《哈佛商学院最受欢迎的领导课》是一本由罗伯特·史蒂夫·卡普兰著作,中信出版社出版的240图书,本书定价:46.00元,页数:2013-2,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。
人数众多的中层管理者被称为“企业的中流砥柱”,“中坚力量”,“中枢桥梁”,同时承受上下压力的多面手。
麦肯锡公司调查表明,公司能不能成功,发展是否稳定,业绩能不能达标,能否面对外界环境快速反应,这部分人起到了重要作用。
随着国内企业的逐渐发展,对于中层管理者的需求也逐渐偏大。而高层管理者虽然也稀缺,却是极少数人游戏,同时,由于带给基层管理者的教练与培养的情况良莠不齐,最终导致具备高成长与潜力的基层管理者不足,换句话说,合格的中层管理者逐渐出现稀缺的局面,而企业也越来越重视这一层级管理者的培养。
而中层管理者本身也面临着多种问题,比如:多重角色、身心疲惫、沟通障碍等。如何解决这些问题,让一个好的中层真正发挥作用,也是企业目前亟待关注的话题。
让坚强的中层成为可培养出来的,是每一个重视可持续发展企业的基本问题。
而如何发掘培养合格的中层经理,大多数企业都是处于迷雾之中。从哪里可以发现这一点呢?
你的公司更倾向于内部晋升中层管理者还是外部招聘?内部晋升的人是否符合该职位的需求?对于内部晋升的中层管理者,是否有相应的培训和评估机制使其更符合职位要求,以及当提出更高要求后,能否还有发展潜力。
对于中层管理者,最重要的三点:
o 愿景要务
o 管理时间
o 教练反馈
正是本书的前三章,或许成为伟大的领导者我们还需要后面几章,但首先,如果你需要成为一个合格的中层,那么,就需要先循规蹈矩的完成这三点。
对于耳熟能详的理论,总以为自己记得,其实如果敢问问自己的内心,才知道对于那些最基本的问题,我们往往是得过且过的,其实,这才是你一直不敢面对的问题,同时,又是苦苦追寻的解决方案。
谁阻碍了公司政策和管理的贯彻,有可能不是别人,正是中层管理群。据统计,管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
沃顿商学院管理学教授莫里克(Ethan Mollick)对以知识为基础的公司给予一句忠告:请重视公司的中层管理人员,因为和其它任何部门或人员相比,他们对公司运营有着更大的影响。
我们必须承认,中层管理职务是一项很困难的工作。可供他们使用的资源非常有限,并且他们难以控制每一个人的行为。作为一个中间层,上下承压和上下管理同时存在,这个时候,不断和学习,从迷茫中挣扎出来,就是当务之急,保有耐心,一步步扎实前行。
如果愿意被本书洗脑,最起码,它可以让你做一个合格的中层。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(二):《哈佛商学院最受欢迎的领导课》:比钱更有效的激励方式
世上最大的成就,就是自身的幸福来源于别人的成功。当你点亮周围人手中的火把,你便永远没有黑暗,优秀的领导不是事必躬亲,而是善于激发他人的梦想与渴望。
很多人都以为是钱推动着生产力,钱在哪里生产力就在哪里。以前我也这么认为的。但后来自己做了公司后,就彻底颠覆了我的观点,钱固然人人都喜欢,但钱却满足不了精神需求。真正能推动生产力的还得是人,就像一人可兴家兴业,一人也可兴国。
比如一部很火的电视剧《芈月传》,在历史上的芈月摄政41年,在位期间平诸公子之乱,兼并义渠,灭齐弱楚,继续推崇商鞅的依法治国,让大秦成为列国之首,再无一国可与之争高下,可谓对大秦统一天下居功至伟。
再说到兴家兴业,前些时候《那年花开月正圆》里孙俪演的周莹,这周莹在历史上是真实存在的,她是秦商中的传奇女子,地方首富,也是慈禧的干女儿。她因冲喜而嫁入夫家,三天后丈夫便去世,一年后,她公公在外出的时候,掉进河里淹死了。随后家业便大幅下滑。而周莹凭借聪慧和诚信仁义,愣是为吴家大院打下一个庞大的商业帝国。
我们经常会说一个人领导有方,对于这两位奇女子,是不是领导有方我们无从验证,但可以肯定的是有很多人愿意为她们做事,帮她们打天下。让这两个小女子一个坐拥江山一个繁荣家业的,正是领导力。这正验证了:一个人能够满足多少人的需求,就能够获得多少人的拥戴和支持,也就能够领导多少人。而满足需求的核心便是领导力。
有一本书叫做《哈佛商学院最受欢迎的领导课》,让哈佛商学院许多学子们趋之若鹜,原因就是这本书提出了简单粗暴的领导力训练方法,即便你不是一个领导,但你只要按照他的方法做,那么将来你有机会的时候,就可能一鸣惊人。
001 激发梦想,帮员工制造个人宏伟蓝图是什么能够让人心甘情愿的,不计较钱多钱少的像打鸡血一样做事呢?思考一下,看看我们都愿意为了什么?而放弃只追逐利益。
有许多创业的公司,工资很低,为什么还有这么的人前赴后继?若是你问他们,他们一定会告诉你:是目标,是梦想,是他们追逐的毕生理想,这就是愿景。
比如:樊登读书会的愿景是—在中国,多一人读书,社会就多一份祥和。迪士尼:成为全球超级娱乐公司。麦肯锡:帮助我们的客户成为最杰出的公司。
一个愿景能够让人热血沸腾,心潮澎湃,如果一个家有一个好的愿景,家和万事兴,如果公司有一个宏伟的愿景,则基业长青。所宏伟愿景就是推动人制造生产力的动力。那如何制定愿景呢?用4个问题就可以:
第二个问题、你正在做的事情是否可以一直做下去?
第三个问题、你做的这件事10年后会成为什么样子?
第四个问题、如果你不做这件事了,谁会有损失?
回答这些问题,无论你是个人还是企业,都一定能够找到自己的愿景。
002 让所有人的关键要务都为同一个目标服务什么是关键要务呢?就是能对未来目标有推进的事情。就像我们经常会把自己做的事情分为四类:重要而紧急,重要不紧急;紧急不重要,不重要不紧急。但大部分可能都会优秀选择紧急而不重要的,比如回个微信,接个电话,发个邮件或者复印个资料等等。
但大多数人压根无法将所做的事情按此分类,曾经的我也是这样,一列列出个十几个重要的事。其实最重要的事情原则是:能够推进目标到达愿景的事情,就是关键要务,最重要的。
而一段时间的关键要务完成后,便要更换下一个阶段的关键要务,这样才能够把时间用在最重要的事情上,早日的迈进愿景的围墙。
003 永远不要做一个评论者,你的反馈仅限于激发对方思考还记得年终时递交成绩,领导对你的表扬嘛:“很好,再接再厉!你是最棒的”,是不是很没劲。或者你有没有遇见过这样的场景:“谁让你这么干的?为什么不问问我?”好我问。“什么都问我,要你干嘛?”。看吧,这就是反馈不当造成的结局。
正确的给予反馈的方法:给予反馈的时候只说事实,不加观点不批判。比如你这个月迟到了10次,而不是你为什么喜欢迟到。
正确的接受反馈的姿势:倾听给予细节的鼓励。比如今年你在拿下了15家别人都做不了的客户,你真是难搞客户的克星。而不是你真棒,再接再厉。
这种反馈的技巧,如果用好了,不仅提升领导力,更加能够让你跟家人的关系更加亲密,特别是孩子。
004 你是否害怕别人挖走你公司的高管?相信有很多公司都发生过这样的情况:一个辛苦培养出来的公司高管,被挖走了。但是在国外许多500强的公司里面,高管的更换率要比我们中国的高,那为什么还有这么公司能够立于不败之地呢?原因就是许多公司的工作机制是机器人模式:第一步做什么······最后一步走什么?
所以,有人生病了,没关系,换个人按照步骤也能做;公司高管走了,也没关系,按照步骤操作照常运营。
领导力无法提升的最大一个原因,就是无法脱身做更加重要的事情,这也是做事低效率的最大原因。
005 你的眼睛盯着的是业绩还是未来?有没有居安思危?诺基亚倒闭只有几个月的时间。柯达的衰败就是因为没有处理好自己的主业在未来会被颠覆的风险,其实柯达是最早发明数码相机的,可当时交卷在市场上唱主角,如果柯达推出数码产品,必定会影响了主业交卷的市场份额,于是他们选择了放弃,可是要知道,你不做不代表其他人不做,预期被别人杀死,还不如凤凰涅槃,劫后重生。
现在我们做的事情在未来有没有被颠覆的可能,如果有会在什么时候,应该如何应对?
通常我们都喜欢盯着业绩说话,可是时代变迁的太快,今天柯达,明天就是苹果,领导者应该把思维活在未来,手脚活在当下。
006 上班前被门口领导接待的滋味是什么样的?领导者就是一个标杆。比如我们看见很多抗战电视剧,优秀的领导者说:兄弟们,跟我冲啊;而有些领导者说:兄弟们,给我冲啊!,你认为你愿意跟着谁冲锋陷阵呢?
领导就是团队的榜样,团队的典范。记得有一次朋友聚会,其中有一个家长让孩子手扶着碗,孩子不从而打孩子,孩子哇哇委屈的哭着说:你为什么不扶?
想让团队像狼,自己必须是狼,狼带着羊也能够吃肉,而养带着狼吃的只能是草。
007 你的潜能发挥了多少?至今,科学家都没能够研究出来,人类若是把潜能全部发挥出来,是一个什么样的情景。但是已经有不可思议的案例了,比如一个人可以连续做几万个俯卧撑;可以背圆周率后的10万个数字,一个父亲空手抬起汽车救压在车下的儿子等等。
看一个人领导是否有方,你只需要看他是否能够激发别人的潜能和梦想就足够了。
有一本书叫做《本能》,是著名探险家贝尔写的,他用本能跨越了无数次生死,靠的就是激发身体里的潜能,而能够激发身体潜能的,是你的目标,你的理想,是你所追逐的那个愿景。
008 用菩萨的心肠去待人,用狮子的力量去奋斗李嘉诚经常跟子女们说一句话:用狮子一样的力量去奋斗,用菩萨一样的心肠去待人。如果一只绵羊领导一群狮子,你认为这样的狮子会有斗志吗?但若是一只狮子领导一群羊,结果又会如何?电视剧《亮剑》里面的李云龙便是一头狮子,就像他最喜欢说的一句话,狗行千里吃屎,狼行千里吃肉。无论什么样的人到了他的手里,都会变成一群嗷嗷叫的狼。所以奋斗的时候,你必须是一头狮子,才能有肉吃。
一个人若自身的成就是来源于别人的成功,就是领导力的最高境界。人生路上,每一天我们无不在未知的领域中,探索光明、寻求出路,这何尝不是比黑夜更深的黑暗,黑暗中,即便你头顶探照灯,也无法远行,因为大家眼里有的只不过是绕着你的三尺微光。
所以,你若是想成为一个优秀的领导者,绝不是因为什么都懂,什么都会,遇见事情就:“放下,我来,看我精彩!”。这样的领导力,即便自身能力再强,也是下一个累死疆场的诸葛亮。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(三):好一个连环标题党
俗话说“Don't judge the book by the cover”,互联网时代的标题党们可谓有过之而无不及。此书作者Robrt一共出过三本有关领导力方面的著作:What You're Really Meant to Do,What You Really Need to Lead 和What to Ask the Person in the Mirror,哈佛商学院都这么起名吗?三大卧特。当时我就懵逼了,什么最受欢迎的XX课,你妹最受欢迎。作者都没出过叫这个名的书,以为又是某国内神编辑剪切而成。突然发现每个章节的起始页都默默的印着What to Ask the Person in the Mirror,顿时才反应过来。讲真,如果不去特意了解,有几个会留意到书的本名。现在就调研下,一直以为书的内容就是哈佛商学院领导课的童鞋请举手。
再搜搜最受欢迎的XXX,都快被中信出版社承包了。我是真真的被你社误导了。很明显你是故意的吧,如果不是的话,请解释解释你是怎么能把What to Ask the Person in the Mirror翻译成“哈佛商学院最受欢迎的领导课”?请解释解释如何评判出这个最的?
好,我们来说说萝卜特的《向镜子里的人问点嘛》。原名有一个壮观的副标题:Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential,成为更高效领导者和发挥潜力的批评式问题。副标题相当好,它的两个定语成为更高效领导者和发货潜力,正如读完本书我感受到的两大框架。一到五章介绍了领导力工作的框架,六到八章介绍自我管理。前段是向外,你去领导一个团队,做有价值的输出;后段是向内,以身作则,自知自省保持提升,做内功修炼。
书中亮点是一到五章自成逻辑,像是一个闭环,重复规律性步骤形成良性循环。个人总结的步骤更加细化,分七步:第一步设立愿景——根据愿景安排关键要务——基于要务形成你利用时间的方式——做得程中要及时相互反馈——做得过程中要培养接班人——定期评估要务进展并及时调整。总体思路清晰,帮助你快速建立起领导力框架。亮点二,大部分知识点旁都附有若干简单案例,便于加深理解。案例和知识点搭配一起看,也不显得枯燥。当然有些案例看起来好白痴,自行跳过吧。
但是
可是
然而
你的Critical在哪里?你的批判性在哪里?这种自省的扪心自问才应该是最大的亮点。我个人认为优秀的领导者最大的魔力就是一下问出让所有人觉醒的关键问题。优秀的领导者就是永远保持头脑清晰,审时度势,不被团队所牵引,而是时刻抓住问题的核心,当团队蒙圈了的时候,抛出一个问题一语中的,像是划破天空的闪电。可惜,作者只是告诉我们退一步,看一看,要提问。问啥?怎么去问?如何问出深度?有用的废话到处都是,感谢作者又增添了一抹。没想到破解完出版社的陷阱,原书作者也是个标题党的坑。我觉得领导力没学到什么,推理能力倒是增大了一截。
在良好的框架之下内容方面也表现的不是那么尽善尽美。例一,反馈那章,反馈和教练制混在一起叙述,逻辑不够清晰;例二,每个步骤中给到技巧真是少之又少,内容偏水。例三,六到八章内容可以直接跳过。这样毫无诚意的内容,标价居然46。知识是无法用金钱衡量的,但是在特定的对比条件下完全可以定为性价比不高,比如46元价格绝对能买到一本同样是精装,但干货满满的经典了。
此书建立的领导力框架对于入门阶段来说非常受用,但仅限于此。一到五章读一读还是可以的。但是,如果上天再给我一次机会,我一定会对彼得德鲁克说三个字“我爱你”。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(四):读书笔记 干货整理
一、设定愿景和关键要务
1.愿景有激励作用 有了愿景才会有取舍
2.可搜麦肯锡的愿景来学习
3.高管思考并写下如下问题:
* 你为什么在这家企业工作?
* 你如何告诉你孙子你在这里工作30年的原因?
* 十年以后你希望公司是什么样的?
* 这家公司特色在哪儿?如果不存在了,对世界我为什么损失?
4.确定关键要务(3-5个),并提供资源、经常宣贯
二、管理好你的时间
1.参考书《高效人生的七个习惯》,优先处理重要不紧急的事
2.学会拒绝
三、给予反馈和接受反馈
1.勿将考评替代指导
2.每个月找指导对象,给对象设定目标
3.要找教练辅导自己
四、接班规划和工作授权
1.制作公司阵容图
2.针对每个员工做出职业生涯规划,参考书《联盟》
3.定期召开接班会议 ——提拔了别人意味着你可以去做更大的事
4.自己成为培养人才的典范
可学着说:xyz这几件事由你决定。abc需要跟我确定。其他问题也可以问我,除非你觉得这样有用,我才会帮助你。
五、为团队把脉并做出相应调整
1.不断找出公司的问题
2.可成立特别小组,由各部门接班人组成,让其报告“如果公司从零开始的话,你会怎么做?”,从而找出公司问题。
六、领导人要成为团队的典范
1.你的工作状态决定公司的氛围
2.员工在那些方便对管理者行为敏感:
* 管理者面对问题的表现 参考书《只有偏执狂才能生存》
* 是否坚持学习
* 从不推卸责任
* 你怎么协助下属解决问题
七、发挥出你的潜能 变得更加强大
做到以上六点内容
⭐️书用有工具量表可供学习使用
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(五):WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR
对于大多数领导人来说,90%困难来自能够及时退后一步,花时间提出正确的问题,所谓正确的问题,就是能帮助你洞见眼前局势,重新整顿,再往前迈进的问题。
如果你知道自己的方向,抵达目的地就容易许多。金钱,其实是成功实现愿景后随之而来的副产品,它可以提供诱因,激励出你希望看见的行为类型。
生而为人,我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现。的时间就是你最珍稀的资产,如果这项工作是其他人都可以完成的事,并将你拖离你真正应该费劲心思而且只有你能完成的大事,那代价可就高了。这个代价,就是耽误整个组织真正需要你去做的大事。你利用时间的方式,正说明了你所坚信的东西,也道出了你希望组织去做些什么。
教练制的实行应该远远早于年终评估。拥有一群会对你的领导能力挑三拣四的部署,是你最宝贵的资源之一。你需要学习,我们所有人无不如此。
领导人是公司典范。学会在面临压力时管好自己的行为是领导人的必备素质。当压力袭来,我已学会(而且持续学习)先从一数到十,不要反应过度,而且在感觉焦虑的时候要保持冷静。情绪上做好“随时可离去”的准备相当管用:这意味着你知道自己不做这份工作也可以好好生活。
停止学习,便不再成长。
从某种程度上讲,你必须相信自己拥有能为公司贡献独特价值的才能,而公司雇用拥有这般才能的你是再幸运不过的事情。一个领导人,会努力找出自己相信什么,并且有勇气采取措施。需要有驾驭时间的能力,让自己跳出当下情绪,恢复洞察力——创造生活中的反思空间:每3—4个月度假一次、将闲散时光明确纳入平日行程、好好照顾自己、保持生活平衡指持续投入能让你的心思脱离工作活动。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(六):宏观层面的领导力
1镜子里的关键问题:设定愿景和关键要务,管理分配好时间,给予反馈接受反馈,接班规划与工作授权,为团队把脉并及时调整,成为典范,发挥潜能
2愿景更容易激励人做事,有了愿景公司就有了取舍
3关键要务最多3-5项
4学会拒绝来确保推进关键要务(杰克韦尔奇建议,每天写六件事,做完就回家)
5培养接班文化:做一个阵容图
6授权话语:xyz由你决定,abc请你向我确认,其他问题也可以来问我但除非你认为有用我才会帮助你不然你自己做就好了
7管理者对自己足够严格,员工才会信任你,你的工作状态决定公司的氛围(你的一举一动都会被放大)
8员工最敏感的部分:管理者面对压力时的表现(假装自己知道),你是否坚持学习,你是否推卸责任
9你得相信自己能把事情做好
10时间顺序:愿意付出的愿景,制定关键要务,做好时间管理来提供时间保障,反馈保证关键要务,成为楷模发挥潜能
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(七):领导力的源泉是自身——Leo鉴书126
本书讲了管理中的一些道理,很简单、也有用,全书的文风也是如此(应该感谢译者)。这些简单实用的管理原理往往是管理中的“硬通货”,永远不会过时,只是在不同的阶段以不同的方式呈现出来。从这个角度上说,本书很值得认真读读的。书里讲到从构建愿意、管理时间、授权反馈再到管理团队、成为典范、发挥潜能,不一而足。
说下我感触最深的一点吧——领导人要成为团队的典范。
请注意,钱的作用在领导力里甚至可以被忽略(从来不会有组织发足够多的薪水给所有员工),而领导力的源泉是自身。
无论是否正面,领导都会向世人传达出自己真正相信与珍视的价值。如果您做的、说的、想的是完全不同的三套,那么好吧,员工会用脚投票。企业总是讲战略,这其中是个军事用语,在战场上的指挥权是绝对的,枪毙逃兵从来不是什么罪,但企业里不能这样,员工不满意可以辞职(您总不能拿刀砍人吧)。而员工不认同企业的根源,多半是就是领导的言行不一。
如果您能做到言行一致(哪怕完全是恶的方法:小气、刻薄,但能承认,说公司就是这种风格),那么您边会聚集起一批愿意跟着走的团队。有个公司,老板就是很小气,而且以此为荣。慢慢地,公司留下的人都有类似物质,大家一起干着也挺舒服人,最近几年公司发展的也不错。
要命就在于满口XXX,其实是XXX。这样是木法有领导力的。以前美国打伊拉克的时候,萨达姆要求军队战斗到最后一滴血,自己却先撤了。如此举动谁要是还死忠,那怕是脑袋不清楚,死也算是得其所。企业管理也是,领导人号召大家勒紧裤腰带,自己穷奢极欲,那结果……
成功的领导者基本都具备“以身做责”,吃苦在前享受在后(这很像大庆的三老四严)。员工都看在眼里,大家心里有杆称,怎么做心里都有数。看下市场上口碑不错的公司,多是领导遵循了这个规律,员工也愿意付出——毕竟钱只是一部分(虽然是很重要的一部分),大部分人有更高的追求与理想。
以上只是我一点体会,书里讲到更多、更到位,有空可以读下。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(八):成为优秀领导者必须要克服的3个问题
本书中文版大约有17万字,本文内容比较长,我将用6300多字的文章,为你讲述本书的精髓内容——学习如何提升个人领导力,成为杰出的领导者。
说到提升个人领导力,成为杰出的领导者,很多人觉得这是难以学会的事情,认为优秀的领导者生来就具备领导天赋,有敏锐的直觉,懂得避开种种险阻,他们不论身处何种情况都知道该怎么做。但事实真的如此吗?本书作者认为,领导者的能力并非天生,具备优秀领导能力的人,不是因为什么都懂,而是在他们面临困惑与不确定时,知道如何先退后一步,诊断当下情势,提出关键性问题。
本书作者罗伯特·史蒂文·卡普兰,曾担任过高盛集团副总裁,现为慈善创投公司联合主席,同时他也是哈佛商学院管理实务课教授,并为数量众多的资深领导人教授过多门领导力课程。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书就是他十几年关于领导力课程教学与实践的精华总结。
在这本书中,卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架。这个领导力框架主要由愿景与要务、管理时间、反馈、接班规划与工作授权、团队把脉、团队典范、个人潜能7个关键问题构成。高盛公司前总裁亨利·怕尔森说道,领导者想要达到目标,充分发挥自身潜能,这些问题非问自己不可。
接下来我就从3个核心问题展开,为你解读这个领导力框架:
第一、优秀领导者应该如何为公司设立愿景,以及如何制定实现愿景的路线图?
第二、优秀领导者实现目标愿景的过程中,如何激励员工一起实现公司愿景?
第三、优秀领导者需要具备哪些个人素质?
我们先来看第一部分,学习优秀的领导者是如何为公司设立愿景,并为此制定实现愿景路线图的方法。
如果你是一名领导者,身边肯定不乏这样的员工 ,他们总是抱怨工资太低,企业福利太差,公司制度不完善、工作缺乏热情。这些问题很普遍也很常见,但作为领导者,你是否有深刻思考过,员工发出这些抱怨的根本原因是什么吗?作为领导者,你又要如何从本质上解决这些员工的抱怨呢?
本书作者卡普兰解释到,员工有这些抱怨,是因为你没有向员工传达公司的愿景是什么,员工根本不清晰企业未来的发展景象是怎样的。
清晰美好的愿景,可以成为员工努力工作的源动力。例如起初和马云一起创业的团队成员,当时他们的工作环境好吗?很多人当时连工资都没有,甚至还要自掏腰包跟着马云干。这就是因为马云给他们描绘了一幅美好的未来愿景,告诉他们企业未来会怎样,以及他们是为什么而奋斗的。也正是这些驱使着他们即便在如此恶劣的工作环境下,也能焕发出工作热情,团结一致,拼命努力地工作。
再举个例子,被誉为四大经营之圣的稻盛和夫,就是一个擅长设计愿景的杰出领导者。80岁的稻盛和夫临危受命,接手拯救即将倒闭的日本航空公司,他仅仅运用了1年时间,就将面临破产的日本航空公司扭亏为盈,实现盈利,并且让整个公司的员工都焕发出了新的战斗力,充满工作热情。
记者问到稻盛和夫的成功秘诀时,稻盛说道,“日本航空公司衰败的主要原因,是日航员工思想意识涣散、不统一,企业缺乏清晰的奋斗目标。我任职日航的一年时间,主要做的就一件事,就是重新为日航树立企业的经营哲学,以及企业的奋斗愿景。”
这就是企业愿景的力量了,一个濒临破产的企业,稻盛和夫仅仅是为它树立了清晰的企业愿景,在一年之内,就让企业业绩实现扭亏为盈,并重新实现了上市。由此可见,作为一名优秀的领导者,能够为企业设立一个清晰明确的企业愿景,这是非常重要的能力。
我们都知道企业愿景是企业发展的重要基石。那作为领导者,要如何设定企业愿景呢?本书作者曾帮助很多大型企业领导者构建他们企业的愿景。他的方法很简单,就是把企业领导者召集起来,问他们几个问题,然后由企业领导者来回答。这些问题包括:
你在这家企业工作的原因是什么?你如何向你的孩子,描述你在这家企业工作30年的原因?
10年以后,你希望看到这家的企业景象是什么样的?你希望这家企业能创造什么样的成就?
这家企业的特色是什么?如果这家企业不存在,这个世界会有什么损失?
作者指出,问这些问题的目的,就是帮助企业领导者探询内心的声音,找到潜藏在心中的梦想,而这些梦想,往往是驱使你努力工作的动力。但不同的人,关于这些问题的答案也会不一样。因为每个人价值观不同,对于成功的定义也不一样。这也正是企业员工内部发生矛盾的根本原因。
这时候领导者如果没有设立共同的一个愿景,企业员工会就很难团结一致地共同往一个方向发力前进。企业的愿景,一定程度上来说,就是员工行为准则的判断标准,一家企业只有在明确自身愿景后,员工才会清楚应该往哪个方向走,才会知道做哪些工作是对的,哪些是错的。
例如前面所提到的稻盛和夫,他为日本航空公司设立的企业愿景,就是敬天爱人的哲学思想,要求员工以创业心态打工,以“一切成交都是因为爱”的理念服务客户。正是在这种企业愿景的感召和影响下,日航员工学会主动反思改进服务,提高送餐送水效率,观察并满足乘客需求。并致力于提升飞机准点率,做好起飞前各项准备工作,如今,日本航空公司准点率排名世界第一。
愿景固然是重要,但只有愿景还是不够的,优秀的领导者还需要制定实现愿景的路线图,明确自己的关键任务有哪些。
我们都知道,领导者要处理的事情很多,要参加各种会议,做各种决策。但领导者也是人, 一天只有24小时,手边能运用的人力和物力资源也有限。因此这就要求领导者务必慎重选择,挑出真正与实现愿景相关的重要事务,并把它列入要务清单。而这份清单上的内容,就是你要集中80%的精力和时间来完成的关键任务。
制定关键任务,就是要求领导者列出3-5项最重要的事情。如果你列出十几项任务,那就等于没有关键任务,这样做事的时候,你也会发现自己总是分身乏术忙不过来,工作也很难得到推进。
但如果你不明确哪3-5项才是你的关键任务,可以试着思考这个问题,“如果我要实现愿景,哪些关键任务是我必须做到最好的?”将问题的答案一一列出来,然后依据愿景做出取舍,分成不同优先等级,判断哪些是为了实现你的愿景,你务必要做好的,哪些是做到刚刚好就可以的。作者卡普拉指出,能够为实现愿景的相关任务制定优先级,这也是优秀领导必须具备的能力。
一旦你确定了企业愿景,知道实现愿景的路线图,剩下的就是要向员工不断传达这些信息,通过各种渠道将你所描绘的愿景深值于员工心中。只有这样,你才能确保全公司上下以特定愿景为中心,齐心协力朝共同目标前进。
例如稻盛和夫在给日航员工传递企业愿景时,就是想尽一切办法向员工传达企业愿景,开会上讲公司的企业愿景还不够,还要把它写成小册子发给员工人手一份,并且在公司各处墙壁,贴上企业愿景的标语,目的就是为了将企业愿景真正深入于员工内心。
但想要实现公司愿景,仅靠领导层的力量是不够的。作为优秀的领导者,必须具备激励员工一起努力实现公司愿景的能力。这也是本书第二部分主要内容:优秀的领导者应该如何激励员工一起实现公司愿景。
作者卡普兰给我们分享了两个实用有效的方法,第一个是建立教练管理式的反馈机制,第二个是做好接班人规划和工作授权。
所谓教练管理式的反馈机制,就是找到两到三个指导对象,分析他们的优势和缺点,并制定能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。教练式反馈机制,是驱动员工执行关键任务最有力的一种管理方法,它能有效提升员工工作效率,发挥员工优势,以最佳的方式团结员工的力量,实现公司愿景。
可能你会说,我们公司也有相应的人才评估机制,我们每个季度、每年也会对员工工作能力进行评估并给出改进建议。但这和教练式反馈机制,是有本质区别的。作者卡普兰指出,运用好教练式反馈机制的关键,在于平时就能及时指出员工的问题所在,而不是等到年终评估时,才告诉员工哪些做得好哪些需要改进的。教练式管理的及时作出反馈,就是要求领导者要经常观察你的指导对象,一旦他们出现问题,就及时给出指导建议,帮助他们更好的成长。
这就像学校的单元考试和专题测试一样,就是为了能够及时把握学生的学习情况,根据考试结果,分析学生对各个知识点的掌握情况,然后老师在根据结果做出反馈,制定接下的教学方向,哪些知识点是学生已经掌握了的,哪些知识点需要重新重点强调的,并以此来提高老师的教学质量以及学生的学习成绩。但如果老师等到最后的期末考试结果出来了,才给学生的学习给出建议的话,那就已经太迟了。
在企业也是如此,如果领导者等到年终时才给予员工评估反馈,员工已经不可能对过去的事情做出改变了。相反,如果你能在平时就经常给予员工反馈,指导他们如何进步的话,不仅员工可以在年终时获得良好的评估结果,而且他也会觉得自己被领导重视,能够从中得到进步,找到更多的成就感和满足感,从而激发出更高的工作积极性。
那教练式反馈机制如此重要,我们该如何在公司在实行呢?
首先,你可以挑选2-3位员工作为指导对象,分析他们的优缺点,然后有针对性的分配任务,帮助他们改进缺点、加强优势的训练。最重要的是,你要每隔一段时间,和他们交谈,给予他们反馈,帮助他们设立短期内具体的进步目标是什么。
作为领导者自身,也需要给自己找到一个教练,可以是你的上司,也可以是你的下属,你可以隔一段时间和他们进行谈话,询问他们的建议,找到自己的不足与需要改进的地方,以此来帮助自己实现成长。这就是教练式管理的反馈机制,不管是员工,还是领导者,都要找到自己的教练得到及时反馈,才能实现不断的进步成长。
说完教练式反馈机制,我们再来看第二个方法,做好接班人规划和工作授权。作者指出,优秀的领导人所肩负的重要职责之一,就是培养公司重要位置的潜在接班人,并且给予充分授权。说到接班人规划和工作授权,很多领导者都认同这样的观点,但实际上他们做的却并不好。这主要是因为他们没有意识到接班人规划和工作授权,对于实现企业愿景的真正重要意义。
企业愿景的实现,不仅需要有优秀领导者指引方向,更需要很多优秀员工的执行落实。一家企业能否取得成功,很大程度上取决有它能够凝聚多少优秀的员工共同奋斗。
作者卡普兰指出,优秀员工的去留,往往是取决于企业能否给予他们足够的上升空间,以及能否在一系列的任务中给予他们有效的建议和授权。而这两点,其实正是接班人规划和工作授权主所要做的主要内容。因此,作为优秀的领导者,对你的员工实行接班人规划并充分授权,不仅能使你的员工获得进步,更重要的是你能吸引更多优秀的员工为你的愿景一起努力奋斗。
那如何做好接班人规划和工作授权呢?首先,你要从公司整体人员架构思考,画出每个部门的接班人阵容图,在这幅图中,找到可以接替领导者职位的2-3个潜在员工,同时列出每位潜在员工需要培养的能力,以及培养的方案。
然后,你要根据手上的关键任务,对潜在接班人进行合适的任务分配,在分配任务的时候,要明确指出要求:哪些任务必须要做到最好,哪些任务做到刚刚好就行。
最后,在员工执行任务的过程中,你要能充分授权,不能直接参与任务,更不能去干预下属的决策。而是利用前面所说的教练式管理方法,对他们的工作结果给予及时反馈,做出必要的指导,帮助他们如何成长改进就可以了。
其实领导者为企业制定接班人规划,是发现和培养优秀人才不可或缺的一环。领导者通过充分授权,可以让自己从杂事中抽身出来,让自己拥有更多的时间,来完成企业面临的更重要的关键任务。同时,作为接受接班人培训计划的员工,他们也会更加感受到领导者的重视,因此会更愿意为工作付出更多的努力。
所以,拥有良好的接班人规划,能对员工充分授权,不仅能让领导者有更多的时间和精力来做好更重要的任务,而且还有利于打造一个优秀团队,吸引更多优秀员工一起帮你实现公司的愿景。如果你也正在为寻找优秀人才而苦恼,那就不妨按照上面的方法,为自己制定接班人规划。
这就是本书第二部分的核心内容,主要跟你讲了两个能有效激励员工一起实现公司愿景的方法,分别是建立教练式管理机制;以及制定接班人规划,对员工工作充分授权的方法。
但作为一名优秀的领导者,除了具备这些外在的工作准则和方法之外,还需要具备哪些内容的品质呢?这就涉及到本书的第三部分内容:优秀的领导者需要具备哪些内在的个人素质?
作为优秀领导者,需要具备的个人素质可能有很多,比如自我管理能力、亲和力、积极主动的心态、时间管理、强大的个人魄力等等。但书中的作者为我们指出,成为一名优秀的领导者,有两点品质是必须具备的,第一是言行一致的品行,第二是不断学习的能力。
什么是言行一致?简单理解就是你的行为与言谈是一致的。当一个领导者,能做到言行一致,说话算话,本身有塑造团队典范的效果,能潜移默化地影响员工。而且相比说话不算话的领导,员工会更喜欢与言行一致的领导共事,并愿意为之提供支持与帮助。
很多得不到下属的信任的领导,往往就是犯了言行不一致的错误。例如本来答应了要给员工加薪,但到了年底,却以公司业绩不好为由推脱了,或者是本来答应员工周末可以放假休息,却又临时告知员工周末必须加班。
越是优秀的领导者,越是能够以身作则,在言谈和行为上做到一致。比如联想公司的董事长柳传志,在创业初期,规定开会时谁要是迟到了,就要在外面罚站1分钟。全体公司员工,上至领导下至员工,无一例外都要遵守这个规则。
第一个被罚站的是柳传志的老领导,在罚站的时候,老领导非常紧张、满头是汗,柳传志也很紧张,对老领导说,您在这罚站一分钟,回头,我到您家里罚站一分钟。即使是柳传志本人,也先后被罚站过3次。
试问,有多少企业领导者能像柳传志那样,为做到言行一致、树立公司榜样,肯放下领导者尊严,当着众人面罚站一分钟的呢?其实每个公司都有自己的制度,领导者若能以身作则,言行一致,遵守公司的制度,自然在员工面前树立威信,影响员工也共同遵守公司制度。相反,领导者言行不一,就会严重影响领导者与员工之间信任关系的建立。
言行一致,说起来简单,做起来难。但作者指出,那些优秀的领导者,都会以此来要求自己的言谈举止。因为他们知道,与那些说一套做一套的领导者相比,言行一致,更容易得到员工的信任与支持,也更能团队员工一起实现公司的愿景目标。
言行一致是从品行上对优秀领导者所做出的要求,除此之外,优秀的领导者在思想上,必须要有不断学习的心态。世界上唯一不变的东西就是永远在变,尤其是在如今快速变化的市场环境下,竞争激烈,领导者稍微的松懈,很可能就会陷企业于危难之中。所以作为一个优秀的领导者,具备不断更新、不断学习的能力,是让企业得以可持续发展的重要因素。
举个例子,曾经风靡手机市场的诺基亚手机,正是因为领导者缺乏不断学习的心态,沉迷于当下的成功,过于迷恋自己在硬件设施领域的优势,失去了不断学习的心态,停止了进步的脚步,最终被设计更加人性化、更注重用户体验的苹果公司超越了。至今,诺基亚手机也难以重振旗鼓,东山再起。
正如作者说的,停止学习,便不在成长。作为一名优秀的领导者,尤其是大企业的领导者,拥有不断更新自己、不断学习的思想意识,决定着这家企业能否走得更长久、走得更成功。
4、总结
到这里,本书的主要内容已经讲完,我再简单总结下本书的重点内容。
1、作为领导者,为企业设立愿景的重要意义,你要学会通过提问,找到实现愿景的3-5项关键任务。
2、激励员工共同实现企业愿景的两个方法,分别是建立教练式管理的反馈机制,以及做好接班人规划和工作授权。
3、作者认为优秀领导者必须具备的两个品质,第一是领导者要做到言行一致,因为言行一致的领导者更能树立领袖典范,建立与员工之间的信任感;第二是领导者要做一个终生学习者,要具备不断学习的能力,因为世界时时在变,你的工作要求、你的企业生存环境,都会随着时间发生变化,作为领导者,不断与时俱进、不断更新自己,是让企业实现长期发展的重要因素。
更多详细内容,请翻阅《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(九):要点总结
# 团队的愿景(vision)和关键要务是什么?
* 领导者需要用简短的话语,清晰地描绘出公司或者团队的愿景。愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。
* 关键要务(路线图):是指要实现愿景,必须要完成的几个任务。关键要务不能太多,3-5项就可以了。
* 领导者设定了愿景和关键要务之后,务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。
# 你把多少时间用于关键要务?
* 认清对于自己,关键要务是什么。对于每个下属,关键要务又是什么?
* 充分授权。当面对一项工作的时候,问问自己,公司或者团队里面,有其他人可以完成这项任务吗?如果有,那你就不应该去做。
* 尽可能减少琐碎事件占据的时间。
* 第一种是你没有充分授权,许多不重要的工作也在亲力亲为,或者已经授权他人了,但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见,有员工请你帮忙解决问题,有人邀请你参加某个会议,出席某个活动,等等。
# 你为团队提供了指导吗? (教练角色)
* 获得充分的信息。(员工的表现、项目需求)
* 反馈要及时。
* 反馈要具体可行。
* 不要害怕冲突。只要你的反馈意见有足够的建设性,就不要担心失去员工的尊敬。
* 领导者亲自指导的员工不能太多,一般来说,他们是你的直接下属。(各级主管都成为教练)。
# 你向员工和下属授权了吗?
* 确定输入
* 人力资源
* 时间资源
* 确定输出
* 具体目标
* 重要原则
* 时间点
* 限制
* 那些事情需要领导参与确认
* 注意
* 授权即是权力:下放权力,不要过多干预。给下属足够的自主感。
* 授权也是义务:遇到问题需要先尝试自行解决。
* 通过授权,给各个重要岗位培养接班人
* 制作公司阵容图,评估每个候选人的优缺点。
* 为每个接班候选人量身打造职业生涯发展规划
* 评估跟进。每半年或一年就和各部门主管举行接班规划会议
# 你的团队需要调整和变革吗?(变革者)
* 时刻洞察变化
* 营造“敢于表达,勇于表达”的氛围。
* 不要害怕争论,鼓励多元化的观点,避免进入集体思维的定式中。
# 你是不是团队的典范?
* 你是所有员工关注的焦点,别人会模仿你的行为。
* 三大考验:
* 你提拔什么样的人?这表明了领导者真正相信何种价值、看中何种价值。
* 你如何面对压力?当面临压力的时候,言行容易变样。一旦这个时候,你背离了你的价值观和愿景,员工的印象会特别深刻。
* 你如何面对自己的错误?这个时候,领导者一定不能推卸责任。
# 你充分发挥自己的潜能了吗?
* 定期审视自己的优势和弱点。
* 认清你的热情所在。你可以考虑,把自己缺乏热情的工作,授权给拥有这份热情的人去做。
* 培养适合自己的领导风格。领导者需要根据不同情况搭配多种风格。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感(十):领导者应自问的七个关键问题
领导者应自问的七个关键问题:
1.设定你的愿景与关键要务
激励与目标。构建共同愿景。筛选关键要务。反复传达多次重复。
2.管理你的时间
追踪与记录。学会说“不”。事件分类。关注“重要不紧急”。
3.给予反馈,接收反馈
反馈知道成长。学会做教练。接收上级反馈。寻找外部教练。采取措施互相学习。
4.接班规划与工作授权
发展接班文化。打造职业规划。评估与后续跟进。成为培养人才的典范。学会授权。
5.为你的团队把脉,做出相应调整
提出改变要求。保证公司契合愿景和关键要务。成立特别小组提出批评。
6.领导人要成为团队的典范
言行一致。注意影响。表达价值观。
7.发挥你的潜能
了解优势与不足。终生学习。认清热情所在。发挥工作激情。培养自己风格的领导力。