《相变》是一本由【美】萨菲·巴赫尔著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：79.00元，页数：301，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《相变》读后感(一)：相变感言
用物理模型解释科学和社会的一系列现象，冰水混合的临界相变状态是创新和发展的好环境，冰死板一般，有组织纪律性和刚硬度，但是脆弱容易整体破碎，水有灵活性和突进方向，但是无法整体对抗外界压力，需要保护和发展。
因此创新的发展需要各方面的灵活状态 培养各个方面文化，环境，科学等等的基础环境，让不同观点的水分子能够相互碰撞和交流，自由交流产生想法和实践测试，最终在这些创新试错环境中找到正确的道路，形成突破突变，获得高速发展
《相变》读后感(二)：相變
作者Safi Bahcall。 英文原名《Loonshots》。書名是作者自創的單詞。Loon既有笨蛋又有瘋子的意思。 翻譯有的地方有問題，意思前後矛盾、令人費解。
相變的參數應是强度量，而規模是廣延量，所以說規模擴大導致相變是有問題的。 規模擴大導致應該是湧現，即Anderson所説的More is different。
作者想説的無非這麽幾點： 1、領導人應該對創新型人才和生產型人才一視同仁，並起到溝通橋梁的作用。 2、產品創新更引人注目，但是策略創新也同樣重要。 3、大企業的激勵機制會導向不同的結果，或者說激勵機制限制了組織的規模。
《相变》读后感(三)：32华氏度的启示
32华氏度是水和冰转换的临界值点，也即是这个温度进一步为冰，退一步为水。
能将此物理现象和商业，企业发展联系起来的作者本科毕业于哈佛大学，斯坦福物理学博士，后在伯克利博士后研究院工作。1998年加入麦肯锡，专注策略、技术、运营方面的咨询工作。
2008年开始创业，多次获得美国生物技术与制药领域的年度企业家提名，并在奥巴马执政期间担任美国科学顾问委员会委员。
因此不难理解《相变》中为何有那么多的军事以及生物科学方面的例子来说明创新理论。
“Loonshot”其实是萨菲自创的一个单词，代表着一个还未被验证可行的“奇思妙想”。一个被忽视的项目，总是被拒绝，它的拥护者常常被视为“疯子”。
作者引用了一战时美军和雷达系统两次擦肩而过的真实案例（“多切斯特号”的故事），同时也让我们了解到范内瓦·布什在二战期间开发的新的体系如何帮助美国在二战后在科学和技术方面一骑绝尘的。
远藤章在研发降低胆固醇药物三次绝境的考验，历时16年，非偏执狂不能坚持的事情。
这两个例子用以说明Loonshot的实际存在，接下来泛美航空公司的整个生命历程阐述了Loonshot中的P型（产品）和S型（策略）。喷气式飞机拯救了泛美航空公司，引发了P型Loonshot的狂潮，但是美国航空公司的S型Loonshot却在特里普的盲区里实现了弯道超车。
宝丽来拍立得彩色相机的发明者埃德温·兰德的事迹，诠释了如何通过不懈的努力和突发奇想，发明了可以支撑宝丽来公司近35年的辉煌的奇思狂想。并通过分析这个被创新和资本挟持的奇思狂想及其产生的资产泡沫，印证了“P型奇思狂想”的快速没落。同时，通过分析宝丽来的失败，引出了这本书的另一个重点——“摩西陷阱”。
从团队中找出模式，神奇的顿巴数字150（引入的摩门教徒案例可太有意思了）。
虽然每个人都是难解的谜，可是把人聚合起来，就有规律可循了。——夏洛克·福尔摩斯，《四个签名》
美国国防部高级研究计划局（DARPA)资助的项目中，许多早期的DARPA项目经理（或项目主任）后来都在脸书、谷歌、微软、IBM，或者德雷珀实验室以及麻省理工学院林肯实验室中带领团队开展研究工作。这些小团队的管理准则在美国工业界和公共研究领域大放异彩，拓展了DARPA的影响力。
行为经济学和认知偏差以及组织规模的大小会决定了群体决策的结果。
以上的故事说明了布什-韦尔原则的四条原则：
1.相态分离
· 将艺术家和士兵分开·
根据相态量身定制工具
· 注意盲点：培养两种类型的奇思狂想（P型和S型）
2.创造动态平衡
· 平等地对待艺术家和士兵
· 转换管理方式而不是技术
. 做一位园丁而不是摩西· 任命并培训项目负责人，以弥合分歧
3.传播系统思维
· 不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择
· 不断提出疑问：如何改进决策过程
· 找到具有结果思维的团队，并帮助他们培养系统思维
4.提高魔法数字
.减少行政因素
.使用柔性股份
.提升员工技能以适应相应的工作
.稳定中层
.微调跨度
书籍最后的章节揭示了上面的原则，前面大量的篇幅是用故事来解释了为什么我们需要这些原则来指导这些发展。
《相变》读后感(四)：企业数字化转型中的传统业务团队如何与创新团队更好的融合、共生？
传统企业做数字化转型，很难的一个问题就是如何让数字化的业务还有未来的创新业务落地，并且减少阻力，尽快实现新的商业模式。曾经我学过消费互联网的模式，以为像阿里巴巴在孕育淘宝的时候，搞了一个小团队去做秘密研究，或者像亚马逊在推出kindle之前是单独组团队研发这样的模式，就有可能运营成功产业互联网平台，实际上我错了。
实施过程中阻力异常大，而且涉及到B端业务的转型，就会发现不结合企业既有的资源，不做融合是根本没办法实现战略设想的。经常发生的是互联网团队享受不到线下的业务优惠，然后生硬的要把线下搬到线上。可想而知，搭建再好的平台也是无人会用。
传统产业企业做数字换转型、做创新业务，需要把创新和既有资源做深度的结合，纯学消费互联网的模式会出现两层皮的现象。这就需要创新团队（或者是互联网运营团队）与既有传统团队做更好的融合。
那么问题就出现了，怎么融合？
很多企业是进行了组织架构的调整，但是突然的大规模变动就会对既有业务造成冲击，很难进行平稳的过度，那到底如何去做呢？
我在《相变——组织如何推动改变世界的奇思狂想》这本书找到了答案。书中所举的例子虽然是很久之前的战争设备创新和医疗创新等，但是与现在传统企业进行数字化转型的境况是相同的，比消费互联网的做法更具有借鉴意义。
在二战时期，如何培育新发现、新发明，如何突破军方的限制使用最新的技术等等，这些比传统企业数字化转型难度更大，一个新发明的应用阻力来自于整个国家的各个部门。
就如书中所说，善于培育奇思狂想是人类组织的一个相态，就像液体是物质的一个相态一样，擅长传统经营是组织的另一种相态，就像固体是一个物质的不同相态一样。这两种物质之间会相互竞争，就如组织内这两类群体也会去竞争。在组织内，相变会不可避免，也就是所有的液体都会结冰。就如现阶段传统企业做数字化转型，创新团队经常出现失败、暂停等现象。
这样的难题在书中给到了答案，战争期间，美国的一个新组织——美国科学研究与发展局，是负责在全美范围内传播和保护有希望但还未被证实的想法。这个组织是由布什教授领导，正是这位教授发明了一种新的理论，使上面所提到的两种相态之间在不可避免的转换过程中，能够更好的管理过程有效过度，也就能使创新业务能够培育出来并不断进行发展。
布什教授认为：军事组织的核心是其结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性，不过在战争时期使其松弛又是非常危险的，军队应当与一些机构适度松弛的组织保持密切的合作。
这种状态其实与传统企业要做数字化转型是相同的。就如浮在水面上的冰块，冰块与液体共存，也就是发生了相态分离，但两相仍处于共存状态。冰块中分子融化到相邻的液体中，液体分子在冰面上游动并冻结。这种任意相都没有压倒另一相的循环被称为动态平衡。
作者认为一个企业家并不是要选择支持任何一个奇思狂想，而是应创造一个能培育许多奇思狂想的优秀结构。他们不是有远见的创新者，而是细心的园丁。他们要确保奇思狂想和经营者都能得到良好的照顾，他们不是互相控制对方，而是相互帮助和支持对方。
作者认为这些园丁创造的结构有一套共同的原则：布什——韦尔原则。
（1）让你的艺术家和士兵保持距离。
负责提出高风险、创新思想的人（即“艺术家”）需要避开那些负责组织中已经成功、稳定发展部分的“士兵”。早期项目是脆弱的。每一个行业中的强势领导者通常都会通过挑刺儿来扼杀处于发展早期的项目。
这个时代我们经常听到有的领导者说要让听到炮火的士兵说出真相，但是我们又经常看到那些说实话的人被冠上各种罪名。这就是创新业务在推进过程中最常出现的场景。所以保持距离是第一步。
（2）为各相态匹配工具。
仅仅把奇思狂想和经营者分开是不够的。在组织结构图上增设一个部门，拥有漂亮的研究实验室最终却失败的公司很多。真正的相态分离需要定制的设置来满足特定需求，即根据每个相态的需求定制独立的系统。
这就如传统业务转型，如果增设一个部门，仍然给原来的主管副总汇报，那就等于走向失败，因为即使有独立部门，但是没有独立系统，不是直接汇报总经理并得到所需的资源，基本上很快就会被传统业务所控制，不能有一丝改变。
（1）平等地爱你的艺术家和士兵。
保持平衡，在任何一个相态中都不会有一方压倒另一方的状况出现。实际上，我们在传统企业中会看到，正是由于传统业务有过成功，所以公司的领导者是喜欢从事传统业务的人，也经常会听到组织内部的声音是，他们既然成功一定有他们的优势。但正是这样以往的优势让创新者无法逾越现在的障碍。
企业数字化转型过程中经常会出现的场景，做创新的团队一次次的向传统业务领导者做汇报，一次次向组织内部的人解释为什么在现在没盈利的情况下依旧要做的原因。这样的不平等汇报实际上就是组织内并没有一致的对待创新者和传统业务经营者。
（2）管理沟通方式，而不是管理技术。
从发明者转型实践领域并不是管理的唯一的问题，如何将信息从实践领域反馈给发明者同样重要。
如果是在纯互联网公司，产品、开发和运营之间是能够很快的进行信息传递和反馈。但是在传统企业中，既有业务团队和创新业务之间的沟通是一个需要重视的领域，他们之间的沟通内容可能完全不对称，而且创新团队还要依靠业务团队去渗透到现在的业务中去，所以传统业务和创新业务之间的互相翻译和转换是要管理的。
（3）任命并培训项目负责人，以弥合分歧。
上面的沟通的管理，就会产生一个新的职位和职能，就是项目捍卫者，也就是项目负责人。项目负责人要通晓数字化和传统业务的语言，能够把双方团结起来。
正如许多最优秀的生物技术公司和制药公司已经学会了将发明者和捍卫者分开。
如果用相态分离和动态平衡制作一个四象限图，就会出现如图情况：
在相态分离和动态平衡的过程中要注意1个陷阱，就是过度管理会落入一个陷阱——摩西陷阱。
当一位神圣的领导者既不让战场上的士兵和板凳上的创意人员平等地交换想法和反馈意见，也不让他们根据自己的优势来选择神枪手，而只是根据个人喜好制定决策时，团队和公司就陷入了摩西陷阱。
这个陷阱现在经常出现，就是因为传统业务的领导者既往的成功经验就会让其更多的去凭自己的喜好，而不是在严谨的信息和数据、还有创新团队的新认知上制定创新业务的决策。正如书中所说：这位无所不能的领导人开始根据自己的喜好倾注资源，而不是根据现实理智地进行选择。
逃离这个陷阱就要用到原则3。
传统企业的经营理念是对结果负责，都是结果思维，而这个时代由于时时刻刻需要通过试错和快速迭代来完成数字化转型，就需要系统思维来管理过程。所以需要：
系统思维就是要求我们仔细评估决策的质量，而不仅仅是结果的质量。而且需要注意的，对决策和结果分别进行很重要：
错误的决策有时也会产生好的结果。你的策略可能有缺陷，但你的对手犯了一个更大的错误，所以你还是赢了。
传统企业做数字化转型就会经常忽略系统思维和过程管理，太多年的结果思维让经营者尝到甜头，但是现在起如果忽略了创新业务的系统思维和过程管理，就会发现处处碰壁、处处是难题，推进很慢。
传统企业数字化转型过程中，会遇到很多新的问题，即使消费互联网还有国外企业的一些做法和案例会给我们很多启示，可实际上需要我们每个企业有系统性的思维，结合每个企业的实际问题带着好奇心去搜集新的方法和方式，用互联网的试错和迭代精神去冲破屏障。
未来很难，幸好我们有好奇心去发现新大陆！
《相变》读后感(五)：创意如何改变世界，贝尔实验室、苹果公司、宝丽来立拍得相机、森林大火背后的故事与规律
“对于“P型奇思狂想”，人们会说，“这是行不通的”或者“即使在将来，也是行不通的”。然而，它却行得通。对于“S型奇思狂想”，人们说“这根本不可能赚钱”，而事实就是有人成功地赚到了钱。”
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作者尝试总结商业与科学上的创新规律。作者认为：善于培育奇思狂想、擅长开发特许经营（如电影续集），是组织的两种不同表现形式（书中用物理学的术语表述为不同的相态）；一般来说特定的组织只擅长于某一种相态；好的领导者可以让组织中存在不同的相态，并且可以在合适的条件下产生相变。
书中尝试给出组织产生相变的稍具体的条件。
作者认为书中的P型奇思狂想和S型奇思狂想，与克里斯坦森的颠覆式创新是不同的维度。
书中的案例比较有趣，涉及到许多知名不知名的组织与个人：培育出雷达、商业化青霉素、输血技术、GPS、互联网、磁共振等新产品的OSRD；研制出晶体管、太阳能电池、CCD、第一部能持续运行的激光器、Unix操作系统、C编程语言的贝尔实验室；两次执掌苹果公司的乔布斯；降血脂药的研发过程；泛美航空、IBM、宝丽来的崛起与失误；森林大火与恐怖袭击的发生率、产生条件；等等。
逻辑上跟常见的经管书一样不够严谨：试图从个案中总结规律，总结出的规律没经过较大规模的推广验证。个人感觉作者总结的规律有道理，另外书中的各种案例与故事也值4星。
总体评价4星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
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引言
物理学家、诺贝尔奖得主菲尔·安德森曾用“量变达到一定程度会产生质变”这句话来概括这些问题答案背后的核心思想：“整体不仅比部分之和更大，而且与部分之和非常不同。”他不仅描述了液体的流动性和固体的刚性，还描述了金属中电子更奇特的运动方式（他因此获得了诺贝尔奖）。
我将向大家介绍的团队和公司也是如此，没有办法通过分析任何个体的行为来解释整个群体。善于培育奇思狂想是人类组织的一个相态，就像液体是物质的一个相态一样。擅长开发特许经营（如电影续集）是组织的不同相态，就像固体是一个物质的不同相态一样。
第一部分 工程师们的意外发现
第1章 奇思狂想如何赢得战争
图1-1 多切斯特号在波托马克河两侧的无线电发射器和接收器之间通过
尽管存在这种摩擦，布什还是选择在战争结束后保持与海军的联系。这迫使他学习一项新技能：接纳与自己不同的人的能力，这种技能后来被证明是非常宝贵的。
除了对付U型潜艇之外，雷达在二战中发挥的巨大作用也远超常人的想象。通过在飞机上装载雷达，盟军不管白天、黑夜，在任何天气状况下，都能随时随地摧毁敌人的重要设施、桥梁和运输设备。配有雷达的防空炮可以很好地对付敌军的飞机，这在太平洋战争中发挥了重要作用。
布什构建的系统对培育奇思狂想的显著成果，不仅雷达一个。OSRD关于青霉素、疟疾和破伤风的研究将士兵受伤感染的死亡率降低至一战时的1/20。其研究的输血技术在战场上拯救了成千上万的生命，并在战后成为医院的常规急救方式之一。
第二次世界大战结束后，布什倡导的系统孕育了成百上千的新发现、新发明和新产业，包括：GPS（全球卫星定位系统）、个人计算机、生物产业、互联网、心脏起搏器、人造心脏、磁共振成像、儿童白血病的化疗技术，甚至还包括最初的谷歌搜索算法。
韦尔的机构最终被命名为“贝尔实验室”，在之后的50年里，该实验室研制出了晶体管、太阳能电池、CCD板（电荷耦合器件板，应用于所有的数码相机）、第一部能持续运行的激光器、Unix操作系统、C编程语言等，共获得8个诺贝尔奖。韦尔创立了历史上最成功的工业实验室，AT&T也发展成为美国最大的公司之一。
图1-5 范内瓦·布什、詹姆斯·科南特、卡尔·康普顿和阿尔弗雷德·鲁米斯在加州大学伯克利分校（1940）
尽管布什是一位杰出的发明家和工程师，但他却刻意回避任何一个奇思狂想的细节。他写道：“我对战争没有做出任何技术上的贡献。我的任何一个技术想法都算不上创新。人们称我为‘原子科学家’，但同样可以称我为‘儿童心理学家’。”
然而，许多公司，尤其是在面临危机时，总是试图强制创新或要求在任何地方都做到创新（“CEO必须是CIO——首席创新官！”）。这通常会导致混乱，如左上角的象限所示。
图1-7
第2章 惊人的脆弱
远藤和福克曼的故事不仅说明了我们之前提到的三次绝境，而且说明了一种特殊类型的绝境——一种常见的奇思狂想的绝境。例如，远藤的药物在老鼠身上的失败（第二次绝境）几乎终止了他在三共集团的计划。
他们索要了Friendster用户留存数据的副本。尽管出现了恼人的崩溃，但用户在该网站上停留的时间之长还是令他们震惊。他们得出的结论是，用户并没有离开，因为社交网络是薄弱的商业模式，就像服装品牌。因软件故障而离开的行为，是一种虚假的失败。蒂尔给扎克伯格投资了50万美元。
远藤和犹大·福克曼一样，既是一个创意的发明者，又是它的捍卫者，但这种结合很少见。人们很自然地认为，一个创意的发明者也应该是它的主要推动者和捍卫者。但是最好的发明家不一定能成为最好的捍卫者。扮演这些角色需要不同的技能，而这些技能很难在同一个人身上得到体现。
第3章 P型奇思狂想和S型奇思狂想
对于“P型奇思狂想”，人们会说，“这是行不通的”或者“即使在将来，也是行不通的”。然而，它却行得通。
对于“S型奇思狂想”，人们说“这根本不可能赚钱”，而事实就是有人成功地赚到了钱。
即使是“事后诸葛亮”，“S型奇思狂想”也很难被发现和理解，因为它们经常被买家、卖家和市场的复杂行为掩盖。
谷歌就是以一种新的网络搜索结果排序算法起家的，这是一种不错的“P型奇思狂想”。但它是第18个搜索引擎网站。为了吸引广告用户，该公司还添加了几款巧妙的“S型奇思狂想”，这些想法使它成长为世界上占主导地位的网站。
特里普运作“P型奇思狂想”及进行更大、更快投注的策略非常出色。技术改进降低了成本，成本的降低又为改进技术提供了资金。更大的飞机让更多的用户飞得更快更远。这种良性循环不断增强泛美航空的竞争力，使其远远领先于竞争对手，
图3-2 中国快船飞过旧金山湾大桥（1935）
波音于1969年交付了第一批747客机。前景已不乐观，但泛美航空完全没有注意到。它又以2亿美元订购了8架747飞机。随后，该公司斥资1亿美元在纽约肯尼迪机场新建了一个航站楼。在竞争对手培育S型奇思狂想的同时，泛美航空在特许经营方面也加大了投入。
IBM在新PC（个人计算机）业务上的表现就像特里普在新喷气式发动机上的表现一样。IBM拥有计算机世界的主导权，因此它将个人计算机的两项组件——软件和微处理器外包给了两家小公司：微软和英特尔。
图3-5
第4章 埃德温·兰德和摩西陷阱
当然，“拍立得”需要数十种技术共同作用，公司进行了数千次研发实验，其中绝大多数都失败了——数十次失败和三次绝境。兰德之所以能够坦然面对这些困难，是因为他有一个信条：“没有被判处过三次死刑的药不是好药。”
那么你为什么没有听说过宝丽来自动摄影机？因为不到一年，产品就停产了。用户并不买账，虽然它的分辨率和质量都比磁带好，而且相机本身也和SX-70一样，是一个值得买的漂亮机器，但用户拍摄家庭短片并不需要太高的分辨率，优雅的设计无法抵消它的不便性。
在第一批天文学家开始使用CCD之前，在第一批商用CCD相机出现之前，甚至在索尼和柯达开始考虑消费市场之前，有一个人不顾高级军事和政治顾问的反对，就已经说服美国总统投资数字间谍卫星。那个人就是埃德温·H.兰德。
兰德和他的管理团队之所以摒弃数码摄影，是因为30年来他们一直靠卖胶片赚钱：他们靠卖相机获得的收入比卖即时打印墨盒少得多。有了数码摄影，胶片就“没有办法赚钱了”，他们说。
图4-9 兰德和他的即时自动摄影机
第5章 逃离摩西陷阱
乔布斯离开苹果后，由约翰·斯卡利领导的团队修复了麦金托什最明显的缺陷。他们恢复了风扇，增加了一个硬盘驱动器，并增加了内存（这提高了运行速度）。销量开始增加，产品大受欢迎。乔布斯很快就被追誉为“产品创新大师”。正是他创造了苹果Ⅱ系列产品和麦金托什。
皮克斯的故事情节很曲折：一个小型的、苦苦挣扎的公司，几乎被行业内的所有主要参与者摒弃，却最终被一个合作伙伴拯救。这种合作关系导致的产业转型，对整个行业造成了冲击。这种冲击促成了一种非常成功的商业模式的出现，而这种模式又制造了一系列新的热门产品：
有一家公司的发展历程和皮克斯类似。1978年，一家名为基因泰克的小公司开发了一种未经验证的新技术，名叫“基因工程”。这项技术在当时被几乎所有同行摒弃。它后来与一家大型制药公司签署了合作协议。
以第一部“007”系列电影《诺博士》为例，许多人在一开始都拒绝接受原创电影。就像第一种他汀类药物作为突破性药品所经历的错综复杂的普及史一样，“007”对美国电影公司来说太英国化了，而且很多人认为弗莱明的小说“甚至够不上在电视上播放的水平”。
但对于卡斯帕罗夫来说，当糟糕的一步使他陷入困境之后，他不仅会分析为什么这个走法是不好的，而且会思考应该如何改变这一决策过程。
但封闭苹果生态系统这一决定最终使苹果产品的销售额有了惊人增长。新产品吸引了大量用户。就像脸书之前的产品Friendster的失败，或者基因泰克之前的他汀类药物在降低胆固醇上的失败，或者波音747之前的彗星飞机的失败一样，IBM的OS / 2系统的失败是一场虚假的失败。
PARC陷阱——奇思狂想被搁置，得不到许可——这种现象是很常见的。例如，1975年，柯达研究实验室的史蒂夫·萨森开发了最早的数码相机，但这个发明被柯达埋葬了10年。
图5-6 摩西陷阱和PARC陷阱
第二部分 科学的突变
第6章 相变I：婚姻、森林火灾和恐怖分子
如今，大多数林业部门都认识到人为降低火苗率的“黄石效应”。现在，他们允许小型或中型火灾在可控制的情况下继续燃烧，这被称为控制燃烧政策。
通过建立一个简洁的模型捕获交易的本质，同时避免迷失在细节中，尼尔·约翰逊指出，他的交易模型似乎很好地解释了金融市场的肥尾分布。那条肥尾呈现出一种特殊的形状：幂律。
图6-9 虚拟恐怖组织网络图
将森林火灾模型推广到对虚拟恐怖组织的分析上，约翰逊和他的团队便可以预测这些控制参数什么时候会超过临界值，而一旦超过临界值，则网络上就会出现某种迹象。换句话说，他们可以借此预测什么时候恐怖袭击会很快发生。
图6-10 通过测量虚拟恐怖组织单元的增长来预测冲突何时爆发
在一场微观战争中，当双方的力量突然逆转时，系统就会发生突然的变化，甚至瞬间崩溃，例如液体突然冻结，交通突然堵塞，森林突然着火，或者恐怖组织袭击事件突然爆发。两股力量相互竞争，胜利的天平总是在双方之间摇摆。
第7章 相变Ⅱ：神奇的数字150
杨百翰领导着第一支149人的队伍出发了。当看到一片被山川环绕的空地时，他决定结束这次翻越落基山脉的艰苦跋涉，他宣布：“这就是我们的目的地（现在的盐湖城）。”在接下来的12个月里，又有14支队伍来到这里。这些队伍的平均规模为150人。
尽管顿巴有研究猴子的天赋，但这篇文章并没有引起多少关注。直到2000年，马尔科姆·格拉德威尔出版了轰动一时的《引爆点》，其中有一章就讲到了这个神奇的数字——150。
真实的适应度参数是很难衡量的，但每个员工都感觉得到。我们可以将这种感觉定义为办公室政治回报率：在晋升决策中，办公室政治因素的重要程度。晋升是纯粹（或几乎完全）根据你的业务能力决定的吗？或者说游说、社交和自我推销能起多大作用？
第8章 第四原则
其他DARPA的奇思狂想都改变了工业界或者开辟了新的学科。早期的计算机网络——ARPANET最后进化成了互联网。一套基于卫星的定位技术最后进化成了GPS，如今已经应用于生活中的各个角落。由DARPA安装的全球地震传感器系统，可用于区分地震和核试验，使核试验条约第一个被禁止成为可能。
DARPA用其他东西代替了传统的职业阶梯结构：让项目经理成为圈子中的公众人物，赋予他们自由选择项目、拟定合同、管理时间节点和设定目标的权利。这种可见性与自主性的结合，产生了巨大的动力，即同行压力。
当《死海古卷》在死海附近沙漠的洞穴中被贝都因牧羊人发现时，考古学家们表示愿意为每一块新碎片支付报酬。这就是在鼓励牧羊人把他们发现的卷轴都撕成碎片。考古学家们的想法没错，但没有经过深思熟虑。
更常见的是一个无用的系统，在这个系统中，奖励没有任何作用。我仍然对大公司根据公司盈利情况向初级或中级员工支付薪酬感到惊讶。
公司中没有一个正确的答案：我们根据相变调整工具。当我们装配飞机时，我们需要严格的管理和更多的检查。当我们发明新技术以应用于未来的飞机时，我们需要更多的实验和更宽松的管理。
第三部分 创新的起源
第9章 为什么英语能成为世界通用语言？
西欧的一个小国家——主要是英国，驾驶着奇思狂想的战车统治了全世界。这就是英语取代中文、阿拉伯语或北印度语，成为世界通用语言的原因。
不管是在企业内部还是行业内部，要想促使奇思狂想迅速发展，必须满足三个条件：（1）相态分离：将奇思狂想团队和特许经营团队分开。（2）动态平衡：组织间可以进行无缝交流。（3）临界质量：一个大到可以发生质变的团队。
英国皇家学会、范内瓦·布什在战时创建的奇思狂想摇篮——美国科学研究与发展局、韦尔的贝尔实验室，这三者都有一些共同之处。它们都是当时世界上，甚至迄今最伟大的奇思狂想摇篮。它们带来了科技革命、世界大战的胜利和晶体管。
中国、伊斯兰世界和印度拥有丰富的财富和历史，却错过了科技革命？出于同样的原因，微软错过了移动设备，默克错过了蛋白质药物，一些电影专业人士错过了《我盛大的希腊婚礼》。奇思狂想的成长发生在其摇篮中，而不是在拥有特许权的帝国之中。擅长奇思狂想和擅长特许经营是一个机构的不同相态——无论该组织是一个团队、一个公司，还是一个国家。这就是科学的出现告诉我们的真理。
后记 奇思狂想vs颠覆性
根据定义，S型和P型奇思狂想都可能是颠覆性或者持续性的。反之亦然：颠覆性和持续性创新也都可以是S型或P型的。它们描述了不同的、不相关的属性，就像身高和头发颜色一样。
全文完
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