《重新定位》是一本由（美）杰克·特劳特（Jack Trout） / （美）史蒂夫·里著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：48.00，页数：176，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重新定位》读后感(一)：差异化营销：定位竞争对手和自己
定位（positioning）的概念是本书作者Jack Trout在1969年发明的，其含义是“如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势”。40多年后，Trout又提出了“重新定位(repositioning)”的概念，即如何调整在顾客心智中的认知。
因为这是一个竞争的时代，你必须要在成千上万种同质性产品中脱颖而出。
让我们看一些惊人的数据：美国市场上目前有100万个SKU的商品，一家普通的超市有4万个标准SKU存货单位。令人吃惊的是，一个普通家庭80-85%的生活所需之来自150个SKU，这意味着超市里的其他39850个SKU可能被忽略了。同样，随着品类的高度细分，20世纪70年代早期，美国市场上只有15种漱口水，而90年代晚期该品类的产品已经达到了66种；非处方止痛药也是一样，从70年代的17种到了90年代的141种。消费者已经有了选择困难症，这也就是为什么阿尔迪这样的超市才有了自己的生存之路。
一．重新定位你的竞争对手
Trout先生一开始提出的重新定位概念非常有趣，即“为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位”。在实践运用中，有两点是值得关注的：
1.对于竞争对手的攻击必须引起共鸣
苹果公司给传统的个人电脑贴上了“呆板”的标签，从反面论证了苹果电脑很酷；而麦当劳试图给星巴克贴上“自负的咖啡”标签，从而推销自己的拿铁和卡布基诺，甚至为此还创建了unsnobbycoffee.com网站，以确保人们不需要学习“第二语言”（暗讽星巴克的咖啡名字复杂晦涩）就可以点单。从目前的结果来看，苹果成功了，但麦当劳并没有拿下这场战役。原因很简单：要重新定位竞争对手，攻击就必须引起共鸣。因为并非人人都知道或者认为星巴克“自负”，所以这个概念并未引起消费者的共鸣。
2.永远不要把“价格贵”作为竞争对手的弱点
价格通常是差异化的敌人。如果以价格昂贵作为弱点攻击对手，那么你做作的，会让价格成为顾客选择你的主要考虑因素，通常这不是条健康的道路。正如迈克尔波特所说的：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
二. 重新自我定位
对于竞争对手的负面定位决不能成为公司营销的核心方向，因为对手很可能快速弥补自己的漏洞并做出反击。因此对于自身来说重新定位也至关重要，以下是需要注意的一些原则：
1.保持简单
太多的选择显然不是一件好事，反而成了一种阻力，无论是对消费者和制造商来说都是双重麻烦。雪佛兰曾经是“物有所值的家用轿车”，处于市场主导地位，但随着市场的细分，它不断给自己增加多重标签，例如“昂贵”“运动型”“小型”“卡车”等特性，特性越多，差异化越被弱化，于是业务也随之消失了。而沃尔沃始终强调安全，奔驰始终强调设计，就给了自己清晰明确的定位。
再回想苹果公司曾经的牛顿机，带有传真、传呼、日程功能的手写电脑，太过于复杂，而如今简单的ipodipad反而取得了成功。
如果产品功能繁多，表现一般，那就等于没有差异化。
因此我们需要删除那些别人也能讲得跟我们一样好的信息，摒弃那些需要复杂分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。
2.重新定位需要勇气，也需要CEO的参与
通常来说，越大的公司越难变革。重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”，而能决定是否执行对一个最大的现金牛有潜在威胁的战略的权力，在CEO手上。
施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用，结果HP的激光打印业务大获全胜；柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，它并没有加大投入，导致了其他公司的数码摄像业务快速崛起并合力颠覆了市场，而柯达不得不面临破产的窘境。
而成功的例子就在吉列身上。单片刀和不锈钢刀片剃须刀→双面剃须刀Trac 2→可调节双面剃须刀Atra→减震剃须刀Sensor→带导向器的传感剃须刀Sensor excel。一旦有了新的想法，吉列马上会将原来的产品定位为过时产品并快速下架。“在吉列，没有走在自己前面的概念”，吉列的新产品在面世前10年就开始设计了。
现在面临同样问题的还有西尔斯百货，曾经一度的零售和目录购买之王。目录购买已经不复存在了，而仓储式超市正威胁着零售业，西尔斯面临着要么重新定位要么灭亡的地步。西尔斯现在还有的东西就是它的品牌（Land’s end服装、Kenmore电器等），而这些品牌正是品类中的佼佼者，于是西尔斯百货定位自己为“美国至优品牌专家”，并称这些品牌只能在西尔斯找到（这和Target的定位有重复了）。但是目前美国市场消费者纷纷说这些品牌会在其他百货中出现，如果真是这样，对西尔斯来说情况将会变得更加严峻。
3.减少促销，避免陷入价格战
中国所有的品牌都处在一个关键的十字路口上，制造廉价商品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境成本、收入不均以及对创新的需求都意味着我们不能再选择制造廉价产品的路，而要更好地进行产品营销。从目前来看，继续制造“更廉价的商品”只会思路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
当别人用低价策略来对付你时，你应该：
a. 做点特别的事（例如给大客户提供特别限量版产品）
. 转移争论点（提出总成本概念，把产品购后性能一同加入比较）
c. 增加更多价值（如果客人要求打折，那就送她一些小样吧！）
d. 更好的服务（友好的客户服务会让客人感受到价值所在）
同样，品牌应当减少促销避免陷入价格竞争。因为人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，她们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时避免花更多不必要的钱。短期促销结束后，销售往往会回到原始水平，低价促销没有后续结果的原因在于，几乎没有新顾客会因为促销原因而购买（人们只会因为产品而购买），而对于老顾客而言促销的影响范围也只在10%-20%。因为我们应当更注重商品本身的定位和差异化，而不要盲目地用促销去影响客人。
最后用Trout先生在中国的分公司，对于王老吉重新定位的实例来强调定位的重要性和可预期的实现性。
王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”定位概念由广东走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越了可口可乐在中国的销售额。中国目前的民营企业大多处于1亿左右的长尾之中，王老吉的案例值得借鉴，但从1亿翻到120亿也颇需要运气。
《重新定位》读后感(二)：吃吃《重新定位》
这本书是我读第二遍的时候才发现其中的价值的。原因在于用定位理论做一些分析的时候发现，很多时候定位会出现一些误区：企业的资源无法匹配，定位无法表现在营销目的上。于是我重新阅读了此书。
归纳起来，重新定位主要是基于以下三种情形：
原因1：原有定位不能达到营销目标
从理论上看，某些定位是不错的，确实找到了市场空隙或是发现了一块空白领地，但在执行过程中遇到困难，达不到营销目标。一是传播的困难，原有定位不能如预期的那样被消费者所接受。二是定位的目标实现了，在消费者心目中辟出一席之地，但无法藉此达到营销的目标，市场占有率、利润等均不理想。如果这两种情况都以对定位策略的执行很好为前提。那么，失败原因只能是定位决策的根本失误。此时，企业要考虑改弦易辙，重新定位。另外，由于市场形势的变化如政府政策、法律、经济环境及消费者需求的变化，也会导致企业原有定位对其发展形成制约，无法实现营销目标。这种情况下，无论原有定位曾经取得多么辉煌的业绩，企业都应根据实际情况，调整原有定位。
案例1：万宝路成功的“变性手术”
万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标消费者的，它的口味也是特意为女性消费者而设计：淡而柔和。为此它推出的广告口号是：像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费群——女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路香烟的销路始终平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，作出一个重大决定，万宝路的命运也由此发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从80年代中期到现在，万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。
案例2：老杂志焕发青春—— 《萌芽》杂志的重新定位
上海文学社的《萌芽》杂志创办于1956年，是创刊历史悠久，影响面较广，深受目标读者喜爱的刊物。长期以来，在读者心目中，它是培养青年作家摇篮，而它的读者群亦集中于业余文学爱好者。由于文学之风盛行，很多年轻人都怀有成为作家的梦想。直到80年代中后期，萌芽仍拥有广泛读者群及一大批忠实的青年读者。90年代以来，随着商品经济大潮的兴起，一心想走文学之路的年轻人少了。他们的眼光更多投向商业领域。订杂志的人数急剧减少。《萌芽》杂志开始走下坡路，经济上难以支掌。出路何在？《萌芽》的办法是根据市场的变化，重新定位。
1996年1月，《萌芽》杂志改版，重新定位为迎合青年心理的大众读物，广告口号从“培养青年作家的摇蓝”转变为“面向广大青年，反映青年最关心的问题”，目标读者为大、中学生。改版后，杂志销量上升50%，不少年轻人来电询问、购买该杂志。同时，新的定位还为它赢得新的机会。1996年8月，其主办单位由上海市作家协会变为由新民晚报与上海作家协会联合主办，获得更强的经济后盾和支持。
原因2：发展新市场的需要
在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业渗透到相关行业、发展相关产品和开拓新市场。或者由于环境的变化，消费者新的需求不断涌现，企业有可能获得新的市场机会，进入新的市场。面对新的市场环境和不同文化、社会背景的消费者，原有定位也可能变得不再适合。在上述情况下，企业出于发展和扩张的目的，也需要调整和改变原有定位。
案例3：航空公司改头换面为什么
中华航空公司的品牌标识原为国民党 Iogo标志，这在大陆与台湾相互封闭之前并无影响。可是近年来，随着大陆与台湾双方开放程度的加强，中华航空公司意欲开发大陆这一新市场。原来的标识使它的定位显然不符合开拓新市场的要求。为破除这一障碍，它将品牌标识换成传统上受中国人喜爱和欣赏的梅花图案。
案例4：从《广东妇女》到《家庭》重新定位带来广阔的市场
《广东妇女》杂志1980年创办，是广东妇联的机关刊物。由于受到定位的限制，它的目标读者群比较狭小，仅限于广东省内部分妇女。因为缺乏知名度，投稿的人少，投来的稿件覆盖内容也比较狭窄，因而发行量很低。1983年，它更名为《家庭》杂志，面向更为广阔的目标市场，覆盖了全国范围几乎所有家庭成员，从而成为一种大众化的通俗刊物，更贴近普通百姓的生活。新的定位，使它内容上突破原来地域、取材范围、体裁的局限性，获得来自全国各地的、各种体裁和形式的、讲述有关家庭的各个方面的稿件，杂志的内容更为丰富、更具有趣味性，吸引了全国各地、各个阶层和年龄层次的读者，知名度迅速提高，一跃成为全国销量最好的杂志之一，曾经创下一个月销量达350万份的纪录。
原因3：竞争的需要
企业在竞争中，可能会丧失原来的在某些方面的明显优势，而建立在此优势上的定位也就无法使企业具有竞争力。甚至竞争对手会针对企业定位的缺陷，塑造他们自身的优势。企业如果仍死守原来定位不放，就会在竞争中处于被动挨打的地位，最终丧失市场。
案例5：让沉石浮出海面——维他奶的重新定位
“维他奶”原来定位为健康饮料，“饮维他奶，更高、更强、更健美”的广告语用了10年，这种定位，曾创造了辉煌的纪录。然而，随着时间推移，各种新的、不同品牌的饮料相继粉墨登场。它们纷纷抓住年轻人的心理，突出其产品的时代感，相形之下，“维他奶”形象显得落伍了，市场占有率不断萎缩。威雅广告公司为其代理后，决定对它进行重新定位，塑造时髦、健康、受欢迎的新形象。新的定位通过富有时代气息的广告表现，广告语非常有生气，特别是一句“点只汽水真简单。”既突出了产品优势又深切地把握了年轻人的心理，很快成为社会流行的口头语。维他奶因此成为受年轻人欢迎的饮品，在激烈的市场竞争中稳固、扩大了市场。
案例6：英国汽车协会与“骑士”竞争
英国汽车协会是行业的领导者，它的主要竞争对手是 RAC。 RAC将自身定位为“马路骑士”，暗示能像骑士一样提供英雄式救助行动。与 RAC的激烈竞争中，汽车协会原有定位“提供非常、非常好的服务”显得模糊，不够有力，因而失去了竞争力。为了保持它的领导者地位，英国汽车协会决定重新定位。它将车子损坏视为一突发事件，类似于需消防队、警察、救护车的那类事件，并将之称为第四类突发性事件。因而其新的定位：“对我们的成员来说，我们提供第四类突发性事件服务”就从这一点出发，突出它提供严格、专业化的服务，与“骑士”提供的情绪化的、不够专业的服务相抗，维持其作为领导者的高品质形象。
二、重新定位的风险
在上述三种情形下，企业重新定位是很必要的。但是，重新定位面临不少实际的困难。对很多处于困境或寻求更大发展空间的企业来说，重新定位是破釜沉舟之举，应用不当，无异于走向自我毁灭，相反应用得当，能使处于危难中的企业重获新生。这些困难突出表现为：
1、企业内部形成共识的困难
重新定位不是营销部门或几个执行人员所能独立完成的，首先要找到问题所在，然后就重新定位的必要性在企业内部上下之间、各部门之间达成共识，大家齐心协力，分工合作、共担风险来完成。很多时候，企业其它部门甚至一些高层管理人员，没有意识到重新定位对企业的利害关系、害怕困难，不愿作改变。而且重新定位往往意昧着推翻过去的决策，必定在企业内部会遇到阻力。这就需要适当的推动者，晓以利害，说服上下各方面人员，这样才能保证重新定位顺利有效地执行。
2、重新定位有很高风险
需要重新定位的企业往往在市场是处于比较不利地位，重新定位对它们关系重大，可说是成败在此一举，因而企业承担了很大风险。如果重新定位失误，会导致形势进一步恶化。另一方面，在目前不利形势下，找到一个新的定位切人点很不容易，企业难以打破原有市场秩序，确立自身地位。
3、消费者认同的困难
原有定位在市场上执行一段时间，不管它是否成功，在消费者心目中已经形成了一定印象。而且如果原来的定位曾经很成功，消费者对它的印象就会根深蒂固。这样由于先人为主的原因，新的定位不容易确立。特别在原有定位成功的情况下，新的定位会在较长一段时间内不被消费者接受。如果重新定位执行方法不当、力度不够，甚至会导致这样的后果：新的定位给消费者的印象不够明晰，而原有的定位却受到损害，消费者对品牌定位的认识变得模糊。
4、资金投入的困难
企业重新定位的代价是昂贵的，需要的资金投入通常超过第一次定位。因为企业要通过加大营销力度，消除原有定位绘消费者的印象，同时让新的定位获得消费者认同。是否有足够的资金，就成为企业能否执行重新定位的制约因素。当企业充分认识到重新定位的困难，并确信有能力克服困难和承担风险，才能进行下一步决策和执行工作。
三、重新定位的步骤
重新定位需要承担很大的风险，企业在作出重新定位决策时，一定要慎重。一般而言，重新定位要经过以下步骤：
步骤1：重新认识市场，明确企业的优势
企业必须仔细分析原有定位需要改变的原因，从市场状况、竞争对手、消费者行为及企业本身四方面着手，重新考察分析市场环境，看哪些因素发生了变化，发生了什么变化。根据这些变化，重新评价企业在市场中的地位，看与竞争对手比，企业有何明显的被消费者认同和重视的优势。
步骤2：选择最具竞争优势的定位
根据新的市场形势，绘制定位图。在定位图上，企业可供选择的定位往往不止一个，这就需要企业根据竞争对手情况、消费者偏好和自身优势进行筛选。新的定位要使企业解决原有定位下面临的问题，获得良好的收益，同时新的定位要便于传播，容易获得消费者认同并且与企业一贯形象相符；新的定位还要有利于企业长期发展，而不只是考虑到短期利益。
步骤3：传播、巩固新的定位
最后，也是很关键的一步，企业要将新的定位信息传达绘消费者，并不断强化，使它深入人心，最终完全取代原有定位。这就要求企业将市场营销活动与产品的定位相配合，以广告和促销为主要手段，通过广告将信息广为传播，通过促销让消费者在接触产品的过程中不断强化这一定位。
重新定位的效果不是立竿见影的。因为原有定位形成的印象不能立即消除，新的定位占据消费者心智也需要一个传播过程，因而企业要耐心等待，同时要注意来自市场的变化和反应。根据这些反馈信息，及时调整企业的市场营销活动以及广告与促销策略。
案例7：喜美三门车
本田的喜美(CIVIC)三门车，是喜美的第三代车型。这种车的设计突破传统，有类似跑车的性能，它获得过“通产大臣奖”(日本优良设计首奖)以及最具国际权威的意大利 Torino—Piemonte汽车设计奖等多项奖励，在日本深受欢迎。
1986年，喜美三门车在台湾市场推出。经过初步市场调查和对定位图的分析，广告代理英泰公司将产品定位为“满足潜意识的自我，是浪漫前卫的新个人主义实现”。诉求对象为25—35岁，个人年收入在30万元台币以上的单身或年轻夫妇。
为达到这一定位，广告创意强调人性化的“心理诉求”，电视广告拍得“前卫”、“浪漫”。广告具有很好的效果，其媒体接触率、品牌认知度都很高。1986年9月20日，喜美三门车以“跑车”形象上市，市场反应强烈。9．20—9．30十天内卖了140辆。10月份卖出313辆。然而到了11月，销售迅速滑坡，降至132辆，以后一直呈下降趋势。与此形成对照的是，台湾市场上4门车的销量却在上升。1986年12月，英泰公司针对广告效果良好而消费者购买却在下降这一现象进行深入调查，发现喜美的广告效果虽然好，达到很高的知名度，但消费者并不认同它的跑车定位。不购买的原因是“进出后座不方便”以及“车身小，较不适合全家人使用”，因而转向购买四门车。
调查结果使广告公司认识到原有的定位不当，必须重新进行定位，经过概念测试，“喜美二门车是孩子最安全的乘坐空间”这一概念得到最广泛认同，根据产品在消费者心目中的位置，公司将产品重新定位为家庭用车，目标消费者扩大为有13岁以下儿童的家庭。广告从原来的“前卫”、“浪漫”、“个性化”的诉求改变为“安全性”诉求，重点改变消费者对三门车后座的看法，将原来的缺点(后座没有门)变成优点(保证孩子安全)。
广告抓住三点诉求：
( l)注意儿童乘车的安全问题。
(2)喜美三门车是安全性高的车。
(3)给孩子一个安全的乘坐空间。
重新定位取得良好效果，扭转了销售滑坡局面，使销量不断上升。1991年，其月销售超过千辆。在这一实例中，其它要素都没改变，唯一改变的是产品定位，新的定位使产品重新获得生命力。
《重新定位》读后感(三)：简单的缩阴方法
现在有一个很明显的情况，缩隂的女性的年龄在逐步小龄化，缩隂开始被女性认知。人们的观念日益开放，人们不再是谈性色变。但是面临一个很正要的问题，si处有异味怎么办？该怎么选择适合自己的缩隂产品？自舒&美&茵来到国内，广大的女性不再感到迷茫，应为她们看到了再次成为“紧”女人的希望。简单的缩隂方法？
隂道松弛导致性生活时原有的隂道对隂茎的"紧握"能力下降，出现摩擦力减弱，使男女双方快感减弱甚至消失，使伴侣得不到不满足，降低情侣双方的性生活质量，严重会导致心理上的排斥、拒绝或反感，导致夫妻性生活不和谐。想必大家也都很清楚现在因为隂道松弛而缩隂的人不在少数。因为性生活的质量与家庭的幸福与和谐密切相关，高质量的性生活对夫妇双方的健康和家庭的稳定都是非常重要的。当您发现隂道松弛变宽了，夫妻性生活不能满足的时候，可不要讳疾忌yi，为了你们的“性福”，选择一款安全有 效适合自己的缩隂方法是很有必要的。
简单的缩隂方法？我是患有严重的宫茎糜烂和隂道炎，接近两年多来每个月月经来时隂道炎总是会复发，痒得好难受，看来很多yi生不见好，可以说我已是精疲力尽了，炎症的影响我们性生活时有很多不愉快：搔痒、干涩、疼痛、松弛，后来我老公对我说你去上海大yi院里看看吧，正在我犹豫不决时，我无意间发现了舒&美&茵，好像我的这些症状全都治，挺好！于是就买了6盒，用到第二支时我感觉下隂好痒，以为惨了被骗了，谁知后来我排出了很多黄黄的东西，其中有一块好大像小球一样，我把这个黄黄的小球捏碎一看，里面竟然全是黑黑的，很吓人，于是我打电话咨询舒&美&茵的专家，她说那是隂道里的细菌垃圾被排出来了，是正常现象，我才放心。这个月我已是用舒&美&茵第三个月了，上yi院检查隂道炎症没有了，宫颈糜烂也好多了！我现在也感觉隂道比以前紧多了，相信它还会给我带来更多的惊奇。感谢舒&美&茵，我由衷的感谢！
女性私處松弛的危害:
1、男性在过性生活时十分在意紧握感，而女性则更重视容纳感，一旦陰道松弛，这两种感觉都会变差，影响夫妻性生活的质量。
2、陰道松弛后容易发生感染，尤其是陰道松弛会使得陰道壁不能紧贴，陰道经常处于开口状态，就很容易发生细菌感染。
3、陰道松弛容易造成女性应力性尿失禁，一般四五十岁的女性易患此病。由于陰道前壁膨出，或者膀胱膨出，当膀胱充盈、大笑或者大喊时腹压增高，就可能引发尿失禁。
4、陰道松弛，一些妇科病相继而至。陰道松弛后轻易发生感染，尤其是陰道松弛会使得陰道壁不能紧贴，陰道经常处于启齿状态，就很轻易发生细菌感染。
5、女人的容颜开始变老。陰道松弛会导致女性早衰，失去往日的色泽。据统计，80%的产后妇女和90%的30 岁以上妇女，都会有不同程度的陰道松弛。宽大、干涩、痛苦悲伤、情趣低下，甚至陰吹、漏尿！
舒&美&茵使用人群:
1.有过性生活经历，生殖系统开始慢慢走向衰老的女性。
2.分娩之后、私處松弛、没有弹性，性生活时对陰茎的紧握能力不足的女性。
3.私處干涩、私處敏感程度低、润滑不足、性鲛疼痛、性生活没有快感的女性。
4.xing冷淡、性生活次数低于正常值、伴侣得不到正常满足的女性。
5.雌激素、孕激素分泌能力下降、色斑皱纹明显增多，有更年期症状的女性。
6.对自身性生活质量和性生活**次数有更高追求的女性。
7.有推迟绝经期、更年期，延长性生命时间欲望的女性。
简单的缩隂方法？舒&美&茵从女性的身体健康出发，为女性的幸福考虑。舒&美&茵研发团队更是在为女性的健康做不断的努力，为了女性的幸福，我们一直在坚持做到更好。舒&美&茵是女性最终的选择，女性不应再羞涩，选择缩隂守住幸福。
《重新定位》读后感(四)：“定位”的动态管理
“定位”的动态管理
评《重新定位》
读《重新定位》，最好和《定位》对比来读更有意思。《定位》是该套营销丛书的代表作，而《重新定位》是作者的封笔之作。
特劳特的营销理念非常重视“竞争”理念，在《定位》中他就曾经这样描述重新定位的：由于空位太少，公司必须通过给已经在人们心智里占有的竞争对手重新定位来创建空位。换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。市场就那么大，你要让新产品获得份额，或者让现有产品的份额进一步扩大，那么你就需要调整潜在顾客心智中的认知。调整后的结果就是你从市场中获取了新的份额，而你的竞争对手就相应要减少份额：你的成功是建立在竞争对手的“失败”上的。
《重新定位》就是在这个理念上进行的一种延伸，“定位”是根据战场中的敌情制定战略，而“重新定位”则是根据不断变化的敌情进行战略上的调整。定位需要逆向思维：从潜在消费者开始，而不是从自己开始。重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在：重新定位更注重针对竞争对手的策略进行营销策略上的调整。在宏观经济变化、政策调整和技术革新之后，顾客的需求会有对应的变化，而各个公司都会根据上述的变化进行营销层面上的更新；注重“竞争意识”的重新定位首当其冲会瞄准竞争对手，根据对竞争对手策略（或者对竞争对手可能采取策略的与其）进行定位的重新设计，以达到战胜对手的目的。
《定位》和《重新定位》都是基于这样的一个假设上：产品已经定型，或者公司认为已经足够地有特色，而根据这个产品进行的营销设计。在这个假设的基础上，作者围绕如何获取销售额的最大化而努力的营销理念，对于具体的实际营销操作上应该有很大的借鉴意义。其中的很多营销理念也在中国得到推广和应用。例如其中的“为了增长而增长可能是一个陷阱”、“ 重新定位游戏通常归结为选择一个正确的词语，这是一场认知战，词语就是你的武器”、“ 尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考，诀窍是保持简单明了”等等。
但是将产品和营销隔离来看，有时候则会显得单薄，就像我们分别对待价值和价格一样。公司的基业长青更多是基于产品，而不是营销；但产品的优秀不一定能确保公司的卓越。营销上的很多理念可能都是这样，他们的偏颇中又带有真理，使得我们不得不相信，用汤姆 彼得斯的话来说是：我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会，于是人们不断被像我这样的人欺骗。
从某种意义上说，我更赞同的是“动态管理”这一思想，企业在经营管理过程中，通过外部环境的预测、内部数据分析，对经营策略、管理手段进行适时调整和对计划进行修改和补充。从这一点说，重新定位是对定位的一种动态管理吧。
《重新定位》读后感(五)：关于《定位》与《重新定位》的思与得
——读《重新定位》
在市场经济竞争越来越激烈化的今天，如何定位自己的企业以及现有的产品，是任何一个企业发展和壮大过程中必做的功课。作为国内企业的经营者与管理者，甚或是在企业管理与营销管理等方向谋求更深发展并有所期待的人，尤其需要特劳特式“有史以来对美国营销影响最大观念”的阅读。
“操控心智中已经存在的认知，去重组存在的关联认知”。这是一个值得阅读者无论是从思想上还是从实际工作中都可以反复实践的论题。但是在万事万物都求新求变的时代背景下，我对于“不是去创造一种新的，不同的事物”，始终心存疑虑。因为在旧有产品的基础上，没有任何改良，仅仅通过定位就能开启崭新的天空抑或是世界，显然，这是很难做到的。这种认知贯穿了我阅读本书的过程，直到我读到了关于王老吉饮料品牌“怕上火喝王老吉”这一简单却极具玩味的定位取得成功的事例时，才彻底改变了自己的看法。原来给企业和产品做出合理定位，并以此来指导未来的营销方向，完全能够给企业带来无限高远发展空间。
说实话，定位已经是一个很复杂的过程。它需要多方面的思考以及运作，也并非所有的定位都会获得接踵而至的成功做为回报。从我以前读过的特劳特创作的有着“中国企业家的战略定位必修课”的《定位》这本书中我们已然看到了一个企业，要想在激烈的市场竞争中找准自己的发展方向，并在尽可能段的时间内走上一条快速发展的道路所必须遵循的规律，那就是：通过多种渠道以获取数据，再经过科学的论证，制定一个合理的定位，接下来就是在这个定位的基础上谋求全新的发展。
今日再读特劳特的新著《重新定位》，我发现《重新定位》与《定位》的一些理念有种似曾相识的感觉。不同的是《重新定位》更加深入并切合了国内企业在应对竞争、变化与危机等战略方向的营销策略。也就是说，竞争的时代已然来临，一个企业在发展的过程中，必须适时地给予自己的企业也给所有的竞争对手加以重新的科学的考量，并准确而及时地调整定位，据此制定未来的战略方针，这是时代发展的要求，也是企业发展壮大并保持始终拥有绝对竞争力的关键。
这是一部值得企业管理者反复阅读与思考的教义性读本，相信今天的阅读也会对我未来关于企业定位品牌定位，甚至是自我定位等方面疑惑给予它所能给予的指导。
《重新定位》读后感(六)：企业生存要有根
“位是战略的核心，是品牌的本质，是战友心智资源，是企业成长的源泉。”在当今这个创业热潮掀起的时候，越来越多的人都投身到创业的中，但很多的创业者都会因为打不开市场，不能快速的占领市场而困惑，这不但是阻碍企业生存和发展的关键，同时也是导致创业失败的一个根源。
无论是一个企业还是个人，在他的发展成长过程中都会出现一定的阻力和困难，如何正确的看待和巧妙的应对成了发展的关键，一个企业的发展要有根，这个根就是准确的定位，但更让创业者感到头痛的是，深知定位在企业发展中的作用，却经常苦恼于不知该怎么来给自己的产品进行准确的定位。这本书就解决了这个问题，也或者说这本书又一次在《定位》之后凝聚了40多年的商业营销管理经验的结晶，对定位理论的完善和创新，进一步深入的解决了企业所面临的这个问题。这是一本作者关于定位打造理念的封笔之作。
可以说，目前市场上关于企业发展战略和市场营销的书籍已经很多，但如此详细的进行产品定位细化的书还不多，能够将定位进行如此深入探讨并给企业经营者作出有效指导的书也不多，不可否认，这本《重新定位》与此前的《定位》在一些理念上有相通之处，但总得来说是有突破，尤其对于现在这个市场快速变化的企业来说，面临的挑战也更多更强，如何能够做到处变不惊甚至在这样的动荡中顺势发展，是考验一个企业领导者市场嗅觉的关键，这一基本能力也是直接关系到创业成败的一把大尺。
这里，作者重点重申了定位是企业家的首要责任，重新定位的关键在于自己建立起正面的定位的理念，并运用多家知名企业的实例进行论证说明，穿插多个知名企业家的现身说法，更增加了权威性和公信力，企业要想在充满竞争、变化和危机的时代有所造诣，重新定位必不可少，这是符合时代发展要求的新概念，不光是要对自己定位，还要对竞争对手定位，这是企业发展的战略营销之道，是21世纪的企业发展面对全球日益严峻的竞争时代，必须必须要做出的调整。适用于当前国际环境下中国企业在经济社会的发展，就像一场及时雨，缓解了当前干渴状态下奄奄一息的中国企业，让中国的企业主们看到了希望，找到了限制和阻碍企业发展的根源，解除了这些死穴，，帮助企业走出不正当竞争的企图，能够重新的调整企业发展战略和部署，重建企业发展的生存之根。
《重新定位》读后感(七)：经典中滴经典
作者一如既往滴高屋建瓴、简单明了滴阐述重新定位滴理论。简单滴语句，简练滴文字，丰富滴案例，画龙点睛滴提炼。没有一套套冗长沉闷滴长篇大论，却把真实滴市场、残酷滴现实一一摆在读者面前，引导读者主动滴进行深度阅读，仔细品味，在心智上引起共鸣，促使读者对重新定位理论进行设身处地滴联想，潜移默化滴自己去举一反三。
重新定位滴成功来自外向思维，这才是市场所在。如果一家企业能够保持长时间增长，那么它就被看做是成功滴企业。有了这种成功，一种被称之为“我们最了解”滴文化就会在不知不觉之中悄悄滴发展起来。毕竟，由公司业绩所提供滴所有滴证据，都说明管理者和雇员对企业最了解。这样，久而久之，自豪感会导致过分自信或者说是自大。当人们认为只有自己知道答案而别人不知道答案时，他们就不再会关注其他人，尤其是局外人，他们认为这种关注看起来无疑是在浪费时间而已。一个内部导向滴公司会不可避免滴错失一些新机会、好机会，由于自信甚至自大，而忽视或无视竞争对手滴存在和其潜在滴威胁，在所难免滴误解客户滴实际需要。这样，错失机会，忽视危险，紧迫感也就随之消失了。而没有紧迫感，就更加不可能从外部寻找新机会和新问题，自我膨胀反而愈演愈烈。
重新定位滴基础是首先要找到公司正确滴发展方向。作者推崇：实地考察工作。通过经常实地考察工作，可以发现更多更重要滴趋势，而且通常发现滴更早。作者认为，大部分滴首席执行官是很容易与市场一线失去联系滴，公司越大，高级管理层脱离一线滴情况越容易发生。而这可能就是限制公司应对竞争、变化和危机能力滴最为重要滴因素。像沃尔玛滴“山姆先生”这样滴首席执行官并不多，山姆·沃尔顿一生中经常走访每家沃尔玛分店滴一线市场，他甚至会在半夜出现在装货码头，跟员工们聊聊天。
重新定位需要首席执行官滴全程参与。令人印象深刻滴是“会议室里总是没有合适滴人到场”。这里所谓滴‘合适滴人’，说滴就是最高层滴管理人员。长久以来，优秀滴思想并不会因为本身滴优点而轻而易举滴取得成功。如果会议室里没有合适滴人到场，优秀滴定位方案成功滴可能性微乎其微。因为好滴方案总是会同某些个人利益发生冲突，这就会使得方案中滴一些观念在逐层上报获得批准滴过程中，在最高决策层看到之前就过早滴夭折了，就是所说滴‘小鬼难缠’。
还是那句话：经典就是经典。也可以说是经典中滴经典。
《重新定位》读后感(八)：关于《重新定位》
通常我们需要看战略性的书和实战型的书。看经典的理论性的书是给人一种理论高度，开拓自己的思路，打开自己的视野，提供一种战略性的高度。而实战型的书则是具体的操作方面，是方法论。两者结合起来，光有理论高度不落地是无根的，光有实战型经验没有理论的系统指导方向，则思维高度不够，眼光不够。
杰克•特劳特无疑是品牌的传奇人物。
定位就是在潜在顾客的心智中实现差异化。
重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。
案例一直穿插着全文，使得重新定位这个概念更富于人性化，在理论的理解下，结合实际案例，让你过足重新定位。虽然全书不长，但是文中写了很多都不是关于重新定位的内容。
1、开篇就讲竞争，为品牌为何需要定位及重新定位画出一个时代背景。
2、越来越感觉到调查，收集信息的重要，了解一个事情是一切的基础，且占着非常重要的作用，不了解，没有信息，一切都是无根，无从谈起，也无从下手。
3、看来调查分析，研究消费者心理也是非常重要的。品牌的长期顾客或是忠实顾客才会购买促销产品。事实证明，人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时，避免花更多不必要的钱。
4、其中给我感触比较的深的还是“与价格无关”这一章，让我重新认识了价格，抨击的是低价，价格竞争。
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好的战略。
傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神，——大卫。奥格威
重新定位
随着市场发展，在重新定位的过程中你必须做的一个重要决定是：是否建立品牌。换句话说，用你现有的品牌，还是推出自品牌，抑或是创立新品牌。
有时，决定建立在你试图进入的市场基础之上。如果你想进入低端市场，正像你接下来要读到的，你需要一个子品牌，这样就不会削弱基础品牌的认知价值。
专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上。这种集中性可以使商家在提供信息时指出产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的心智。专家型品牌可以成为同类产品的代名词。
重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知。
要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。