《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》是一本由约克・威林克 (Jocko Willink) / 立夫・巴宾 (著作，北京时代华文书局出版的平装图书，本书定价：56元，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》读后感(一)：不做管家婆

　　在公交车上，碰见了我们以前的主任。她笑眯眯地和我打招呼，我们一路闲聊，询问彼此近况，气氛良好。

　　我忍不住回想当初，她总是一副严肃高冷的模样，说话也总是很居高临下:“那不行！”“你必须……”“没有办法！”我总是畏惧见到她，远远看到就会赶紧避开。许多人跟我也一样。

　　据说，她交接工作时，对继任说:“若想在这个位置干好，你就不能有朋友。”继任对她这句话心存疑虑，后来才发现，很大程度上是对的。人们总容易把私人关系带进工作里。关系太好的朋友，如果工作出纰漏，就很容易影响彼此的关系，一旦处理不当，就会迅速远离。

　　我突然非常理解这位主任了。处在领导岗位，最难的，不是如何去工作，而是把握平衡，在各种矛盾中寻找平衡。

　　也许，你也曾听人说过:＊＊变了，她(他)原来跟我们关系那么好，现在当了领导了，就不近人情了。

　　其实，不是她(他)变了，而是所处的位置变了，处事方法就发生了相应的改变。我们还希望像以前那样相处，但他(她)现在的职位要求他(她)站在更高的位置，为了全体的利益去做出决定和安排。

　　如果跟以前的朋友(现在的下属)走得太近，他们会没有办法去对关系好的人下达任务、说重话、告诉他们尚需努力。

　　这就是《平衡——打造超级团队的二元领导力法则》这本书要告诉我们的。两位作者是美国前海豹突击队成员。他们身经百战，从自己的真实战斗和训练经历中总结经验教训，力图告诉我们:在矛盾对立的领导方法之间找到平衡——缓和调整极端做法，将重点集中在寻找平衡上。

　　全书包括“平衡团队”、“平衡任务”、“平衡自己”三大部分，每部分四章，每章分为实战故事、原则和商业应用三个版块。

　　看这本书的我，既不是什么企业高管，也不是什么单位领导。如果一定要说是“领导”，也对！我是全天下最小的主任——班主任。阅读这本书，我有些吃力。实战中各种矛盾的调和、战斗场面、领导力法则以及商业上的应用，一切都离我非常遥远。

　　但毫无意义，它对我，是很有用的。虽然是最小的“主任”，可管理着五十几个孩子自己一百多个家长。在班级工作管理中，一样存在各种各样的矛盾，需要平衡。一个班级，就是一个小型的单位，需要技巧去管理。作为班主任，我们同样要坚持立场执行规定，有时要让步和放松标准。同样，既要关心每一个孩子，又要在为了班级整体利益时伤害某个孩子的热情。既不能太霸道，也不能放任自流……

　　我就是极其缺乏领导力的典型，总是管得太多，自己辛苦吃力还不讨好，往往一离开我，就乱成一团糟。正如作者所说的那样“事无巨细的管家婆就会阻碍下手的进步，让他们的主动性消磨殆尽，奇思妙想和果决行动也会很快消亡。”

　　读了这本书，我赶紧做出调整。比如卫生方面，召集相关班干部，明确告诉他们:卫生的安排要到人，而且要确保同学们知道自己值日的时间和职责范围，除了打扫，保洁也是非常重要的，也需要考虑如何安排。这些细节交给你们处理，我只要看到教室里每天干净清洁。

　　明确要求后，几个班干部迅速商量，制定计划、安排表，并想办法监督执行。果然，班级卫生大有起色。

　　这本好书还值得我仔细消化，慢慢吸收。我不想做事无巨细的管家婆。

　　《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》读后感(二)：论积极进取的正确姿势------《平衡》读后感

　　最近读了美国约克威林克和立夫巴宾合著的《平衡》，给我带来了一些启示。本书是两位前美国海豹突击队的中级指挥官，在退役后根据他们在伊拉克拉马迪战场的真实经历，结合其在咨询公司接触到的企业客户的在管理上遇到的问题，并在第一本领导力丛书《极限控制》基础之上的合著的又一本领导力图书。

　　与第一本书《极限控制》讲述组织内部领导力法则不同，这本书探讨得是在实际运用第一本书所介绍的领导力法则的过程中，如何在矛盾对立中取得微妙的平衡，说得通俗些就是这些领导力法则怎么使，使到什么程度，在什么样的情况下运用与当前情况相适应的法则，如何避免过于的冒进或松懈，使得组织的状态不是极左或极右，而是处于一种比较居中的状态。

　　全书共分为三个部分，分别从如何平衡团队、如何平衡任务、如何平衡自己这三个维度，全方位的解析如何使组织整体及组织中的每个人，达到平衡的状态。而每一章均采用先分享其亲身经历过的伊拉克战场上的真实事例，再引出相应的原则，最后讲这个原则在商业中是如何运用的。

　　整本书读下来感想颇多。印象最深莫过于对于积极进取这一内容的阐释。作者在本章里分享了一件海豹突击队和陆军作战旅之间发生的事情。当时，陆军作战旅的旅长希望海豹突击队可以为其清理掉一个敌军的迫击炮队，但经过海豹突击队的侦查后发现，迫击炮队所处的地形易守难攻，且地点分散隐蔽，只有一条大路可以出入，不易增援，且海豹突击队员极易暴露并无处遁逃。最终，海豹突击队经过细致周密地侦查，严谨地分析论证，开诚布公地讨论，认为这样作风险太高，决定放弃此次行动。

　　不得不说这是一个让人点赞的决定。海拔突击队的指挥官们，没有立刻答应陆军作战旅的请求，而是通过自己的实地勘探和观察，论证分析，作出了不去清理敌军迫击炮队的正确决定。这不失为另一种形式的积极进取。积极进取从来都不是去冒本不必要承担得风险，将整个团队置于危险之中。积极进取是谨慎思考，大胆假设，小心求证。积极进取是为组织和自己规避有可能存在的风险，小心谨慎地作出最有利于组织、个人长远健康发展的决定。积极进取永远不是不经辩证思考、胆大妄为、一味蛮干，积极进取是适度的沉默和冷静，是允许组织和自己适度地慢下来，从而确保有足够的时间去调研、去思考、去论证，最终以最好的方式去应对。

　　积极进取不是以一种看似勤奋实则颓废的态度感动自己，给自己我已经很努力的假象。积极进取不是每天完成任务应付差事似的各种打卡，只是为了在朋友圈刷存在感。积极进取不是今天脑子一热要拯救世界明天又继续葛优瘫。积极进取是全面收集第一手的资料、冷静分析目前自己和组织所处的形势后，权衡各种利弊，规避风险后，作出的最冷静最理智最优化的决定和行动方案。积极进取，是理清思路、找准航道、摆正方向后日复一日的持续性的智慧的投入和付出。积极进取，是本着对自己和组织负责任的原则，对世界发出的正面的积极的影响。

　　积极进取是在某种意义上也意味着一种智慧地放弃。中国的先贤们，讲究舍得的智慧，舍得，舍得，有舍才能有得。如同海豹战斗队的指挥官经过实地侦查和科学客观的分析论证，最终放弃了清理敌军迫击炮队的想法。很多时候放弃一个不被自己看好的领域，放弃一段不属于自己的感情，放弃一个不适合自己的机会，不仅不是一种损失，还是某种意义上的获得。一位著名的将军就曾说过：“一次明智的撤退比一个伟大的进攻更值得歌颂。”

　　综上，我还是很喜欢积极进取的，前提是用正确的姿势。

　　《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》读后感(三)：称职的领导者和好的跟随者

　　读完这本书的整体观感，就是：它适用于所有在职人员，尤其是刚入职的。为什么这么说？ 首先，它里面有12个真实的战场故事，生动地刻画了任务目标、指挥链和指挥链上的相关角色、以及突发情况。这些概念几乎贯穿了整本书，而它们也如空气般存在于我们工作中的方方面面。做好了无感知，但一旦出了问题，一定是其中的一个或几个没有做到位。 其次，它里面有12个真实的商业案例，可以帮助我们理解书中提到的平衡原则。从别人的经验中学习，是一种非常有效的方式。如今的工作节奏比较快，单纯靠自己摸爬滚打积累经验，事倍功半的同时，还会让你落后于同侪，错失机会。 最后，平衡的警钟。人无完人，而且绝大多数人都很容易陷入“你最大的缺点可能就是你最大的优点”的怪圈。所以，要时刻提醒自己：我是我的观察者，我要保持平衡。当遇到困难的时候，记得让自己从具体事务中跳脱出来，重新评估下自己当时的心情和言行，看是否走向了另外一个极端。

称职的领导者和好的跟随者

　　在这里，特别想和大家分享下我感触最深的一点。 开除一个表现不好的人，之所以很难，原因之一是领导者知道自己没有尽心帮过他。当员工表现不好时，身为领导者，应该明确告诉他哪里不好如何改进，并给予正确的指导和适当的培训，同时要协商一个双方都认可的时间期限，让他有足够的机会去纠正自己的错误。如果你做了领导者该做的一切，那么开除表现不好的人，不但是正确的事，而且是唯一应该做的事。领导者面临提高团队所有成员水平的挑战，必须把培养、训练和指导团队成员当成自己的个人使命。 然而，第一步“明确告诉他哪里不好如何改进”就让很多人望而却步了，因为大家更倾向于以和为贵，更喜欢表扬别人而不是批评别人。如此一来，短期是维护了团队的和谐，长期则非常不利于团队的发展。我们可以用《可复制的领导力》里介绍的BIC做纠正式调整式反馈。 在进行指导时，如果双方能在思想上达成以下一致就更好了：如果你想做一个称职的领导者，你也必须是一个好的跟随者。我们每个人身上，都同时肩负着执行者和领导者这两种角色。即便是一名普通员工，我们既要完成本职工作（“执行者”），又要时刻以旁观者的角度审视自己（做自己的“领导者”）。所以，不论你的行政角色如何，也不论你上级的领导水平如何，你都应该努力和你的上级建立良好的关系，包括：他们信任你、他们看重并寻求你的意见和建议、他们给你完成任务所需的资源然后让你去做。 你必须和你的上级在相互信任和支持的基础上，建立牢固的关系。通过让你的团队（哪怕你的团队只有你一个人）成功，你才会作为一个领导者取得成功（还记得前面提到的“个人使命”吗？）。

更多

　　除了“尽心指导 vs. 开除人”和“领导者 vs. 跟随者”之外，书里还提到了几个非常实用的平衡原则： 1. 什么事必须坚持立场 vs. 什么事可以放松标准：对下级，很现实的一个问题 2. 谦逊的执行 vs. 有底线的拒绝：对上级，很有用 3. 沉浸具体事务 vs. 要有旁观的能力：可持续发展的关键

　　更多内容、更丰富的细节、更详细的故事和案例，见原书 :)

　　《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》读后感(四)：管理若烹小鲜

　　有一段时间，我最大的乐趣就是去各种网站看各种美食制作视频。

　　在一个以“新手不翻车”或者类似噱头的家常炒菜的视频下方，我看到了有留言抱怨，为什么上传者不把油盐酱醋这一类都标上克数，只单单用适量、些许一类的词语就带过了，像西方糕点食谱那样清楚表明用量多少不好么。

　　后来我就注意到，这个美食制作的视频者，将视频里的油盐酱醋用勺为量度标记了。

　　实际上，无论是中外哪一种美食，都不可能凭一份食谱，就能完完全全复制出一模一样的美食来。

　　所有的材料，包括用量，都是仅供参考的。

　　即使每一个食谱都提供了制作面包或者蛋糕的烤箱需要的温度，但是真正要做出一个成熟的作品，制作者仍要事先熟悉自己的烤箱。如果只是按照视频或文字上提供的温度和时间，即使是同一品牌的烤箱，也会因为使用长短、食材用料等轻微差异，而至烧焦或者不熟。

　　那个留言者，很显然并不懂得这个烹饪的原则的。

　　翻开《平衡》这本书，我脑海中就不由得想起老子那句“治大国若烹小鲜”的话来，朴素的辩证法思想，但是好用。

　　管理就好像烹调小鱼，要掌握火候，要注意佐料。油盐酱醋料要恰到好处，不能过头，也不能缺位。

　　这是一种很成熟的思想，如果我们承认世界是不完美的，那么我们必须要认识到，人类所做的一切事情，包括管理，都不会是完美的，管理者必须随时调整，以臻于完美。

　　《平衡》这本书的作者，约克·威林克和立夫·巴宾就是在试图向我们展示一个管理者，如何在一系列问题处理上，掌握平衡的。

　　两位作者都是军人出身，是原美国军官，于2010年共同创办管理咨询公司先头梯队。本书中一半的故事来自于他们在海豹突击队中的经历，另一半故事则来自于他们所服务的公司项目。

　　《平衡》大致将管理分成了十二个角度，包括：

　　第一，领导者与团队的距离要适当。领导者的职责，就是对每一个下属的行为负责，尽其所能保护他们；但同时，领导者要对团队负责，为了帮助团队，有时必须做出伤害下属的事情，这就像是医生对病人做手术。

　　第二，表现欠佳者是否应该离开？大多情况下，这个答案都是否定的，表现欠佳者可能只是缺乏引导，领导者有义务给他帮助。但当所有帮助的努力宣告失败后，领导者必须做出让他离开的决定，这也是领导者的责任。

　　第三，事无巨细和甩手掌柜的管理方式都是不可取的。领导者必须对全局进行掌握，但在微观管理层面，要给下属足够的空间，让他们自主决策。

　　第四，坚持底线和适当放松相结合。有些底线是不能突破的，可以列一个负面清单；而一些相对来讲不算原则性问题的事情，领导者就可以适当放宽一些，这有时会给团队带来一些正向的发展。

　　第五，模拟训练是非常有必要的。必须要训练者走出舒适区，但同时，训练项目也不能缺少真实性、基础性和重复性这三点。再有，好的教练也是让学员接受度提高的关键之一。

　　第六，积极进取应该是所有领导者的默认状态，但也要保持适当的谨慎，进行风险评估和规避。

　　第七，有纪律，有自由。严格的流程也要和适当的灵活相协调，过多的程序和标准会抑制甚至扼杀下属的自主性。

　　第八，问责制是领导者的一种重要工具，但和下属进行真诚的交流，告诉他们为什么要这样做，同样重要。

　　第九，好的领导者同样也应该是好的跟随者。领导者不仅要让他人听懂自己的话，而且要理解上下级的意见，双向沟通是合作愉快的基础。当一个领导者愿意倾听别人的意见时，团队才会高效地运行。

　　第十，需要做预案，但不要过度计划。太多的可能性较小的计划准备会让团队消耗太多不必要的精力。

　　第十一，谦逊是一个领导者最重要的品质，但当事情明显对团队不利时，一个合格的领导者必须要强势起来。

　　第十二，领导者必须关心具体事务，但决不能沉溺于具体事务。领导者职责是统筹兼顾，必要学会冷静旁观的能力。

　　总的来说，《平衡》这本书在讲领导者要避免走向任何一种极端化。

　　19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托提出二八原则，认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

　　但《平衡》告诉我们，对于好的领导者，既要重视20%，也决不能忽视80%。一旦只关注一端，就会造成麻烦。

　　《平衡：打造超级团队的二元领导力法则》读后感(五)：愿你拥有领导力，懂得平衡得与失，在职场的道路越走越远

01

　　“我就是想好好表现把事情做到最好，这样领导就会表扬我并且从此器重我，为什么就这么难做到？”初入职场的小林和朋友提出自己的困惑。

　　或许很久之后，我们才开始明白：生活本来就是一种平衡，是得失互利的动态关系。当你为今天的逍遥心安理得时，也许明天你需要流更多汗出更多力。

　　尽管我们很想将事情办得完美，可是哪有什么所谓的完美，只有不断完善罢了。

　　因为，你努力的同时，别人也一样在全力付出，在职场上往往是相互竞争的关系，想要被器重那得始终保持优秀的状态。

　　即使最好的团队和最好的领导都不会做到事事完美，没有人可以滴水不漏。

　　你要明白，积极进取和小心谨慎这对矛盾必须要得到平衡，我们要积极进取，但永远不要胆大妄为，这才是正解。

02

　　刚刚晋升为部门小组长的琳达，公司里她年纪最小，也最谦虚，凭借着英文好，在外企里她混得那叫一个风生水起。

　　可是，最近部门领导让她在小组里淘汰一位表现不佳的同事，偏偏她是个容易心软的女生，她不想被认为影响同事之间有好的关系，于是犹豫不决不知如何是好。

　　按理说，这是公司的决定，和她无关，她只需秉公处理即可，毕竟现阶段公司的运转资金紧张，公司当然不希望多出钱来养无作为的员工，所以上级找琳达谈话开导她，让她勇敢做出决定，否则间接影响她接下来的工作。

　　最近我看了由两位原美国军官约克·威林克与立夫·巴宾共同合著的书《平衡》，让我顿悟：公司里，大多数表现欠佳着都不是必须要走，他们需要引导，但当所有帮助后进者进步的努力都失败后，领导者就必须做出让他走这个艰难决定。

　　而琳达需要按领导要求的淘汰一位业绩差的同事，则是从他们的工作表现入手，她应该提前告知小组各个组员，让他们尽全力表现自己，等到截止期限，她只能公平筛选不符合要求的同事，劝其离开，尽管残酷却不得不这么做，这社会从来就没有所谓的绝对公平，有的只是相对公平。

　　从公布的那天起，大家都很努力去完成自己的工作，但小宇却打了退堂鼓，也许他知道自己一直以来表现就不好，还不如主动退出不让自己尴尬，这也让琳达松了一口气，转身安慰小宇，其实他更适合别的工作，换个方向重新开始说不定会更好，他点点头表示同意。

03

　　95后女生苏小小在职场打拼三年，因为业绩突出被领导提拔为部门经理，在别人看来她真的很听领导的话，上级吩咐的事情就算难度极大也努力完成。

　　可是，最近她很苦恼，领导竟然让她和员工谈条件，因为某部门为公司创造的效益不好，老板打算取消那个部门，希望小小和将要被取消部门的员工打招呼，让他们选择服从调岗，或者可以自主离职。

　　她因此被同事在背地里说尽坏话，讽刺她就是老板的一枚棋子，没有提前通知就找人谈话提条件，大家不满意是可以告到劳务部要求赔偿的，这也令她处在一个尴尬的境地。

　　她努力控制自己的情绪，私下找老板说这个事情，希望老板能正面答复被调岗的员工，如果他们不愿意就该适当赔偿对方，老板开始是极不愿意的，小小举例说明如果员工起诉公司，只会损害公司的形象，最后在小小的建议下，总算松口答应妥善处理员工的福利。

　　书中也有提到这一点，我感觉在职场中很受用。

　　一个领导者必须谦逊，必须会倾听，绝不能傲慢和自大。

　　但是一个领导者必须有所平衡，要知道有些时候应该对上级提出异议，拒绝命令，挺直身板，确保正当作正确的事。

　　是的，小小的老板最后还是虚心听取她的意见，做出正确的决定，才让公司不至于陷入不堪，同时也是作为领导者的小小敢于对上级提出异议的表现，让其他员工满意这个部门经理的处理方法。

　　《平衡》一书分享的经验也告诉了我们，领导的原则看似简单，做起来却不容易，作为领导者的我们必须懂得平衡生活中的事物，注重花时间学习更多技巧，并在实践中有效运用学到的技巧才是关键。

　　愿你拥有领导力，懂得平衡得与失，在职场的道路越走越远。

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