⑤一流管理者带团队的8个技巧
⑩在团队管理中，记下这13个提示
⑪逼出来的本领熬出的人才
⑬带团队的四大忌，管理者一定要记住
第一节；致管理者：别再装大爷了，没有员工，你什么都不是？
员工是什么？成功的管理者绝对不会认为员工是一种工具，他们深深的明白，员工的主动性和创造性乃至积极性都将对企业生存发展产生巨大的作用，而想要去的员工的支持，就必须要对员工进行激励。
遗憾的是，很多管理者受到了皇权文化的影响，内在充斥着官本位意识，特殊化，虽然他们也会一本正经的说“公司的成绩是全体员工努力的成果”之类的套话，但是日常工作中，却将“你不想干就走，我们不愁找不到人”的话挂在嘴边。
如果管理者不能重视员工感受，不尊重员工，就会大大的打击员工的积极性，他们就会认为，工作不过是为了换取报酬，懒惰、不负责任、拖延等恶习也逐渐体现出来。
01 颐指气使，有多远滚多远
管理者的意义并不局限在职务上，这一点，毋庸置疑。很多管理者认识上出现了偏差，他们认为管理者就是一种职位，单纯的意味着更大的权利，更高的待遇，更高的地位，正是基于这样的认识，他们将自己同员工分离出来而后高高在上。
但是他们没有意识到，管理的基础来自于员工，也就是说，没有员工根本无所谓管理，正是员工才能构建一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来，因为在真正的管理中，能顺利施加管理的前提是拥有员工，而不是管理员工。
现实生活中“没有最魔只有更魔”。小单的上司从来都是不苟言笑的，好像谁欠她钱不还似的，平时的时候她总是喜欢当着众人的面发火，显示自己好有威风的样子，根本不在乎手下人的感受。
在她看来，手下的人根本不配有尊严，她公然的说小单：“你，能不能以后别打扮的这么庸俗，跟狐狸精似的！”小单立马就哭了，后来又发生几起这样的事情，小单索性辞职了，当然她顺手带走了手头的客户资源，算是自己补偿给自己的精神损失费。
如果女上司的态度能和悦点，将颐指气使扔进垃圾箱，那么这次的损失是不是能避免呢？
马克思认为：尊重是人类较高层次的需要，既然是较高层次的需要，自然不容易满足，而一旦满足了，它所能产生的重大作用也是不可估量的。当管理者发布命令的时候，尝试选用礼貌用语代替发号施令，真诚恳切的口吻能让员工觉得你十分的尊重他，会更卖力的工作。
“请”“谢谢”这是多么稀松平常的语言啊，但是为周总工作的这三年里，王芳从来没有听到过周总说，她甚至得不到周总一个肯定的眼神，一个赞扬的表情。以至于王芳每天都神经兮兮的觉得自己是不是不够好，是不是自己做的不太到位。昨天外国客户传真了一份文件，今天早晨开会要用，恰好翻译不在，王芳便自己动手逐字逐句的翻译，可是当周总看见这份文件的时候，连一句话都没说，甚至一个多余的眼神都没有停留，这让王芳开始惶惑，“自己做错了么？”
尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。如果管理者能用在日常生活中多使用礼貌用语，并且保持下来，那么员工自然会感知到被尊重，他会愿意和你共事，他就更愿意为你排忧解难，共谋发展。
于丹曾说：“人有两只眼睛，全是平行的，所以应当平等看人；人的两只耳朵是分开在两边的，所以不可偏听一面之词；人虽只有一颗心，然而有左右两个心防，所以做事不但要为自己想，也要为别人想。”管理最忌讳的就是不能一视同仁，管理者自然有自己喜欢的人和不喜欢的人，即使内心深处不能平等对待，但是，至少在表面上应该一团和气吧？
张经理一向认为自己很有员工缘，自己也为这点沾沾自喜，但是今天他却改变了这种看法，因为他在卫生间的时候听见了员工的很多看法。他们在谈论工资和工作上的安排，其中很多的不满都是对着他来的，最大的诟病就在于他对员工的亲疏决定了他安排工作的好坏。原来这次工作上的安排，出于一点私心，他让自己的亲弟弟当上了营销部的负责人，取代了原来的负责人，而自己的三姨上次考核中不及格，但是碍于情面，张经理还是发足了全额的奖金，当然别的员工就没有那么幸运了。
管理者必须学会一视同仁，你身边尸位素餐的“红人”只会让别的员工对你失望而已。
学会尊重人，很难吗？问个路你还说谢谢呢！千万不要在无形中伤了你的员工！
第二节；制度的作用不是限制员工，而是塑造、培养与成就员工
为什么国内大多数企业的制度管理都是流于形式、怨声载道呢？因为大多数企业管理者并没有真正把制度用好。
如何正确认识制度？如何才能让制度发挥出更大的作用？
▌1.制度管理不是限制人，是塑造人、培养人、成就人
试想：你更愿意每天想几点起就几点起，还是每天固定时间起床、锻炼、上班呢？
想几点起就几点起固然自由，但是对身体好吗？养生的段子多了去了，自己百度脑补。
为什么很多人想去大企业，因为大企业薪资福利都好，更重要的是有一系列可以学习的东西，让你职业化、规范化，将来不管是自己创业，还是换一个公司都能够快速适应那种氛围。制度不是在限制，而是在成就。这就是为什么说很多企业把制度理解偏了，成了限制员工的条例了，自然会让人反感，不愿意执行。
所以说，只有愿意执行的制度，才是好制度。真正为人好的制度，一定会有人坚定不移地执行。
制度的作用从来就不是限制员工，而是塑造、培养与成就员工！
▌2.你的团队制度落实得如何？
接着，我们说说为什么制度没人执行、执行不好的问题。很多企业的制度往往是领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者是制度仅仅针对一般员工执行。这叫制度吗？这样的制度能落实，肯定是不会长久。就像秦始皇当年制定的一系列的制度，只要有人反抗，就会很快崩盘。最后的结局一定是又回到了“人管人累死人”的局面。
你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？
▌3. 要制度，不要人情
很多企业管理者都跟下属打成一片，不然这个团队没活力，也很难出业绩，这是很多团队管理者的共性。但是，人情归人情，如果把人情和管理混在一起，这个管理一定会变了味。
今天你下属跟你谈人情讲关系，明天就可以站在你面前给你拍桌子吹胡子瞪眼，后天就可以掀翻你的桌子，大家一拍两散，最后他回忆起来就会像我们回忆起当年在学校，当初老师对自己要求严一点就好了，自己也不会混成这样了。
因此，不管你是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，一定不要留下人情的借口，不要把你身边正义、正直的员工都变成小人，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
▌4.最好的制度一定在激励人、成就人
我们不细说各类制度，从制度的根源上，我们制定这样一套系统，一定是为了企业更好，员工更职业化，给员工更高的激励、奖励、晋升通道，这才叫成就人的制度。只会罚款的制度不叫制度，好的制度，让人奋进，让人不用盯着、守着、拉着、赶着就能自动自发。为什么很多人愿意去大企业，制度完备；为什么我们都讨厌小企业的制度，流于形式、只会罚款，奖励都是画大饼。
如果你的制度不能落实，一定不是员工的问题，一定是制度的问题或者管理的问题。
真正的制度管理，让企业可以砍掉90%不干活的管理者，节省一大笔费用，还能让90%以上的员工发挥出120%的潜力。
第三节；做管理就是做考核：附解决方案
德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。”绩效考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
为了激励员工，B公司决定实施绩效管理。老板四处征求意见，决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。谁料，该方法实施一个月后，员工的积极性不仅未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始上升。
总经理觉得很困惑：“不都说绩效管理好吗？为什么我的‘月度绩效考核’得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？”
从考核结果看，由于有些工作的评估难以实现量化，因此上级在给下级做业绩评估时，难免会因为个人喜好，导致评估结果出现不公正，难以让人信服。
做管理就是做考核：没有绩效考核，管理就是一句空话！附解决方案
绩效考核是衡量员工工作成果的最常用手段，要做到考核指标的高度量化，用数字做管理，具体可通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，及时反映工作任务进度，以便及时调整改进。
设计绩效目标、绩效指标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准有四个维度。
做管理就是做考核：没有绩效考核，管理就是一句空话！附解决方案
绩效目标衡量的四个维度
具体来说，对定量的目标，可以多从数量、成本等角度进行衡量，如招聘人员的数量、检查次数等；对于定性的目标，可从质量、时间的角度去考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；方案起草的好坏可以运用通过率来表示，方案是一次通过还是数次被通过等。
2、绩效考核指标的“四化”标准
所谓“四化”，是指“能量化的尽量量化；不能量化的先转化；不能转化的尽量细化；不能细化的尽量流程化”。
做管理就是做考核：没有绩效考核，管理就是一句空话！附解决方案
绩效考核指标的四个标准
定性考核的内容
绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果一刀切硬性量化，就会出现僵化。不过，不能量化的工作也要进行考核，这类考核由于没有量化指标，就叫作定性考核，也叫质化考核、职能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等。考核的对象主要就是那些职能性的部门和人员，比如办公室、人力资源部等等。
定性考核的主要内容如图3所示。
做管理就是做考核：没有绩效考核，管理就是一句空话！附解决方案
定性考核的六项内容
定性考核方法一般多以公开述职和民主评议的方式进行。在述职中和评议中，也可以采用表格的方式进行打分。
小贴士：绩效指标和绩效目标的量化只是企业做好绩效管理的第一步，完善的绩效考核体系，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。
第四节；带团队，请记住——没有规矩，就没有管理！
一家公司找来100人很容易，找来100个价值观相符的人也不是很难，最难的是将这100人拧成一股绳，使大家朝着一个目标、一个方向去奋斗。很多公司随着人员扩充，最后崩盘，有一个很重要的原因，那就是没有规矩。
规矩是什么？其实，规矩就是公司制度。比如，公司开例会，如果领导提前定好开会时间，谁迟到就罚谁，迟到现象就会少得多，甚至没人迟到。但如果没有规矩，大家拖拖拉拉、懒懒散散，就会影响会议正常召开，大大降低会议效率。因此，给团队定规矩、定制度是必不可少的。
著名的英特尔公司从创立之日起，一直重视用制度管理团队，大到公司的经营战略，小到每天的考勤，公司各个方面都有清晰的规章制度。比如，英特尔公司规定每天8：00开始上班，如果谁8：05分才报到，那就要上“英雄榜”，背负迟到的“罪名”。
有人可能会说：“我昨晚加班了，我为公司辛苦熬夜，第二天迟到情有可原！”如果你也这么想，那你就错了。在英特尔，即使你前天晚上加班到半夜，第二天仍然要8：00准时上班。这个规定始于20世纪70年代，当时社会盛行嬉皮风格、个人享乐主义，英特尔公司为了规范员工特出台严格的考勤制度。
除了考勤制度，英特尔公司的其他管理制度也很严格，包括生产制造、财务管理、销售等方面，都有清晰的规范，英特尔人都以这些制度为行为准则。谁敢挑战规章制度的权威，必将受到惩罚。
如今的英特尔傲立于世界，其强大的综合实力令众多企业仰慕，但它也是从当年的小公司发展而来的，只不过它一贯注重用制度化管理。这就是制度化管理对企业发展的意义。
张瑞敏刚接管海尔的时候，海尔内部一片混乱，毫无秩序可言。说是8点上班，但9点也不见工人的影子。一位海尔老员工开玩笑地说：“哪怕10点在海尔的生产车间丢一颗手榴弹也炸不到人。”
由于管理混乱，制度没有得到执行，海尔的生产效率糟糕，产品品质很差，根本没法卖出去。在这种恶性循环之下，海尔最后连工人的工资都发不出来。
在张瑞敏接管海尔之后，他用最简单的办法改变了海尔的混乱：制定严格的规章制度，从小事抓起，约束每一道工序，很快海尔就走上了正轨，之后步入了高速发展的快车道。
制度和规则带来良好的秩序，秩序是高效工作、高效执行的重要条件，不遵守规则，对一个人也好，对一个团队也罢，必然会导致混乱和低效，最终将会付出惨痛的代价。那么，管理者该如何给团队定制度呢？
总结：
（1）好制度应苛求细节、直接到位、可操作性强。
好制度是企业发展的最大保障，好制度应该苛求细节，甚至“奇葩”。万达集团就是这么干的，它的制度严格到什么程度呢？举个例子，如果有一天，你早8：00-18：00点没有穿正装，不但你会被扣钱，你的部门领导也会被扣钱，每人扣200元。女士的裙子可以在膝盖之上，但最多不能超过10厘米。很多人都反感吸二手烟，在万达如果有人在禁烟区吸烟，一次就会被罚500元。就算你是烟鬼，你想抽也不敢抽。
好制度应该直接到位，可操作性强。万达集团董事长王健林对万达的制度作出过这样的评价：万达的制度最大的特点是能用、好操作，所有制度都是为有用而设，不搞形式主义。在万达，制度的内容非常直接到位，一针见血。很多人都关心自己什么时候可以涨薪，每次涨多少，该走什么程序，这些在万达的涨薪制度里写得清清楚楚，一目了然。
（2）制度面前人人平等，领导也要遵守制度。
制度是企业的天条律令，谁都不能触犯，领导也不例外。唯有坚持“制度面前，人人平等”，制度才能推行，才能发挥作用。在联想集团，凡事20人以上的会议，迟到者要罚站1分钟。这是一项很严肃的规定，任何人都必须执行。这项规定出台不久，就有人开会迟到了，这个人是柳传志原来的老领导，但柳传志依然按制度规定，让老领导罚站1分钟。柳传志自己也迟到过，照样罚站。
制度不是形式，不走过场，谁违反制度规定，谁就要受罚。这一点在柯达公司也有很好的体现。柯达公司曾是世界上最大的影像产品生产商，其前北亚区主席兼总裁叶莺曾经说过：“如果你到日本人家里去，你就必须脱鞋，不管你脚上的鞋多么贵重，即便你连地都没有沾，你都要脱鞋。这是一个入乡随俗的规矩。同样，如果你到我柯达的‘新房’，你必须听我柯达的声音，这是必须的。”她还说过，“你要玩我的游戏，你就必须遵守我的游戏规则。”
在叶莺的管理思维里，一旦员工违反了制度，就会受到惩罚，而她最喜欢用的惩罚手段就是罚款。罚款可以直触及员工的利益，是仅次于辞职、降职、降薪的严厉处罚。但罚款不是为了单纯的为难员工，而是为了让员工长记性，改正不良行为。
小知识：
评价一家公司的制度是否合格、规范，可以参考如下7项标准：
1、编号有序——按照公司事务的先后先后逻辑进行排列编号；
2、名称规范——名不正，言不顺，如“销售部管理制度”、“后勤部管理制度”，这里的“部”是多余的，正确的名称应该是“销售管理制度”、“后勤管理制度”；
3、目的明确——制度开篇就是明确目的，用一两句话把制度的目的说清楚，不需要废话连篇。表述方式通常是：“根据……要求，特制定本规定”或“为了……目的，特制定本制度”；
4、责任到岗——制度是约束全体员工的，应该责任到岗，才能防止推诿扯皮；
5、对象清楚——制度的约束必须在管岗位之后交待清楚；
6、含义明确——各项制度的定义必须明确，不能有歧义，不能让人任意解读；
7、奖惩明晰——制度之中必须有奖惩条款，怎么奖，怎么罚，应该具体明确，并按规执行。
第五节；一流管理者带团队的8个技巧
很多管理者把下属被管得服服帖帖，但是团队执行力却糟糕透顶。毛病出在哪里？
花重金从名企“挖来”的优秀人才被“培养”成混日子的废材，这样的管理效果，团队执行力不糟糕透顶才怪呢？这样的管理者，还敢说自己懂管理？
孔子曰：礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节。治国如此，治理企业同样如此。以人为先，先做人，再做事。从管理的角度来说，先把人管好、带好、培养好，企业的产品开发、市场占有、销售业绩等不过是水到渠成的事。
管人是一门学问，不是把优秀人才招来，他们就能自动自发为企业创造效益，这里需要倾注管理者的心血。
管理者把人管好了，一切的管理问题都不再是问题。道理很简单，但是要落地很难，因为“驾驭”优秀人才本身就是一项特殊的能力。
以人为本是管理之道，制度、考核、激励、绩效等一切管理手段只是术。有道无术，术尚可求；有术无道，道止于术。然而，“以人为本”不是空话，管理者需要思考的是如何通过企业的运营管理机制、人员优化整合机制、绩效考评机制等多方面因素成就他人，从而成就自己。
别让自己输在不会管人上：这8个带队技巧，让你轻松成为管人高手！
以义聚人
义是中国传统文化的精髓之一，义在而人在，义去而人散。从现代社会心理学的角度来看，义是人与人之间的一种感情的互动：你对我好，我会投桃报李，对你更好，循环往复，双方的关系就会牢不可破。在管理中，也可以用义这种情感来强化团队成员之间的关系，从而达到团队的安定和“大治”。
以志励人
志即志向、理想，或是未来的一种奋斗目标。成功的团队往往都有自己的“志”，这不仅是为自己定了前进的目标，对团队成员也是一种激励。所以，管理者应该善于以志励人，激发下属的工作热情，拥有克服困难的信心。
以助立人
团队管理需要关心，需要人情味，更需要为下属提供优秀的发展平台。我们这里所谈的关心包括对下属生活的关心，但不仅限于此，还要求管理者洞察下属内心深处的需求和渴望，然后给予合理的满足。
以信取人
世无诚信不宁，国无诚信不稳，业无诚信不旺，家无诚信不和，民无诚信不立，官无诚信不忠。诚信是一个人的立身之本、立德之基。作为团队的带头人、掌舵人，只有真正做到言必信，行必果，以身作则，以信取人，带头讲诚信，做诚信的模范，才能赢得全体成员的支持。
以情感人
先赢得人心才能管理好团队，而征服人心往往是很难的。管理者对下属进行感情投资，先付出才有收获。人都是有感情的，以情感人，下属岂能无动于衷？情感投资是一项长期工程，只要肯付出，就会收获意想不到的效果。
以理服人
管理者与员工之间难免会产生一些误会和矛盾。面对误会和矛盾，管理者需要以理服人，尤其是在处理关键问题时，要抓住症结，晓之以理，动之以情，让员工意识到问题比什么都重要。总之，以理服人才能让员工心悦诚服。
以身带人
常言说，做事先做人，律人先律己。管理者要想服众，就得以身作则，严格要求自己，在员工心中树立威信，做好表率。这样才能以德服人、以力御人，从而取得员工的信赖和认可。
以法制人
万物皆有法，法代表准则和规范。企业要有明确的制度来规范日常行为，才能保证和谐长久发展，否则一切都会乱套。管理者要习惯依赖于法治，把制度作为团队监管的重要纲领，将团队引导到正确、规范的道路上，真正做到制度管人，流程管事。
第六节；能干的员工≠好员工？好员工3个标准，10个字！
什么样的员工才算得上是好员工？
不做老板的人，也许永远都不知道老板是如何判定一个员工是否优秀的。
基层员工认为是优秀的员工，在企业中高层或者老板看来未必是，至少是有差别的。因为观察的角度不同，所处的高度和岗位位置不同，观察的侧重点也不同，所以结论也不同。
从创业老板的角度来判断，好员工有标准吗？如果有，他们有哪些共性特点或者标准呢？我总结归纳为3个标准。
厚道靠谱
靠谱是指遵守公司规章制度。“谱”的基本释义之一为曲谱，也是演唱的依据。这里我们引申为遵守公司基本规则。公司基本规则一旦在人的心中扎根，那么这个人就会变得“有谱的或者靠谱的”。
靠谱是对一个人最大的褒奖。靠谱让人感到踏实和放心，会给人以足够的信任感，这种信任感是公司“委之以重任”的前提。
恃才傲物者，不靠谱。
实际工作中，我们会经常看到一些心智暂时还没有成熟的“人才”，恃才傲物，居功自傲，蔑视公司基本规则。这样的人不仅很难服众，而且破坏力也很大。
厚德方能载物。恃才傲物者有可能因为公司缺少合适的人选而一时得势，但是他们迟早会有一天因为“德不配位，必有灾殃”得到惩罚。有能力的人才，一定要戒之！不要恃才而傲物，不要得意而忘形。
一个员工是不是靠谱，有四个衡量标准：①做事守规则；②凡事有交代；③件件有着落；④事事有回音。
能干的员工≠好员工？！创业老板须知：好员工3个标准，10个字！
四小时复命制是培养员工好习惯和培养靠谱人才的有效方法（下篇文章我们再论述）。
敢干能干
靠谱的人能够全身心的融入到团队里，找到安全感和依靠感，之后生发出自豪感，然后以当家人或者企业主人的姿态去处理公司内外事物。
不管上级交给什么工作或者任务，靠谱的人都会想尽一切办法做好工作，完成任务。
优秀的员工多是“胸怀大志，腹有良谋”的人。他们“胸怀大志”，往往敢干，有担当。有了困难他们主动扛起来，遇到问题他们不推诿，打了败仗他们敢于承担责任；他们“腹有良谋”，有韬略、有策略、有办法克服困难，解决问题，达成目标。
无才敢干是蛮干，有才敢干是好汉，有才不干是傻蛋。对待傻蛋，让他滚蛋。
对于想干一番事业的人来说，想成长就干吧！不要怕做错了，不要怕困难，不要怕担责任，不要怕干得多挣得少，干的过程就是学习的过程，而且是免费的学习，学成了都装进了自己的脑袋。
所有的商界精英，其能力都是在一次又一次尝试的过程中和干的过程中历练出来的！
能干的员工≠好员工？！创业老板须知：好员工3个标准，10个字！
有的员工会对自己的付出和收入做对比。有的人会想：给我多少钱，我就干多少活。但是问题在于所做的工作成果很难量化，很难准确地用金钱来计算。劳动付出和获取的报酬只能是维持相对合理的比例。
有的员工往往会找各种借口，少干甚至不干。看似聪明，实则愚蠢。干的少，缺乏历练，又没有激情和冲劲。像这样有小聪明而无大智慧的人，基本可以做出决断：不堪大任。即使以后培养出来能够胜任中高层骨干并且带团队，他也会把企业文化和氛围搞坏的。所以不到万不得已，民营企业老板千万不可重用这样的人。
忠诚
忠诚胜过能力。忠诚压倒一切，不忠一票否决。
能力一般的人，对企业不忠诚也无碍大局，毕竟其破坏力有限。但是，有能力的人如果对企业不忠诚，就会对企业造成致命的伤害。
对于中小型民营企业来说，企业遭到重大挫折甚至倒闭往往不是因为公司发展慢、缺乏人才造成的，大多数是因为一个或几个有能力而对公司不忠诚的少数精英折腾死的！这样的例子数不胜数，不胜枚举。
中国文化鼓励造反。“王侯将相宁有种乎”、“彼可取而代之”、“良禽择木而息”等思想影响了中国两千年。什么意思？“王侯将相宁有种乎”可以解释为“那些当老板的难道是天生的吗？”“彼可取而代之”可以解释为“你可以取而代之当老板”。很多人都有当老板的梦想，捷径就是取而代之！
“良禽择木而息”就是员工可以随时找个更好的公司去发展，顺理成章且不被谴责。
所以，在老板的眼里：忠诚胜于能力！能力越强，如果不忠诚，破坏力越大。
对于职场的打工者来说，怎么选择呢？如果老板好，企业有前景，干着也顺心，就应该沉下心来，敢干，多干，历练自己，回报公司；如果干的不开心不顺心，只要在公司工作一天，也要在这一天里敢干、多干，历练自己的同时，也不亏欠老板的情。时机成熟时，就另谋高就，一走了之。
所以，中国这样的文化氛围，对于推动社会进步，也有着良好的作用。同时也倒逼创业老板多想一想：如何修炼自己，善待员工，吸引人才，实现老板和员工的长期共赢。
顺势而为，乃是创业老板之上策。
厚道靠谱；敢干能干；忠诚。10个字！这就是好员工的3个标准。
第七节；管理者三大能力：技术能力、人际能力、概念能力！
有人问情商大师丹尼尔·戈尔曼对中国经理人有什么建议。戈尔曼的回答让人有些意外。他说：“我觉得中国经理人首先应该提高智商。”
这是我在《领导力就是说对十句话》一书中提到的一个小故事。今天为什么想到说这个？因为一个来自青岛的经理人向我提了个问题：“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工？”尽管只有一句话，但是大家不难想象他面对的情形。
对这个问题可以有好几种思考方式。今天我只讲一种方式。
你翻开任何一本管理学教科书，都会看到管理者的三大能力的说法。出自当时在哈佛商学院任教的年轻学者罗伯特•卡茨。卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。
技术能力就是专业能力。比如，当财务经理，得懂财务；当人力资源经理，得懂人力资源；当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。技术能力主要来自经验。
人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。人际能力大致等同于情商。
概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思？他恍然大悟说：对，对，就是这个意思！这种能力，就是概念能力。
把管理者的能力分为技术能力、人际能力和概念能力也是一种概念能力。看到事物的本质、看到事物的联系，都是概念能力。概念能力主要是智商。也就是我在《领导力十律》中讲到的第八律：深思。
比知道这三大能力更重要的是要知道这一点：这三大能力，随着你在组织中的职位的升高，其重要性在发生变化。技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要！
当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑？”结果郭士纳干得很好。因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多；但是在CEO的层面，最重要的是概念能力！
提问的那个经理人，他的问题暴露了他的问题。他问“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工”，说明他已经把注意力集中在技术层面了。如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。但是既然他是经理，说明选拔管理者主要看的不是技术能力，他应该多去想如何培养和发挥自己的人际能力和概念能力。这不仅是必要的能力，而且是必须负担起的责任。
让我用我对领导力的定义来结尾。领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。解决技术性问题是管理，解决挑战性难题才是领导。管理者更重要的责任，不是如何“驾驭”员工解决技术性问题，而是如何“领导”他们、“动员”他们解决挑战性难题。
第八节；执行力的感性解读——快、准、狠
马云是一个天才企业家。他亲手创办的阿里巴巴是全球第一商务平台，成为整个互联网的骄傲，在中国乃至全世界，几乎无人不知、无人不晓。马云也被誉为“企业家领袖”，其独特的管理理念也被众多国内企业纷纷效仿。在一次电视访谈节目中，他回答了一些企业管理的相关问题，其中对执行力这一理念表达了自己独特的见解。并结合乒乓球的比赛规则提出了“快、准、狠”的感性解读。
如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。
首先是快，也就是执行的速度。
在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80%以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。
就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，经常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已经晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，延误完
成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，谁先发布，谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山"。
其次是准，也就是执行的尺度。
打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。
同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有5%的工作与组织战略目标密切相关。
最后是狠，也就是执行的力度。
打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。
在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。
对个人修炼、领导力开发、360度沟通、团队建设、员工激励、人才培育、高效授权、品牌塑造、营销创意、业绩倍增有很大的帮助。
第九节；改造员工别只洗脑，还要改动作？
改造员工别只洗脑，还要改动作？
要点：管理价值在于改造人和提升人，脱离了该标准谈管理变革就是失去了灵魂，这就是我们管理的成果无法固化的根本原因，我们制定了一大堆的制度，员工能力跟不上，制度和流程看着很花哨，就是落不了地。这就是为什么以ISO为代表的体系很完美，但是实际状况就是企业落实不了。也是为什么世界500强的套路一般企业用不了的根本原因！
作为企业老板，如果制度落实不了以及人员改变不了，就要寻求突破，主要从内部打破或者是从外部打破，但一定要打破，否则要么乱，要么死，笔者认为打破的方式主要有三类途径，要和企业现状结合起来采取合适途径。
途径一、自我变革
公司组建改善部门做管理提升的规划，精益管理变革机构自己设计变革蓝图，自己分阶段的实施，这类企业管理变革能成功的必须具备三个条件，分别如下：
条件1：老板定位精准。公司老板对于经营和管理关系要有清晰的认识，对管事理人有套路有章法，对管理推进的关键节点要了然于胸。
条件2：精益策划给力。精益管理变革机构与部门要有策划能力和构建。对管理的纵向和横向分解能力较强，同时要转化为部门绩效与行动。
条件3：驱动机制强劲。要设计管理驱动机制。不仅让公司的成本和利润得以提升，还要考虑员工的积极性问题。更长远的看是要通过改善，培养精益人才的梯队，如精益专员、精益经理、精益内部专家的梯队建设。
依据笔者的经验，因为中国80%的企业精益管理推动还处在初级阶段，此类的企业的数量还是很少的。
途径二：培训洗脑
很多企业对管理干部进行各类的培训，比如生产管理类，人力资源类，市场营销类的，此类做法的根本出发点就是洗掉管理干部的原有的思想，植入新的思想，根据笔者的实际企业走访企业的培训效果看，结局往往是"听着激动，想着高兴，就是不动"，有这类体会的企业的管理干部不在少数。
导致此类问题的根本原因是知识流动出现断点，知识与实践的错位，知识转化经验的能力弱，精益管理里面的月光工程（Moonshine）就是解决此类的问题，这个工具的主要应用步骤如下。
步骤1、知识从我们大脑转化为动手去设计与制作，知识流动到现场的设施设备上去。
步骤2、通过设计与制作精益化设施的过程，我们对知识的认知进行升华与提炼，返回到大脑里。
步骤3、公司内部员工看到精益化的实施之后，互相交流观点，对这些设施设备进行优化改进，让公司内部的知识与智慧可以不断的流动与增长。
步骤4、现场员工使用精益化的设备之后，会体悟理解精益管理知识，具备精益意识。
步骤5、精益化的设施设备。可以从第一代流动到第二代；可以从一个区域流动另一区域，从这一代产品线移动到下一代产品线。
途径三:改动作+洗脑
要结合企业的实际情况制定管理提升的方案，方案要让员工充分参与进来，要让员工体会到工作的价值，同时要把方案做拆解，按照泰勒的思想拆分成管理动作，这样才能有效落地。
正如打篮球一样，不能只嚷嚷要夺冠，要给各成员给体能训练方案，给挡拆配合的方式，才能成就冠军球队。
总之把给方案，给动作，给激励和查员工动作结合起来，要和球员融入到一起的管理方式一定见效。把培训作为辅助工具。才能提升员工，成就员工，才能实施精益的战略转型和持续改善。
第十节；在团队管理中，记下这13个提示
=在团队管理中，以及在我们的整个生活中，我们逐渐了解获得可信度的重要性。如果我们善待他人，就会更容易获得我们想要的尊重。记下这13个提示：
1.表现出谦逊
吹嘘可能不仅会损害您的声誉，还会使整个团队失去动力。不要炫耀，不要厌倦其他有关你的大学，你的奖项或个人成功的故事。你最好的广告是谦虚行事。
2.积极主动
向前迈出一步，自己动手。不要等待别人的指示。团队管理的一部分是培养您的解决问题的能力。积极主动地从您的团队中获得信誉并赢得领导者的尊重。
3.表现出承诺
与您的工作一起展示您对组织，团队和目标的高度承诺。努力工作，感动，关注其他部门的工作，关注每一位员工的工作； 询问，参与……
4.信守诺言
如果有什么能保证我们与他人的信誉，那就是兑现我们的承诺。违反协议或协议会破坏信心。如果你没有能力做到这一点，总是避免承诺。
5.帮助您的团队成长
为您的团队提供晋升机会和获得经验的机会; 伟大的领导者尽一切努力让他们的团队成长。团队管理包括帮助团队发展和改进。
6.不要让他们浪费时间
尊重他人的时间，这是任何成功的团队管理的基础。如果你的人觉得你一直在打扰他们，迟到，在会议中围着丛林殴打或不尊重他们的休息时间，你就会失去尊重。
7.保持平衡
如果你想得到你的员工的尊重，你必须学会在任务授权和过度参与之间保持平衡。一半是团队管理的基础。
8.远离八卦
我们都有优点和缺点，每个人都可能在某些时候受到批评。作为一名团队经理，你必须避免诱惑他人说话; 总是好像他们就在你面前。你会看到你的信誉得到加强。
9.说出你对团队的期望
您的员工需要了解您对他们的期望。告诉他们你对他们工作的期望，以便确定具体的目标，并且他们可以发挥最大的作用。它会帮助你受到尊重。
10.努力行事
赢得尊重和成功管理团队的最简单方法之一就是勤奋行事。最好的例子是：做好自己的工作，按时完成任务，完成你的工作。
11.奖励好工作
这是团队管理领域的经典之作，但您永远不应忘记奖励团队良好工作的重要性。一个简单的感谢信，一个午餐邀请，一个小礼物。有很多方法可以奖励你的团队。
12.学会说“不”
有时通过说“不”而不是同意所有事情来获得可信度更容易。不要感到内疚; 如果你不得不拒绝，那就去做吧。
13.控制你的情绪
团队管理并非易事。很多时候你会发现很难控制自己的情绪和脾气，但如果你表现出过度情绪化的一面，你的管理层可能会受到损害。在紧张的情况下保持冷静，以赢得尊重。
第十一节；逼出来的本领熬出的人才，这话一点不假
人才都是熬出的，本事都是逼出来的；成功不是一蹴而就的，而是一步一步熬出来的。成功的人懂得熬，所以成功；失败的人只会逃避困难，必然失败。越是艰苦环境、吃劲岗位，越是困难大、矛盾多的地方，越能磨砺一个人的品质优劣，越能考验一个人的毅力与才能。
为何要熬呢？因为普通人承受不了的委屈你得承受，比如韩信经受胯下之辱就是一例；普通人需要别人理解安慰鼓励，但你没有，普通人用对抗消极指责来发泄情绪，但你必须看到爱和光。
再如，德国哲学家黑格尔说过，假如没有热爱，世界上一切伟大的事业都不会成功。热爱，反映一个人的政治觉悟，体现一个人的思想境界，是干事创业最具活力的“因子”。选择了一个职业，就选择了一种生活方式，就要爱这个职业。
人才都是熬出来的，本事都是逼出来的。常言道，人生有“四宝”：做人、做事、吃苦、吃亏。
做人是一种艺术，做事是一种享受，吃苦是一种财富，吃亏是一种福气。吃苦才能不吃亏，不吃苦必然要吃亏；苦熬没有头，苦干有奔头。华罗庚讲，勤能补拙是良训，一份辛苦一份才。勤劳是人生的不动产，苦累是一所大学校。要自觉把苦累作为砥砺自己的“磨刀石”，在挥洒青春、热血和汗水中不断前行。
求人不如求己，求己不如求学。现在的职场中有两种现象：一种是职务越高、年龄越大、干龄越长，越懒于学习，凭经验、凭感觉工作的越来越多。一种是读书越多的人，总觉得自己懂得的太少；而读书越少的人，反而觉得自己什么都懂。
今天不充电，将来靠边站；今天学习不努力，明天努力来不及；不怕水平低，就怕不学习；读书越少胆子越大，读书越多胆子越小。我们要像给自己的手机充电那样抓学习。
浮躁的社会，心静者胜出。职场生活多与枯燥和寂寞相伴，要心平气和、淡泊名利，特别是在看到有的单位出了彩头和风头的时候，在看到有的人追名得名、逐利得利的时候，更要把持住自己，甘于寂寞、埋头苦干、自觉奉献，做一颗永不生锈的“螺丝钉”，牢牢地钉在自己的岗位上。
接受不能改变的一切，改变可以改变的一切。当取得成绩、荣誉的时候，不要沾沾自喜、忘乎所以；当遇到失败、挫折的时候，要鼓起勇气、敢于面对，始终做到得意时淡然，失意时坦然，永远保持饱满的工作热情。
正如一位哲人所说，你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在。
人和人之间确实存在巨大差距，并且这些差距是有原因的
当一个人越是百无一用的时候，越执念于那些无足轻重的底线，处处都要表现出自己强大的自尊心。这种自我陶醉似的自尊，不过是一种建立在不安全感之上的脆弱的自我吹捧。更多的时候，能力和自尊要求是成反比的。
不要指望所有人都会热心的帮助你，还必须用你希望方式。该求人的时候，把姿态放低，别以为一切都是天经地义。一个人经得起多大诋毁，熬得住多少苦累，才能担得起多少赞美。
我真的很喜欢这段话：
山有山的高度，水有水的深度，没必要攀比，每个人都有自己的长处;
风有风的自由，云有云的温柔，没必要模仿，每个人都有自己的个性。
你认为快乐的，就去寻找;
你认为值得的，就去守候;
你认为幸福的，就去珍惜。
没有不被评说的事，只有不被猜测的人。
做最真实最漂亮的自己，依心而行，无憾今生。
温室栽培牡丹艳，
傲雪青松参天高；
成功来自屈辱痛，
硕果背后汗水浇
第十二节；让下属心甘情愿追随的5个特质
你是不是认为能够当上领导者的人，都是天生具备过人的领袖特质或表达能力，而你回头看看自己，却好像不具备这样的条件，不禁怀疑起自己是不是当主管的料？日本星巴克前任执行长岩田松雄认为，有没有领导力、会不会讲话并不重要，只要周遭的人认为你已经成为“值得追随”的人，大家自然而然就会推举你出任领导者，而这也是最理想的领导者形态。岩田列举出成为部属愿意追随的领导者要注意的言行举止：
1. 绝对不可以说“这是上头的决定”
“我觉得可以，但是老板说不行。”“虽然我觉得非常可笑，但是社长这么下令也只好照办。”身为领导者，尤其是中阶主管，绝对要避免向部属诉苦，或是拿上司来当挡箭牌，掩饰自己的不敢作为，这会让部属觉得非常失望，不知道主管的功能到底是什么。
当部属向主管要求做某件事，却被以“公司高层”的名义打回票时，他们会大受冲击。岩田建议，主管在处理部属的提案时，一定要确实地向自己的上司说明希望案子通过的理由，再向部属回覆结果。如此一来，即使案子最终被打回票，部属也能明白主管已经向上司争取过。
2. 经常询问部属：“有没有遇到什么困难？”
部属通常不太会主动表达困扰的事情，因此，问一句“有没有遇到什么困难”，他们就会尝试与对方商量。
帮助部属解决困难是需要权限的，主管可以透过动用人力、物力或金钱、派人协助，或是自己亲自动手来协助部属，否则他们的烦恼或困难，很可能会恶化成“问题”。而能够协助部属解决问题的主管，便能够获得部属愿意追随的评价；反之，不管领导者的能力再强，部属也不会想要追随他。
3. 不道人长短，不骄傲自夸
说公司、上司、同事、部属和客户的坏话，或是针对社会或政治议题发表负面评论，说的人也许觉得痛快，听者的感觉却未必良好，还有可能让自己成为别人说三道四的话题。岩田强调，说人坏话等于贬低自己的格调，不能不注意。
自吹自擂也是一样，没有人喜欢听别人不断地自我吹嘘或膨胀。所以，如果懂得站在别人的立场想，就不会自夸了。不过，这并不是要人刻意隐藏自己的成就，而是在描述自己的成就时，别忘了展现出自己还有许多地方有待加强、未来仍要继续努力的谦逊态度，这样听起来就不像是在自夸。
4. 养成说谢谢和打招呼的习惯
领导者每天的言行举止都会给部属留下深刻的印象。岩田以自己为例说明，他过去写信给部属时，一定会在信的最后加上“谢谢”，虽然他在写的当下几乎没有什么特别的感觉，部属却告诉他，他们对于他的感谢深受感动。
将谢谢挂在嘴边是岩田的习惯。不论在哪里工作，就算是每天见面的部属，每次交代事情之后，岩田都会表达谢意。每天打招呼也是如此，这不仅是领导者轻松就能做到的事，也是做人的基本礼貌。
5. 重视品德修养
岩田指出，光看一个人每天都和什么人交往，就可以知道对方的品德是否端正。和有负面形象的人交往，例如老是只看见别人的缺点、自己该做的事不好好做，却一味地抱怨组织的人，自己的品德与修养一定会受到负面影响。
尤其当地位提升后，部属人数变多、能动用的资金增加，甚至还掌握了评核或人事调动的权力，更是考验领导者的品德修养的关键时机。如何拒绝种种诱惑和非法行为？是否能始终如一地做一个正直的人？当权力扩大，责任也随之增加的同时，是否能够自律？是否还能注意到比自己弱势的人？透过自问自答“现在的所作所为敢让自己的孩子知道吗？”是检视自我品格的有效方法。
第十三节；带团队的四大忌，管理者一定要记住！
前段时间，朋友小王突然离职了。他是一家外贸公司的职业经理人，自己每天感觉特别的累，让我给些建议。那么今天就与大家分享团队管理的6条忌讳。
大家可以对照一下，这些忌讳自己犯了哪些，一定要及时的加以纠偏，才能够让自己真正的带好一个团队，从而让自己解放出来，既能够提升管理效果，又能够让自己有时间静下心来考虑，不至于每天忙的要死。
【1】忌远 管理者必须离基层很近，建立良好的工作关系，营造积极的工作环境，否则，你是无法驾驭与控制局面的。
作为一个管理者，不管你的层次和级别有多高，永远不要脱离了一线的业务，永远不要脱离了一线的员工！
否则的话，你对于基层的情况不了解，你做出来的决策往往是有很大偏差的，一定要养成这么一个习惯，永远都不可丢了这一件事情。
【2】忌霸 解决员工的问题一定要换位思考，不可用行政的或者其他粗暴的方式，要学会用人心管理的办法解决问题。
和自己的下属打交道，千万不可以用行政命令式的方式和他们传达你的意图，一定要和他们经常谈心，一定要用比较容易接受的方式和他们沟通。
【3】忌目标不明 管理要让员工明白自己的目标，明白自己每天每周每月必须要出的结果，让管理变得更透明。
作为一个管理者，必须让自己的下属人人头上有指标，每个人都有清晰的目标，每天的工作都有清晰的结果，如果不这样干的话，每天忙的是你这个领导，而不是下属。
【4】忌与员工对立——管理者是与员工站到一起的，要想尽一切办法，利用自己手里的资源，解决员工面临的各种各样的问题。
很多的管理者在这个问题上认识不够清晰，他觉得管理和被管理者永远是一对不可调和的矛盾，实际上，这个想法是完全错误的。
管理就是和自己的下属打成一片，让自己的下属死心塌地的跟着自己干，其中核心的问题就在于神仙管理，所以作为一个管理者，首先要做的就是做到人心管理。
原创：王双勤