《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是一本由（美） 保罗R.尼文（Paul R. Niven） / 本•拉莫著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：240，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(一)：KPI是否面临淘汰？OKR和KPI到底有什么差别呢？在书中给了我些许启示。

　　KPI是否面临淘汰？

　　OKR和KPI到底有什么差别呢？

　　在书中给了我些许启示。当那些全球顶尖的公司都在使用OKR的时候，我们应该思考些什么。

　　是我们的工作习惯会发生根本性变化吗？还是这个时代正在发生变代，这个时代的企业在发生变化。

　　看来得好好学习一下OKR了。不然真的要被淘汰了。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(二)：为什么这么多废话

　　看到30页，基本把前言和第一章看完，真是成段成段的废话。

　　感觉放了这么多屁，简直就是在浪费阅读时间。

　　对一本并不厚的书来说，说这么多垃圾话，真心是让人心疼花钱买了这么多废纸。

　　特别反感这种书，用这么多篇幅来说一个工具的优点，但问题是实质内容没接触到，你说的再好，对大家来说，仍是云里雾里。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(三)：接触过你才知道人原来可以这么蠢

　　这种书没啥好评价的，换套行装我就不认识你了吗，当然你要赚钱是你的本事，我支持！ 但对于一众蠢到死且不爱学习，还自命不凡的HR而言，我就忍不住骂人了，你不知道道理都告诉你了吗，成绩是干出来的，你还总想找一个仙丹妙药一劳永逸，换个瓶子卖给你你也喝不出来啥味，还怪药不好，哪天出新包装了你还不照样把OKR扔到墙角，再次奉上你的人头，便秘拉不出屎来给你个金马桶也不顶用啊，你不知道每次新包装卖的都是老药吗，你蠢死不要紧，别浪费企业的钱了！

　　便宜这些第三方咨询培训公司了！

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(四)：OKR

　　OKR，Objective,Key Resuts。目标，关键结果。“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上”

　　关键结果有5种类型，基线型，正向度量型，负向度量型，范围型，里程碑型。一个目标下设置2-5个关键结果，不宜多。

　　关键结果不等同于任务。对于关键结果需要健康度量项，以考察关键结果的达到程度。对于目标本身不进行度量。

　　此书对使命，愿景，战略，目标的不同之处也做了分析，内容不错。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(五)：纯理论书籍

　　二刷，发现第一遍和没读一样，还是老原因，废话太多。

　　内容总结很简单，O是目标，KR是关键结果，一个目标，对应不同分值的结果。少人指定，上下修改，定期回顾，及时调整。

　　OKR的作用在于让涉及员工知道为什么这么做，要怎么做，和整体目标对齐。不跑偏。

　　以前以为OKR是绩效管理工具，但其实建议不直接挂钩，会影响目标设定。

　　这本书真的是纯理论，就说些定义，耗时，系统，说是举例的第七章，说了和没说一样。没有举实例。对于真正如何实践，还是要请顾问的意思。这就要给差评了。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(六)：读OKR，先搞懂KPI

　　事实上，看书的同时我费了一番功夫思考OKR和KPI的差异，要理解推贯OKR，也必须先彻底了解KPI。两者都是为战略落地而服务，需要以可量化/可衡量的要素为目标，KPI应用在我们各个职能部门随处可见，而兴起于谷歌的OKR更像是个新兴名词。

　　最后我发现两个词形容较为贴切，分别是“成果”对应OKR，“结果”对应KPI。日常工作中我们做一个项目必定有项目目标和里程碑，假设一个周期很长的系统类项目 以结果而论，里程碑全部按期完成，于KPI中体现必定是极为斐然的，但是却并不一定达成预期的愿景及目标，客户不买账（成果不佳）。偏差可能在哪呢，KPI的制定失准、时间周期过长跟不上市场变换或者其他的客观原因，追究这个不重要了。而这个时候若不顾里程碑和KPI，完善其他客户关注的功能，反而起死回生了。

　　这便是OKR方法的思路，优势在于可以快速应对各类变化。它是一个从上至下贯彻以关键目标为导向的全透明执行管理办法，其结果并不直接用于薪资和晋升，因此所有的执行人员拥有较高的主观能动性。

　　再谈谈本书，作为一本工具书值得一读，文字不太精炼，速读为宜。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(七)：OKR笔记

　　Objective：

　　必须是一个鼓舞人心的（偏务虚），可达到的（务虚不代表吹牛逼），以3个月为周期的（不会太远，也不会太近，刚刚好），定性的（不要定量，只给大家一个感觉就好，定量是KR的工作）。

　　比如：我们要在3个月后让销售额上一个台阶。

　　KR：

　　2-4个符合SMART原则的，有挑战性的，由相关人士一起制定的（而不是领导拍板的）。KR的把握差不多在7成左右。

　　注意：KR是描述性的，而不是Plan。比如“每天编辑20个产品”是Plan而不是KR。KR应该类似“产品优化度达到80%”

　　不要因此对O进行评分，5条KR中完成了4条，不代表O是失败的。

　　健康度量项：

　　按我理解是发源于战略的，和OKR平行的一组数据，类似KPI的概念，应该长期数年跟踪，这些度量的健康程度关系到OKR可否完成，其维度包括：财务，人员，客户

　　关于OKR是否要和激励挂钩：

　　目前看过的资料绝大多数否认此行，本书则不置可否。OKR若和激励挂钩，那么本质上和KPI没有区别，但没有激励，仅凭“文化”是否真的能够保证大家充满热情。这是个需要摸索的问题。

　　补充明道团队的《OKR实践指南》

　　O必须是可以主控的，不能是被动的，比如明天天晴就是无法主控的。

　　“站在能力的边缘”是设定O的合理原则，不会太难，也不会太简单。

　　好的KR应该能够随时检查进度，⽽不是那种只有到季度结束（终局）才能揭晓的指标。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(八)：牛逼吹起来，猪儿飞起来。

　　感觉牛逼吹大了。

　　1.谷歌、英特尔不离嘴，好像我们就是下一个巨头似的。而事实上，我们不是一路人，谷歌是谷歌，我们是我们。而事实上，谷歌、英特尔用的情况如何，鬼知道。

　　2.你是否创新型企业？中国的环境中国的国情，有创新型企业吗？我们每个人都是在应试教育中成长，只学会了服从听从领导安排，你有创新的环境吗。稍有点出格，就被大家视为异类，被领导约谈话。你还有创新的勇气吗。领导说句话，都没人敢提意见，你还有创新的时间与空间吗。扯淡的okr。

　　3.对于中国很多企业，使命，战略，目标，很多都是领导拍脑袋定的，过后直自己都不知道什么的了。例如，很多说，我们是人性化的企业，事实上正常双休就好像是天大的恩赐了，领导给员工偶尔一次生日蛋糕，就好像员工就要多么感恩戴德似的。企业文化不是一两次作秀就可以实现的，是要深入到公司的管理、制度、流程的。还结合使命，战略，目标再指定okr，尼玛制定出来的能用吗。

　　以上是个人的拙见。原谅我这个无知的人，没见过什么大世面的人，还在为口粮奋斗的人。借鉴下okr思路可以，拓展下思维模式，但是要做okr，呵呵，还是免了。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(九)：OKR聚焦目标，实用满满

　　一直是okr的迷弟，前前后后也看了不少对于关于这个主题的研究。知道了他的出身来源，和运用。这本书在我看来是最细致的。 OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩 什么是OKR，作者从战略到愿景和目标。分别都给出了说明，也分辨了彼此的差别，我们看中的是目标Object。 所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。 目标的定义是什么，什么是好的定义。定义的几个关键点。届时给我们方向。不错的案例让我们能结合自己生活中案例分析。你定的目标是否符合标准的。 关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。” 然后面对新的目标管理的方案的实施，我们要如何去，有什么的陷阱，五大挑战从战略到实施效果都做个解释。 他能给我带来什么收益 易理解 快捷方便 业务聚焦 强调协调性 促进沟通 如何实施，也是本书的重点 制定OKR框架 设置目标O，谈到目标的要求， 关键数据KR 好的KR的几个技巧 KR打分 利用OKR如何来管理日常生活和工作 周例会 季度非正式总结 最终研讨 十大技巧 最后的案例再次让我们在实施中更加有地气，更加的了解对组织薪酬，绩效方面的影响。以及实施的层面和有更深刻的认识。

　　《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(十)：定目标，追过程，拿结果，赏优罚劣

　　中文题目可能是为了吸引眼球吧，拉出来英特尔和谷歌做背书，其英文书名更能体现书中内容“Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs”。

　　关注目标，聚焦执行，应对变化，实现价值，在商业社会中，这种口号式的总结，其实浸入在每一天细微的工作中。从本书的价值来讲，如果是之前读，也许会泛泛觉得是一堆正确废话的管理小手册，因为作者的确花了很大篇幅讲OKR方法为什么好，怎么好，如何认识到他的好，并举了很多公司的例子来说明实施OKR对其公司成功的价值……很像那些贩卖“成功学”的书，不是吗！

　　但在过去的两年时间里，公司实施了“OKR”的方法，个人的角色既要去落实集团战略和OKR的分解，也要和团队一起来制定自己的OKR，并细化执行，检视与优化。这一本小书翻看起来，就像课程复习，查缺补漏，回顾自己在进行目标管理和团队管理时，有的收获与存在的问题。

　　阅读的时间不需要很长，文中配备了流程讲述和结构图便于理解，再结合自身工作思考和启发，觉得还是很有裨益的。

　　作为管理者，为组织和团队去创造有价值的事，需要定目标，追过程，拿结果，赏优罚劣。在使命、愿景、战略确定的前提下，聚焦近期的目标“我们想做什么”，并通过关键结果的设定和跟踪刷新，来回答“我们朝目标又推进了多少”，这其中要基于结果而非任务，上下同欲，可行可持续。

　　作为一种目标管理的方法或是工具，OKR的效果取决于使用的组织和个人，是走形式和抓落实，是急功近利还是着眼长远，是假明白还是真糊涂，管理者自身的能力、细节的操作，心智的成长，都如履薄冰，又如人饮水。