就连引导连接也如此。圈子的代表连接、 协调员和秘书除外，因为这三个角色只能通过推选产生。圈子中所有角色都由圈子的引导连接任命。引导连接的一项工作就是为组织的各种角色分配合适的人选。

3.8 圈子做什么

张力推动圈子内所有活动向前发展。而张力由承担图子角色、完成圈子工作的人发现，这些人被称作“圈子成员（circle members）。在“管理会议”中，圈子成员在日常工作中学到的新信息新经验的基础上，改善圈子结构。这让每一个人清楚理解角色、角色的活动和关系，以及圈子政策。成熟的圈子，一般每个月或每两个月召开一次管理会议。 但我建议新圈子或者其成员刚开始接触合弄制的圈子， 最好每个月召开两次管理会议。在“战术会议”中，圈子成员通过快节奏的讨论来处理他们正在进行的经营工作，让团队成员保持同步，并讨论所有阻碍工作推进的困难。这让人们清楚地了解各个项目，以及下一步将要采取的措施。战术会议通常每周召开一次，但也有一些圈子每两周召开一次。

3.9 熟能生巧

我希望开篇的这些章节能够让你对合弄制带来的范式变化有一定感性认识。我希望你能够明白，合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。只有通过频繁使用和应用才能够充分掌握合弄制。到了这里，作者已经把什么是合弄制，合弄制的各个组织元素讲清楚了。接下来就是具体实践了。

第二篇 进化进行中：实行合弄制

第四章 管理

　　通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。

4.1 管理会议

管理是基础，是企业力量所在，所有职权和预期都源自管理程序。管理会议的诸多规则细致微妙而且须严格恪守，所以在刚开始执行时会让人觉得非常不适。但是这些规则至关重要。管理通过综合程序，收集整合人们接收到的各种信息，进而处理深层次的问题，而不再依靠单一领导来进行决断。同时，我们还需要一个非常具体的模式来保证程序正常运转。每一个圈子都需要召开管理会议来改进圈子的运营结构，通常是每月一次。协调员的角色描述 目标 按照章程进行圈子的管理和运营 责任 按照章程要求，协调召开圈子内的各种会议 必要时审核次圈子的会议和记录， 并在发现工作程序出现问题时，启动章程规定的恢复程序秘书的角色描述 目标 管理圈子的各种正式记录，并确定记录保管流程 管辖领域 按章程要求负责所有圈子记录 责任 安排圈子的必要会议，并通知所有核心圈子成员会议的时间、地点 掌握圈子必要会议的结果，持续整理圈子当前管理情况的观察结果、清单项目和指标 按照要求对管理和章程内容做出解释管管理会议所准许的话动有: 在圈内创建、修改或废除角色 创建、修改或废除管理圈子管辖领域的相关政策 选举圈子成员担任推选角色（协调员、秘书及代表连接） 创建、修改或废除次圈子管理会议程序 1.签到环节 一次一人，每个参会者都可以分享让他们分心的事情，调试自己进入会议状态。 2.行政要务 快速处理后勤事务，如会议的时间分配以及预定什么时候中场休息。 3.会议议程制定 参会者提出议程事项，每条只用一两个词指代。每条议程事项代表一个需要处理的张力。协调员将这些待议事项列入清单。 4.使用综合决策程序处理每一个议程事项 采用综合决策程序处理每个议程事项，一次一项 。 结尾环节 一旦议程完毕，或会议按计划即将结束，协调员会请每一个参会者谈谈对此次会议的感想。

　　管理会议是为了改善企业模式和结构——而不是为了具体业务或具体问题做决定。

Tips: 这并不是说这些会议上我们不能谈论任何经营问题，而是要想办法形成有效的管理会议成果。关键在于把重点从具体经营问题转移到其背后的结构上来——如角色、目标、职责以及管辖领域。

4.2 管理的结果

你可以把管辖领域理解为产权，由此也得出了实践合弄制的另一个经验法则，即:你可以随意使用自己的财产(你角色的管辖领域),但没有邻居的许可，你不能支配邻居的财产。这一点也可以延伸到圈子层面:如果一个圈子被授予一个管辖领域去管理，却没有把这个管辖领域授予其中任何一个角色，那么该管辖领域则被认为是那个圈子的“公共财产”，那么圈子内的所有角色都可使用。私家车也是这样的，家中任何人都可以随意驾驶，但邻居想开的话就需要许可了。

4.3 “政策”是什么？

政策是管理产物。在合弄制中，“政策”被定义为“影响圈子或角色管辖领域的授权或限制”。因此，当圈子拥有管辖领域(财产)时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许圈子外的角色对该财产施以影响，或阻止自己圈子内的角色以某种方式对该财产施以影响。

4.4 个人行动规则

合弄制章程设有一个关于怎样打破规则的规则，允许个人采取有效的“个人行动”。个人行动规则允许你采取正式职权之外的行动，而且不会被认为是违反章程的行为，只要 (1)你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力更多; (2)没有时间像平常一样请求其他角色的同意; (3)该行动不动用超出你管辖领域的组织资源和资产。这 里说得很简单，你可以在章程中找到整个条款和详细资料。

4.5 熟悉的基础

综上所述，合弄制章程把我们更加广泛的人类社会中的两项基本元素带到了我们的组织中:通过明确的管理程序实现“法治”;通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。有一个最重要的区别:管辖领域是授予你的角色的产权，而不是授予你的产权。你不是为了自己的利益而控制角色，而是为了角色本身的利益。你的工作是为了实现角色的目对标而管理角色的财产，行使角色的职权一从而服务于圈子的利益，最终服务于整个组织的目标。

第五章 经营

　　在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。

在合弄制中，经营包括管理以外的一切。经营是指使用管理所定下来的结构，去承担角色并完成工作。同时经营还指在管理所划定的角色关系的基础上，与其他团队成员协调有效地工作。项目与下一步行动的区别 项目是“任何想要达成的结果，它需要很多步骤才能实现”。 下一步行动是指“为了将现状推向完成状态，接下来要从事的实际的、具体的行动”。 来源:戴维。艾伦，《搞定》

5.1 个人组织

在合弄制章程下， 接受角色分配的人也负有明确的责任。

5.2 圈子成员的义务

5.3 战术会议

战术会议程序

第六章 协调管理

　　协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

6.1 协调机制

6.2 整合观点的力量P161

第七章 战略与动态控制

　　在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。

7.1 合弄制中的战略 P171

7.2 战略会议 P175

战略会议程序

7.3 内部进化 P181

第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

　　只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

8.1 合弄制适用于社会团体吗？ P191

8.2 培训和知道 P193

8.3 五步引入合弄制 P194

8.4 超越操作系统：安装和创建“应用程序” P204

这里作者把合弄制比喻做操作系统。

**8.5 合弄制下的董事会 P211 **

**8.6 当合弄制行不通 P216 **

第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近

　　不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。

9.1 改变你的语言，改变你的文化 P230

9.2 修改你的角色描述 P233

9.3 在组织之上工作，而不是陷在其中 P235

9.4 简化会议 P236

第十章 体验合弄制

　　当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。

10.1 颠覆英雄 P243

10.2 根除受害者 P254

10.3 超越个人范式 P259

10.4 组织的进化 P267

　　END

　　感谢您的阅读，如果你有什么想法，欢迎留言，期待与你的交流。