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《从优秀到卓越》读后感精选10篇
日期:2017-11-18 来源:文章吧 阅读:

《从优秀到卓越》读后感精选10篇

  《从优秀到卓越》是一本由[美] 吉姆·柯林斯著作,中信出版社出版的平装图书,本书定价:39.00元,页数:292,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《从优秀到卓越》读后感(一):小鸡破壳之前

想像一下那里放着一个鸡蛋。
一直以来都没有人注意到它,直到有一天蛋壳破了,从里面跳出一只小鸡来!
突然间,所有知名的杂志和报纸都冒出来,竞相报道这个事件:
"鸡蛋孵出小鸡了!"
"鸡蛋的伟大革命!"
"一个令人目瞪口呆的转变!"
 就好像是鸡蛋经过一夜的转变,突然变成小鸡似的。 但是从小鸡的角度来看,又是怎样的呢?那就是一个完全不同的故事了。当这个看似休眠的鸡蛋被世界所忽视时,里面的小鸡正在进化、成长、发展、孵化。
从小鸡的角度来看,破壳而出只是一连串步骤中的一步。当然是很重要的一步,但决不是从表面上看起来的那样是一个激进的、一步完成的转变。
这是一个愚蠢的自以为是的类比。
 我喜欢的电影云图中有这么一句台词:“记住星美的话:我们的生命不仅是我们自己的,从子宫到坟墓,我们和其他人紧紧相连,无论前生还是今世,每一桩恶行,每一项善举,都会决定我们未来的重生”(Mind the words of Sonmi: Our lives are not our own, from womb to tomb, we are bound to others, past and present, and by each crime, and every kindness, re-birth our future.)
主题解释为:任何事物取得进步与发展,都是循序渐进的,企业是这样,公司是这样,个人取得提升,也是这样。
华丽的背后,都有一段不为人知的蜕变史,它包含了自己付出时候的汗水和泪水,隐忍与寂寞
所以,每一个取得进步与成功的人,都应该祝贺他们。
作为大多数的我们,应该怎么样?从优秀到卓越?
我的回答是:循序渐进,一步一个脚印
(通过作者给出对于企业的建议,通用到个人提高上)
1,遵循从积累到突破的有机发展模式。
2,通过步骤逐步实施,飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破;
3, 勇敢地面对残酷的现实,更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。
4,连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中,坚定地保持在三环之内。
5, 遵循首先成为训练有素的人(最重要的人),其次形成训练有素的思想,再次采取训练有素的行动这样一个模式。
6,使用适当的定位(自己适合做什么)来实现刺猬理念,并加速动量的积累(相关知识技能积累)。
7, 让结果去说明一切。
8,对最终的结果充满信心,能帮助你度过数月乃至若干年的积累阶段。
记得:积累的结果它可能不会在今天、明天或者下周的某一天发生。甚至到明年还不会发生。 但是,终有一天会出现。但是像乔布斯所言:现在的学习,我们说不准什么时候会用到,也许不会用到。但是,也一定要学习。不然,等待机会来临时,你会毫无准备。
是,自我提升也!
大致如此!

  《从优秀到卓越》读后感(二):读后感

最近读了一边由吉姆·科林斯写的《从优秀到卓越》,该书用对比方法比较卓越公司与对照公司如何从优秀转变为卓越,描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越。在大量调研数据的基础上,从七方面进行了阐述:第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我就感触最深方面谈谈读后的心得体会:
一、卓越的企业必须要有卓越的领导。
书中将公司经理人分为5 级,分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员,富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人,其中第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人,是决定团队从优秀走向卓越的关键人物,他的思想意识决定着下面人员的价值取向。因此,为使公司走向卓越,其领导人肯定是面对工作具有雄心壮志的决心完成任何事,面对成功具有令人折服的谦虚保持低调,面对利益始终把公司放到第一位,面对困难有魄力采取积极行动。
二、卓越的企业必须要有卓越的理念。
“先人后事”的理念。强调卓越公司的领导者在人员选择上严厉但不冷酷无情,如果没有适合的人选,宁缺毋滥。金钱是一种商品,但人却不是。如果缺乏资金,往往可以通过时间和人才来弥补,但如果缺乏合适的人,金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上,发挥每一个人的价值,才是最重要的;创造让实事说话的大气候理念。创造人们有无数机会被倾听的文化氛围。做到有对话,有争执,但没有强制。作彻底的事后分析,不要相互指责。“做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样,用满腔的热忱专心做好“一件大事”,并且坚持不懈的向成功努力,最终实现成功。刺猬的理念很简单,但应用于实际却很难。平时也知道专注于一两件事的功效,但人的欲望社会的复杂,往往让人处于一种浮躁,如果能静下心来,实实在在,脚踏实地地做一两件自己喜欢有意义的事,也是很成功了。就像《射雕英雄传》里面的郭靖,虽然天生愚笨,资质平平,但胜在思想单纯,心无杂念,做每件事都很专心致志。终究也能成为一代武学宗师。
三、卓越的企业必须要有卓越的员工。
实现从优秀到卓越转变的公司,其具有决定性意义的成功不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是招聘并留住卓越的员工。只有优秀的团队和卓越的员工,才能创造出卓越的企业。因此,企业要想迈向卓越,就应当得当用人,淘汰不合格人选。培养训练有素的文化。训练有素的文化是创建卓越组织的基础,就是要找到训练有素的人,有这训练有素的思想,执行者训练有素的行动,成员在责任的框架内享受自由。在这种文化背景下,人们承担的不是工作,而是责任。由此,我想到了服务中心这个优秀的团队,虽然实现卓越是一个巨大的挑战,但只要我们不要寄希望于奇迹,脚踏实地,不畏艰难,持续前行,积累实绩,总会看到彩虹,实现卓越的梦想

  《从优秀到卓越》读后感(三):更上一层楼

  读完《只有偏执狂才能生存》,晚上立即就开波阅读了。
  应用这本书的前提是,你有一个公司,或者你在一个公司。
  优秀:已有一定的成就。卓越:TOP3-5。
  全书是想讲述一些已有点点成就的且满足于前而不再前行,里面还是有一些概念不错的——
  1.第五级经纪人:具备一般领导者的因素之外,低调并且勤奋
  2.刺猬理念:相传一个希腊的小故事,刺猬只需用一个方法——只需全身蜷缩,即可对抗想尽万般方法的狐狸
  3.飞轮:不断地理念目标、实施改进地反复循环,不断超越
  4.直面残酷现实:有心,不怕。
  感觉中信的这些书还挺有用的。

  《从优秀到卓越》读后感(四):从《光环效应》过来的

这故事扣人心弦,读者愿意相信自己的努力一定会有回报,坚持的人一定能有好结果。事实上柯林斯说的就是这个意思:只要有眼界,够谦卑,关心员工,目标专注、坚持不懈,你也能卓尔不群。说到励志故事,恐怕没有比《从优秀到卓越》跟出色的了。
                                                                            -----《光环效应》

  《从优秀到卓越》读后感(五):卓越,不仅仅是优秀

从小爸爸妈妈就会说:“你看,小区里XX姐姐去法国留学了,自己还在留学期间创业了,很优秀啊”。 是不是你也会有类似的经历呢?
优秀这个名词,我们每个人从小就听过,大多数人也努力想让自己成为优秀的人。等我慢慢长大,读书工作后,身边的叔叔阿姨开始跟自己的孩子说:“咪咪姐姐很优秀啊,你要多多学习”。
 
从小,我知道的就是优秀,并不知卓越。
 
看《从优秀到卓越》这本书之前,在我概念里,我没有清晰区分什么是优秀?什么是卓越?就知道卓越是更优秀的优秀,但是具体什么是卓越,如何成为卓越,我不清楚。
 
于是乎,我上网差了一下,卓越的英文意思,Excellent means extremely good.出众的优秀就是卓越,优秀是一种习惯,卓越却是一种境界,一种一直在追寻的境界
 
这本书通过分析研读6000篇媒体报道、财报等,采访各大公司主管,记录了2000多页的专访内容等,研究在1965-1995这30年中,出现在《财富》500强排行榜上的公司,对他们进行了系统的搜索和筛选,最终确定了11家成功实现跨越的公司。同时研究对比28家对照公司,研究实现跨越的公司和在相同条件下未能跨越的公司的差别,最终告诉我们如何才能成为卓越。看完这本书,解决了我两大点疑惑(第二点是本书的核心部分):
 
第一, 优秀和卓越与否并不能看规模大小,无论多么小的个体,都可以成为卓越。
第二, 成为卓越是有迹可循的。
 
第一点,成为卓越与规模大小是否相关?
如果现在只是优秀,是否有可能成为卓越?如果公司只是3个人的创始小团队,是否有可能成为一只卓越的团队呢?
 
事实是,构建卓越不比构建优秀更难。从统计数字来看,或者只有极少数的公司才能达到卓越,但这并不表示构建卓越要比恒久平凡去经济更多的磨难。事实上,我们所做的很多事情充其量不过只是能源的浪费,倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间,忽略或不去做其他事情,我们的生活会变得比较简单,其结果也会大大改善。
 
书里面提供一个案例,一个高中越野长跑队连续2年获得州冠军。在过去5年里,这只队伍已经从优秀(全州20名)转向卓越(男女均为冠军),他们是怎么做到的呢?
 
相比大多数长跑队重视计时,即队员每跑一英里花费的时间,这支队伍却强调位置,他们记录的是从两英里处开始到比赛结束时能赶超几个对手。然后,根据这些信息赛后奖励他们“骷髅头”。同样,他们终止一切分散精力的事情,认为这项互动是建立在赛跑有趣基础智商的,比赛就是乐趣,凡事有相同理念的人才能够加入。他们把注意力聚焦在适当的地方,而不是滥施精力。
 
所以,从优秀到卓越这个过程不像甘心沉溺于平庸的麻木直人所想的那样辛苦耗神。无论多小的个体,发现内在成为卓越的动力、找到真正值得我们投入的事情,同时,再规划好此事如何执行,我觉得,我们每个人都可以向着卓越慢慢地迈进。
 
第二点,如何成为卓越?
经过1年的创业历程后,我对这本书里面的文字内容深有感触(相比2年前第一次看这本书)。书中的整体理念可以用下面的图阐述核心思想。

  《从优秀到卓越》读后感(六):从优秀到卓越 随笔

长期以来一家了不起眼的公司,现在它的业绩却超过一些世界一流的公司。它是怎么样完成这一转变?机会均等条件下,为什么这样公司能够获得跨越式发展而同行业公司却不能?我们有一系列的疑问我们需要找出一个问题答案,一家优秀公司能否转变为卓越公司,如果可以,怎么样转变,我们希望寻求的答案,不受时间,地域的限制,普遍适用于任何机构。
        在这里我们寻找的不是实现跨越的公司之间的有什么共同点,而是这些公司有哪些共同点令他们区别于对照公司。
       作者先得出一些观点,再用数据对其进行检验,然后修改原有观点,构建一个理念框架,看它是否承载住事实的重量。发现了从优秀到卓越的没在机制和决定性因素:
        (1)训练有素的人 :
                 第五项经理人:个性谦逊,但又表现专业。
                 先人后事:首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位,然后再考虑下一步该怎么走。
         (2)训练有素的思想:
                   直面残酷的现实:斯托克代尔孛论,不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜,与此同时,不管现实多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。
                 刺猬理论:(三环内部的简化)如果你在主营业务上不能做到最好,那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它,这种理念既简单又能反映出对三环相交部分深刻的理解。(你对什么充满热情,你在什么方面成为世界最优秀的,是什么驱动你的经济引擎)
                
     (3)训练有素的行为:
               训练有素的文化:把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时,得到神奇的能创造卓越业绩的炼金术
              技术加速器:不把技术当做引发转变的首要工具,但与之相矛盾的是,他们都是运用技术的先锋。技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的,根本原因。
  (4) 厄运与飞轮:从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的,在这一过程中,根本没有单一明确的行动,宏伟的计划,一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹,相反这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。
         无论公司还是组织甚至是个人行为,书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵,出奇制胜。追随别人的道路,做到最好,也只是一流的二流子,流行的时候一哄而上,往往赶上个溃烂的尾巴。相反战略定位意味着采取与竞争对手不同的行动,或以不同的方式从事相同的行为。因此这本书比流行的课程给予我们更多的意义,值得我们神思多读。
            

  《从优秀到卓越》读后感(七):企业软实力的构建

    因为最近在看Bezos列的书单,这几天把柯林斯这两本《从优秀到卓越》以及《基业长青》都读了遍。在此总结下由这两本书引发的一些思考。
    首先,个人认为绝大部分关于经济、社会、管理的社科类研究结论都是不够健全的。它们无法像数学、物理、生物科学那样被严格证明,并且能根据条件确定会发生的结果。进行社科类研究时会遇到许多问题,比如样本的代表性、数据量规模以及无法控制的各种外界因素干扰。因此,像这两本书中说的许多结论都难言绝对,是不是一定要有个第5级经理人才能成功?按照书里的书法找个既有个人魅力又乐于造钟的经理人是否也行?又比如是不是内部提升的人才就一定比空降兵好?郭士纳对IBM的改造是不是也可以由IBM内部人士完成?等等这些问题都无法被证伪,没办法像物理实验一样重来一次,因为历史不会重现。这也是很多人对本书提出质疑的原因所在。
    但个人也同时认为这两本书关于构建企业软实力的重要性方面还是值得借鉴。简单回顾下内容,《基业长青》研究的是什么样的企业可以经久不衰的表现出众:企业的创始人或是经理人需要关注造钟而非报时,意即设计合理的制度去规范化企业的管理、创新机制等;要确立高于利润的核心价值观,这种价值观能够鼓舞员工的士气并找到工作的意义,能够成为企业在面临重大抉择时的取舍标准,并且应当是永久不变的;要不断地创新去做到更好,持续的调整甚至改变业务模式、组织结构、产品策略等等去实现更高的目标。《从优秀到卓越》则研究的更早,如何让一家优秀的企业变得卓越:先找对人,第5级经理人+适合在公司工作的人;然后面对公司的现实处境,用刺猬理念去集中做自己最擅长、最想做、又能带来经济利润的事;构建文化、运用技术加速发展,等积累到一定程度后实现跨越。如果把企业的软实力划分为对外对内的话,对外也就是品牌形象,顾客对公司、对产品的认可程度;对内则是完善的组织结构、制度、企业文化,可以让员工发挥最大的潜能进行工作。企业发展的规模愈大、时间愈久,软实力就愈发重要,例如平时我们找工作特别想去行业里哪家公司、到哪家公司工作过会以成为其一员而感到自豪、感觉在公司哪怕工作辛苦也觉得愉悦等等这些都算是软实力的体现。实现这种实力对公司的组织架构、制度、文化都会有要求,文化这种东西都是在经年累月中潜移默化而形成,绝大多数情况下都受到创始人自身的影响,文化不是自发形成的,是领导人领导出来的,领导出来以后如何去优化存续也都涉及到组织、制度的构建问题,远非一两本书即可言明。
    因此,这两本书不是圣经,更像是企业家的“梦想指南”,实践中靠这些内容远远不够,但是可以作为公司经营中的灯塔。如果你是管理类的新入门小白,亦或是已经久经沙场的经理人大牛想要找回点最初的感动,诚意推荐~
    

  《从优秀到卓越》读后感(八):从优秀到卓越

优秀或许不难,但要做到卓越,除了个人的工作能力外,我相信意志、心怀和性格至关重要。
乐观且现实,自信又自知,谦虚而坚定,厚积薄发,至少得做到这些吧,说起来总是很容易,可是真正在面对困难时,在享受成功中,在生活、工作、或每一个moment中,做起来却太难。
人总是容易浮躁,容易膨胀,容易动摇,容易死脑筋,容易在比较中得幸福,得痛苦,却来不及思考自己究竟想成为什么样的人,有能成为什么样的人。以前总觉得人生的路好长好长,一次决定,一次选择可能无足轻重,大不了从头再来。可是生活好像并不是这样,今天的每一步都很重要,每一天,每一小时,每一分,每一秒,每一个决定,每一个成功和失败都非常重要,或许现在你看不到,可是蝴蝶效应下,终有一天你会发现当初的一个小小的失误,一个小小的选择,都决定了今天的高度与深度。
文章摘录:
"令死神望而却步的,是永无止境的好奇心。"
优秀是卓越的大敌。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司;它们同样也关注哪些事不该做,哪些事应该停止做。
"只要你不计功利,就能做成任何一件事。"
他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现,在每个实现跨越的公司的过渡期内,处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样,他们都不爱抛头露面,但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要,投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益,实际上他们个个都胸怀大志-但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位,而不是首先 自己的利益。
第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。
谦逊+意志=第5级经理人 第5级经理人具有双重人格:平和而执著,谦逊而无畏。要想很快掌握这一概念,可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯
公司的利益永远是第一位的,公司的成功高于个人的财富和名誉。
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心,一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
公司崇尚的是严格的文化,而不是冷酷无情的文化,这两点有着天壤之别。
我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。 一旦找对了人,就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了,我们也会诚实地去面对,这样我们可以继续我们的工作,他们也可以继续他们的生活。
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛?有4点建议可供参考。
1. 领导应多提出些问题,少要求些答案。
2. 要对话、要争论,但不要强制。
3. 作彻底的事后分析,不要互相指责。
4. 建立"红旗"机制。
关键不在于更好的信息,而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径,就是通过"红旗"机制。
"这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混,信念是你一定会成功-这点你可千万不要失去了-而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实,无论它们是什么。"
生活是不公平的-有时对我们有利,有时不利。在人生旅途中,我们都会经历失望和打击,经历"无缘无故"的挫折,谁都没法抱怨。 可能是生病,可能是受伤,可能是一次事故,也可能是失恋,或者是在政治风波中下台,再不然就是在越战中被俘,被投入战俘集中营,关押长达8年之久。斯托克代尔告诫我说,将人们区分开的不是困难的有无,而是对待生活中无法避免的困难的态度。 在面对命运的挑战中,斯托克代尔悖论(你必须坚持你一定胜利的信念,同时还得面对现实中各种残酷的事实)被证明是极为有效的,它可以使你在遭遇困难之 后不是变得软弱,而是变得更强大-不仅仅是对我而言,对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说,都是有效的。 斯托克代尔悖论-----坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多大困难, 不论它们是什么。
 
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点,从而走向成功之路的。 *当你诚实而努力,想要确定所面临的现实情况,那样的话,正确的决策往往 不言而喻。但若不首先诚实面对现实,就永远不可能作出一系列正确的决定。
 
*将公司从优秀领向卓越的首要任务,是创造这样的一个文化氛围:在那里,人们有无数的机会被倾听,这样,事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候,有4个基本注意点: (1)多提出些问题,少要求些答案。 (2)要对话、要争执,但不要强制。 (3)作彻底的事后分析,不要相互指责。 (4)建立"红旗"机制,把信息转化成 忽视的信息。
 
*实现跨越公司和对照公司一样,会面对同样多的困境,但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上,结果是从困境中变得更加强大。
 
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论:坚持你一定会成功的信念,不论有多大困难。同时,要面对现实中最残忍的事实,无论它们是什么。 意外发现
*有魄力可以是一种财富,也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性,会阻碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识,而是始于让人面对残酷的现实,并积极地采取行动。
*花时间与精力来"激励"人是巨大的浪费。真正的问题不是"如何激励员工"。如果你有合适的人,他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。 而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的现实。
伯林认为狐狸的思维是"凌乱或是扩散的,在很多层次上发展",从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点,一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和指导作用。 不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的-实际上几乎是过于简单的-刺猬理念。对于刺猬,任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
刺猬理念是一个简单、明确的概念,它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
 
1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是,你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力,决不意味着你能成为世界上最好的。相反,你能做到最好的,可能不是你现在从事的。
2. 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力,对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准-每"X"所获利润-对它们的经济产生的最 强(在社会部门是每"X" 的现金流量)。
 
3. 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
为了迅速掌握这三个环节,考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方式,满足下列三个测试。
第一,你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋,并且运用天赋有可能成为最好的("我觉得我生来就是干这个的")。
第二,你从事的工作有丰厚的回报("干这件事是有报酬的?我没弄错吧?")。
第三,你对从事的工作充满激情,完全乐意去干,享受工作过程本身带来的乐趣。("我希望一起床就立刻投入工作,并且笃信我做的一切。")如果你能向三环的重叠部分努力,把它转变成一个简单而明确的概念,用来指导你的人生选择,你就得到一个属于自己的刺猬理念。
刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
*实现跨越,要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念(刺猬理念)。
 
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色,而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么-不是"希望"在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图,它是一种感悟。
 
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
 
*对"世界上最好的"的感悟,是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力,但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反,在某些方面你可能成为世界上最优秀的,但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
 
*要明白你的经济引擎的驱动力,必须寻找一个产生最大影响的指标(每"X" 利润,或在社会部门,每"X"现金流)。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略,而对照公司基于虚张声势确立目标,制定战略。
 
*获得刺猬理念是一个反复的过程,理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬-简单而不引人注目的动物,只知道"一件大事",并且坚持不懈。对照公司更像狐狸-狡猾而诡诈的动物,知道很多事情,但是缺乏一致性。
 
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略,也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间
实现跨越的公司建立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需管理这些人。
首先是训练有素的人,在转变初期不是将较差员工引入正轨,而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想,你需要训练有素以面对残酷的现实,同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是,训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解,直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为,即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人,训练有素的行为就无法维持;没有训练有素的思想,训练有素的行为只能导致惨败。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化,但间接对照公司里的第4级领导人,是单纯通过个人的权威来规范组织。
在从优秀到卓越转变时期,预算用来决定哪些行业应全力投资,哪些根本不要投资。换句话说,预算过程不是估算每个项目应投多少钱,而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好,哪些应该完全放弃。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
"适合"是指找到刺猬理念;"相当集中"是指集中投资于跟三环理论一致的项目,彻底放弃其他。
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化,使自律的人们采取规范的行为,并严格遵循三环理论。
 
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏,而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当,淘汰不合格者,就无需官僚主义。
 
*训练有素的文化具有双重性。一方面,需要人们遵守一贯制度,但另一方面,它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题,按规范做事。
 
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板,但深入考察后,发现公司员工都非常勤奋地工作,有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念,一个是功能性的,一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范,使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果,最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念,愿意放弃一切违反三环理论的机会。
 
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论,近乎宗教信养一样,其发展和取得成就的机会就越多。
 
*哪怕是"千载难逢的机会"也要放弃,除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的,不是决定每个项目投资多少,而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念,应该集中投资,哪些领域根本不要投资。
 
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反,那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时,有着与平庸公司截然不同的观点。
 
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法,但它们精心挑选技术,成为应用这些技术的先驱。
 
*对于任何技术,最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。 如果答案是肯定的,那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的,你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力,而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术,然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想,并且在公司取得突破性进展之后,它们就成为技术应用的先驱者了。
 
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术,并且免费传授给它们的对照公司,但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
 
*一个公司如何对待技术变革,是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动,它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感,因而它们变得被动,徘徊不前。
 
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司(或者一贯平庸的公司)衰落的主要原因,这样的观点找不到论据支持。当然,一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司,但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中,8 0%的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。
 
*"从爬行到行走到奔跑"是一个很有效的方法,即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
实现跨越的公司,往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上,他们在开始旋转飞轮的时候,才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义,一步接一步,一轮接一轮。 直到飞轮积累起足够的动量时,他们才抬起头来说:"嘿,只要我们不停地旋转飞轮,我们完全有理由做得最好。"
循从积累到突破的发展模式。 通过步骤逐步实施,飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破;感觉像是一个有机的进化过程。 勇敢地面对残酷的现实,更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。 连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中,坚定地保持在三环之内。 遵循首先培养训练有素的人(最重要的人),其次形成训练有素的思想,再次采取训练有素的行动这样一个模式。 使用适当的技术来实现刺猬理念,并加速动量的积累。 实现突破之后(如果有可能的话)才开始进行重大的收购行为以加速动量积累。 花费很少的精力激励员工或与员工结盟;飞轮旋转的动量很有感召力。 让结果去说明一切。 连贯性的原则贯穿始终;新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果;飞轮持续不断地积累动量。 处于厄运之轮里面的特征
(对照公司) 略过积累直接跳跃到突破阶段。 实施重大的方案,实现激进的变革,完成伟大的革命;长期重组-总是期待瞬间奇迹或新的救世主的到来。 不敢面对残酷的现实,追赶时尚,热衷于花架子管理。 表现出长期的不连贯性-摇摆不定、翻来覆去,并且脱离于三环之外。 在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前,就莽撞地采取行动。 面对技术变革时,像小鸡一样惊惶失措,担心会落后。 实现突破前就开始进行重大的收购行为,这种创造动量的努力注定要失败。 花费大量的精力激励员工或与员工结盟,召集人们环绕在新思想的周围。 出卖未来,以弥补结果的缺乏。 表现出长期的不连贯性;每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路;旋转的飞轮开始停滞不前,而厄运之轮开始重新转动。 一切都从第5级的领导者开始,他们很自然地被飞轮模型所吸引。他们对那些可以使自己看起来更像是领导的浮华的计划不太感兴趣!"领导"这个词的英文第一个大写字母是"L"。
 
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说,既像是戏剧性的又像是革命性的事件,但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来,把最终结果(戏剧化的结果)同过程(有机的累积过程)混淆在一起的做法,一直影响我们洞察真正起作用的力量。
 
*无论最终的结果多么富有戏剧性,从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为,没有雄伟的规划,没有一了百了的创新,没有一个幸运的突变,更没有奇迹的瞬间。
 
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式--从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到,但是在一段很长的时间内,坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转,飞轮就会积累起动量,最终实现突破。
 
*对照公司遵循着一个截然不同的模式,即"厄运之轮"。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量,反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时,他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司,常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反,那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购,为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
 
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义;只有事后回顾时,转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称,没有标签,没有剪彩活动,也没有方案去表明他们到底在做什么。
 
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法"结盟"、"提高士气"或是"应付变化"。在正常的情况下,有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上,而不是相反。
 
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上,它是应付压力的关键所在。

  《从优秀到卓越》读后感(九):《从优秀到卓越》其实是本励志书!

       不知道是不是学术论文看多了,总觉得《从优秀到卓越》很是“扯淡”,当然,客观地说有很多学术论文也是“扯淡”扯出来的。
    我发现自己已经陷入了“不可知论”,如果采用书中所说的方法,管理绩效真的能提高吗,能跨越,能实现从优秀到卓越吗?
    说实在地,我是把它当做励志书来读的。事实上,它像极了励志书,不信?往下看。
    
    开篇写到优秀是卓越的大敌,这不就是告诫我们,任何时候都不要做那只骄傲的公鸡,让我们保持一颗谦恭的心吗?
    随后强调第五级经理人(最好的经理人)需要具备谦虚的品质和强大的意志,这很容易让我想起基督山伯爵和《肖申克的救赎》里的安迪。其实作者倒是给了“我”这样的内敛者一个机会——一个成功的机会,他一直在暗示,是的,“我”这样的人获得成功是一件再正常不过的事儿了,感谢科林斯!
    
    “先人后事”这一原则是让我们把找对的人作为第一件应该做的事儿,至于这些对的人做什么是之后应该考虑的事。这给我这样看上去“不对”的人敲响了警钟,感谢科林斯!
    
    有一段,他提到了斯托克代尔悖论:不管遇到什么困难,必须坚信自己一定能够并最终获胜;于此同时也要直面残酷的现实!斯托克代尔经历越难战争,期间做了俘虏,面对严刑拷打,他丝毫不放弃对未来的希望,他是个坚强的人,是个有信念的人,是一个肯坚持到底的人,但是他从未忘记现实的残酷(这有利于调低自己的期望,从而避免了一次又一次的失望)。
    
    关于刺猬理论(这是一种坚持简单的原则与方法)和三环理论,科林斯提到最多的也是坚持,坚持,继续坚持这样原则。
    
    在“飞轮理论”中,科林斯强调了积累的重要作用:只有不断积累才能增加我们起飞的动量,才能够突破自己——一切的成功并非只 是一种偶然。
   
    我承认自己缺乏洞察力——这么一本畅销管理著作——被我活生生的读成了励志书籍。

  《从优秀到卓越》读后感(十):畅销名至实归

《从优秀到卓越》这本书名声很大,我却一直当它是一本畅销书来看,并没有认真地把它排到的我的读书序列里去,5月份从微信公众号上看到评论vivo和oppo背后老板的文章,文章再次提到的这本书,出于对vivo和oppo的市场占有率的认可,从网上下载到了电子版,用了3周时间读了多半本,有了一种发现好书的激动。
回想前半本书,大概的意思就是企业要想从优秀到卓越就是要发现自己的比较优势,全力在自己的比较优势上投资,并最终走向卓越。这本书之前,我看过对企业竞争的非常有启发意义的是《竞争者的窘境》(时到今天,我还是觉得两本书是一个级别的,各领风骚),《竞争者的窘境》提出了一个观念,创新都是从次一级市场的产品不断升级来逐步替代高端市场,并最终占据全部市场。《从优秀到卓越》在此之外给了更新的一个启示,领先市场的玩家如何才能保住优势,走向辉煌。从竞争的角度讲,两本书相得益彰,有以子之矛攻子之盾的味道,对比着思考,竟有茅塞顿开之感。
两本书写作的共通之处在于翔实扎实的研究工作,无论《竞争者的窘境》动辄追踪几十年的市场发展还是《从优秀到卓越》全面筛选成千的企业历程,这份研究的专注是让我无限敬佩,心向往之。
《从优秀到卓越》对我触动第二大的一个思想是关于技术并非迈向卓越的关键,技术应用却是很重要的。这对我还算技术工种的人来说,多少有点难过,同时又欣慰自己持续在技术应用的工作也算是用在点上,又有些欣慰。
争吵不重要,战略不重要,揭开这层层面纱,留给我们的是,着重研究自身,发现比较优势,全力投入自己的比较优势,砍掉一切额外支出,坚持下去就自然走向卓越。
貌似简单,却分外艰难,认清自身是第一难,找出比较优势是第二难,不及其他全力投入又是一难,坚持不懈更是艰难,所以世界上卓越的公司很少,出牛顿的苹果公司是反面的案例。以此记录读《从优秀到卓越》这边难得的好书的一些感想,从此又多了一本可以推荐给朋友的书籍。
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