《创新者的解答》是一本由【美】克莱顿•克里斯坦森 / 【加】迈克尔·雷纳著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：49.00，页数：268，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的解答》读后感(一)：身在成功企业，反而要重视这本书
如果你是个旁观者，这本书与另一本《创新者的窘境》一样，不会让你觉得有什么价值——因为你不用担心自己的组织会衰亡、被淘汰、业绩直线下滑，裁员或不得不重新找工作。
相反，如果你是成功企业的高管、企业在过往的历史中还曾经打过多次胜仗，那么，你得小心了。
与中国的山寨不同的是，山寨的厂家如果连续三年以上还是保持着山寨文化，没有想过下一步应该怎么走？是不是在技术上突破一下，超过现在的主流企业？如果不做这种设计、改变，那么，很显然，你会是一颗流星，倒在下一波浪潮中。
为了力求组织成为百年老店，你不得不紧跟技术的潮流，不得不投入巨资用于研发，不幸的是，诺基亚手机业务一招失误，全盘皆输，最终不得不出售；摩托罗拉也如此，并非他们的领军人物不够优秀，而是他们最终忽略了“破坏性创新”的规律。可以讲，三星手机之所以能够异军突起（2013-2014年），原因在于：1）产品线足够丰富；2）迎合年轻人的需求；漂亮而不贵，而不是一个耐用的、可以砸开核桃的手机；3）应将重心转移到东亚：因为中国的人口众多，国土面积大，各地差异化大，收入与消费理念差别大，是一个超有潜力的国度（你查看一下iphone/ipad/ipod在中国的销量，以及仿制品的销量就可以知道了），所以，应该将注意力转移到中国来，同时要小心地设置防火墙产品，而不应该忽略低端市场。
可以说，诺基亚、MOTO、爱立信，最先倒下的是爱立信，其次是诺基亚，最后是MOTO——破坏性创新的胜者是三星、苹果一类的公司。某种意义上，苹果手机胜出是因为他们的APP STORE，多方共赢；三星等手机是安卓系统的不断快速进步。
《创新者的解答》读后感(二)：本周五晚 上海徐家汇有一个《创新者的解答》读书会
https://wx.qq.com/cgi-bin/mmwebwx-bin/webwxgetmsgimg？MsgID=1021180774&__r=408783559
原著读书会地址：徐汇区华山路2088号 百联徐汇商业广场715室（韩通韩国语）
《创新者的解答》读后感(三)：你城高池深，我陈仓暗度
这两天读了《创新的窘境》、《创新者的解答》两本书。有一些不成熟的思考，简单分享下。
最初知道这本书是在周鸿祎的某个分享中看到。受他的推荐记下了这两本书，跑去图书馆借来一观。
记得当时最让我感兴趣的是他讲360免费的战略，做搜索刚百度的一些思考。当然此处对其的价值判断先按下不表，只从商业和我个人的角度来简单聊聊。
免费从来不是目的，免费只是手段。商业的本质就追求着盈利。按书中的概念，360借助免费从某个角度构建了一个破坏式创新，使对手陷入窘境。且越是在收费领域越强大的，受到的伤害也就越大。
从另一个角度说，免费带来的功能性的弱化，是不是又碰巧解决了安全领域的功能过载呢？倒不是说保障安全还会有过的时候，而是说在用户可感知的范围内过载。
再来看360所说的做搜索，提出不走百度式的盈利模式来攻击百度。实际上，他对百度的垄断利润还是很渴求的，个人认为。
他做的这个决定好比苏联的列宁派系废除与中国的协议一般，等同于归还北亚地区。反正又不是他的，当时都在拖派手里呢。等到手里了，又说废除某年之前的，北亚咱是不谈的。
虽然例证有点扯，但理是这么个理。
而所谓创新者的窘境，我个人倒觉得书名叫领先者的窘境更为贴切。主要说的是行业领先者由于追逐高利润、更重视大客户意见、决策中层化，而忽视了底层产品出现的破坏式技术。等他们回过头来，底层产品生长出来的中高端产品已经抢夺了他们的市场。书中各种硬盘与挖掘机等各种案例。
他们提供了很多方案，而我大概只记住了几种。其中印象最深的是，分拆机构，独立自主，优化资源调配权限。我个人觉得这像下个蛋，模仿后来者的环境，获取后发优势。
譬如现在腾讯的微信，阿里的淘宝，支付宝，还有一大堆腾讯系，阿里系等等。只不过一部分是亲生，一部分是亲家。通过资本嫁接来形成护城河，就算之后祸起萧墙，也是在咱家的护城河内嘛。
虽然两本书的上帝视角基本是落在行业领先者身上的，但同时也是给了后来者一些很好的思路。譬如我没有的我不要，看你要不要你那一大团。（360战百度）。譬如我只有一点的我不要，看你要不要你那一大团。（360免费策略）譬如我亏一点没关系，你要不要跟着亏一大团。（京东当年做图书刚当当）
所以说，先行者有先行者的尾大不掉，后来者有后来者的势单力薄。但同时先行者又有先行者的城高池深，后来者也有后来者的暗度陈仓。
(注：题图来自网络）
《创新者的解答》读后感(四)：克里斯滕森， 我有药
本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。实施颠覆式创新需要从四个方面入手。
首先是找到竞争对手忽略的用户。
第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。
一、理解用户希望购买什么样的产品
理解用户“希望”购买的产品很重要，这里说的不是用户“正在”购买的产品，而是用户“希望”购买的产品。
用户的“希望”就是企业的“希望”，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。
所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。
所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。
比如iPhone出来之前，非智能手机无法满足用户利用互联网进行沟通的需求，而能满足这类需求的智能手机代表着未来。
二、为合适的用户提供合适的产品
合适的用户是正在寻找解决方案的用户。这里说的主要有两类用户：一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。
用户购买产品的目的，往往是用产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。
当一个用户走进餐馆，他要完成的任务就是给自己补充能量，也许同时要享受一下美食带来的愉悦。当一个用户打开一台电脑，他要完成的任务可能就是回复一封邮件或者编辑一个文档。
如果有在餐馆之外吃饭的方式来补充能量和享受美食，或者说有电脑之外的设备可以回复邮件和编辑文档，用户完全可以用其他的方式完成任务，而这些能帮助用户完成任务的新方式可能就是颠覆性的创新产品。
在理解用户真正需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。
合适的用户有两类，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。
合适的产品也有两种，一种是能够解决用户之前没有解决方案的待办任务的产品，另一种是能够更好地解决用户代办任务的产品。
生产架构有两种基本形式。一种类似于罗振宇说过的“U盘化生存”。也就是说，在现代的分工协作社会里，个人学会一门手艺，就可以成为独立的自由职业者，不必像传统社会里那样，成为组织的一部分，甚至把个人固化到组织内部。
有些企业也是“U盘化生存”状态，这些从事模块化生产的分包型企业的优势是灵活、高效，能够用比较低的成本生产出还不错的产品。
在中国，很多OEM企业都有这个特点。他们在接到订单后，可以迅速招聘工人，调整生产流程，按客户要求把产品做好。模块化生产在很大程度上提高了企业的生产效率，降低了消费者商品的价格。
模块化生产只是企业组织生产的一种形式，或者说以一个极端。另一个极端是“交互式生产”方式，采用这种生产方式的大多是整合型企业，它们从事一件产品生产的大部分核心环节，甚至是全部核心环节。
从事交互式生产的整合型企业，在创新方面往往有优势；而从事模块化生产的分包型企业，往往在降低成本方面有优势。
这两种生产架构，很难说一种比另外一种更好。到底采用哪种，主要取决于用户需求和产品特点，也取决于企业的组织能力。
四、选择合适的组织结构
不是所有的企业都能实现颠覆式创新，其中一个重要原因在于：企业的组织结构和能力不行。
1.资源
资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。现在有很多小企业天天喊着颠覆式创新，在自己又无粮草而无人马的时候就想颠覆大企业，这实际上是痴人说梦。
小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。
2.流程
流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活，因此，他们通常能够在颠覆式创新中取得成功。
如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。
3.价值观
价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。
有没有敢于自我革新的勇气，保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能找到新的创新点；有没有挑战大企业的勇气，决定了小企业能否实现颠覆式创新。
金句
1.“真正的”需求，是用户购买产品和服务所要解决的问题，而不是产品和服务本身。
2.机会不仅存在于“零消费市场”，在用户被过度服务的“过度消费市场”同样存在着巨大的机会。
3.购买产品时，用户本质上是在“雇用”该产品帮助他们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时他们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，他们就会“解雇”该产品，寻找替代产品。
4.造成大企业面临创新者窘境的根本原因不是资源，也不是能力，而是价值观，是大企业不愿也不敢进行颠覆式创新。