《品牌的起源》是一本由（美）艾•里斯 / 劳拉•里斯著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：40.00，页数：292，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《品牌的起源》读后感(一)：修剪业务，细分市场，聚焦，耐心，至少这几点可以用在任何业务或者工作生活上
特劳特和里斯的系列理论基本是细分市场，聚焦的战略，这也符合他们在书中经常提到的，不要试图追随顾客每天变化。
有人说，这种理论有点像那个两份名单来证明成功和学历没有关系的例子一样。作者并不会告诉你事实的全部，总是以偏概全，只采纳对他们有利的数据，从而诱导出他们希望你得到的结论。而这世上很多事情都是多因一果。可鸡汤文只列举一因一果。
这两份名单你认识多少？第一份名单：傅以渐、王式丹、毕沅、林召堂、王云锦、刘子壮、陈沆、刘福姚、刘春霖。第二份名单：李渔、洪昇、顾炎武、金圣叹、黄宗羲、吴敬梓、蒲松龄、洪秀全、袁世凯。哪份名单上你认识的人多一些？答案揭晓：前者全是清朝科举状元；后者全是当时落第秀才。
即先大概猜测一个结论，然后再列一个表格，然后筛选，把符合结论的论据案例筛选出来。我认为这种说法也对也不对。
首先，为什么对？ 我认为方法对，大胆假设，小心求证。假设都不能大胆，什么时候大胆。作者根据多年的经验和思考先揣摩出一套方法论，然后用真实的案例去论证他。总结经验的方法难道不是这样的吗？
为什么不对？我认为作者只是举例论证，当然没办法穷尽所有例子。如果有人反对他提出来的理论，应该由他来举证哪些企业不是这样的，而不是简单的一句话否定，至少也要写出上面这个例子中的第三份名单。
修剪业务，细分市场，聚焦，耐心，至少这几点可以用在任何业务或者工作生活上。而作者用的很多生活中的例子实在是非常精彩，我最喜欢哪个瑞士军刀的例子。『每个男子汉都有一把瑞士军刀，但你还记得上次看到有人用瑞士军刀上的剪刀剪东西是什么时候？上次看到有人用上面的螺丝刀拧东西是什么时候？』
客户心智对你或者说你的品牌的认知当然非常重要，需要不断地耕耘，长时间耐心地扎根在某个细分市场、业务或者岗位。坚定地相信你所坚持的方向，等机遇到来。如果没有坚持，左顾右盼就好像你有两块手表，反而不容易确定时间。
这个理论还让我想到了小米，手机成功之后，新产品也没有用其他名字，其他产品也确实没有成为爆品。其实苹果也是一样，虽然也存在所谓的生态链，但实际上卖的最好的还是手机，所以我只好拭目以待。
对于这套理论，有一个很大的鸿沟需要跨越，就是如果新产品没有大品牌的支撑，如何度过初创期。作者提到，没有关于新品类的定义、没有市场、没有分销渠道，也没有可参考的竞争对手。新品类中第一个品牌确实是先驱，而先驱不得不解决所有问题。这里他也仅仅是提到一个方向，并没有具体的方法论，也许各行各业都得结合实际情况去操作。这个问题是整个理论的基础，因为没有品牌知名度之前，企业应该是非常艰难的。
回到我们公司的业务来讨论，新推出的K米，正在对KTV的玩法做革新，把游戏、电影等融合进来，改变娱乐方式，这么看来，其实是和定位理论相悖的。其实也是可以理解，我们去KTV就是去唱歌的，为什么去那里看电影玩游戏，如果是这样，它就不能叫KTV，要有一个新的名字，叫XX娱乐城这样。这里mark一下，看看理论和实践是否吻合。
另外，智能手机貌似并没有被理论严重，它基本融合了相机，手机，电脑等功能，当然你也可以说这是另一个品类，已经不仅仅是一个手机了。但是智能手机品类确实攻击了传统手机，在这一点上符合本书提到的理论『新品类要去攻击旧品类』。
《品牌的起源》读后感(二)：渐变 VS 分化
品类 ---》品牌
如果说你不是第一个品牌，那么第二个的品牌价值将是低很多，比如互联网这个市场里面最多容的下老二老三，而不是多体系做出的东西，各个方面都可以做出非常好的成绩。
精益创业和基业长青 这类企业都是如此，慢慢的通过这个品类里面的品牌所树立起来的价值，这些都是别人很多无法轻易追随到的。
需求和产品都是不断发生着改变，创意思维产品科技用户等，这些每时每刻都在发生着巨大的变化，所以树立一个品牌铸造起来，然后通过这个现金流，补充到在一个另外产品线里，发挥另外品牌。
按照里斯的观点，品牌的发展其实就如生物进化论一样，树由一个枝干生长出其他的分支，而且，只有不断分化，而极少产生融合。
创建品牌最好的方法，就是在客户的心目中找一块净土，发展新的品类，树立你自己的“第一”
其实，这个观点，说白了，就是要让自己个性鲜明，有特色，有标签，这样人们才能给你一个定义，才能在某一个领域占领头筹。
不要指望可以横跨两端，你看到高档品牌中（劳斯莱斯，星巴克），也看到低端品牌中（沃尔玛）他们都发展的不错，于是像苹果这样的高端品牌手机也发展出 IPHONE 5S ,5C，分别给高端客户跟低端客户，可问题是结果呢？结果5C虽然配置稍显地端，从性价比而言，无论如何都高于5S的，但人们就是选择了5S.
最终5C消亡，因为苹果在人们心目中，就是高端手机，不要试图去玩弄客户心目中的定义，这是你一旦确立就无法更改的。
品类有生有死，就像万物有生死循环。如果你的品类你的品牌走到了尽头，就像柯达，你不应该试着挽回品牌，而应该第一时间，试着挽回公司，创建一个新的符合大众口味的品牌，尽管这样很难。
《品牌的起源》读后感(四)：机会不在品牌中，而在品类中
阅读后收获颇多，《品牌的起源》灵感来源于《物种的起源》，适者生存、进化、分化。告诉大家任何一个品牌都会退出历史舞台，同时不断分化新的品类，伴有新品牌产生。如果要想立足市场，首先创建新的品类，之后命名品牌，然后通过七步公关营销将品牌宣传出去。
1、70年代：定位的诞生。80年代：营销战。90年代：聚焦。21世纪：开创新品类。
2、加法（融合）是市场营销中的光辉面，而减法（分化）是赚钱面。
3、先思考品类，再思考品牌。
4、《物种起源》不存在缺失环节。今天的人与今天的猿之间没有家谱联系。今天的人是古人书千代后的后代。
心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。
5、第一者创造领先地位。如果你的品牌是品类中的唯一的品牌，它就必定是领先品牌。当竞争对手加入时，领先地位就会为你的品牌建立更好的认知。
2个因素有助于第一品牌进入客户的心智。第一、顾客心智认为，领先品牌肯定“比其他品牌好”，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。第二、顾客心智认为，第一品牌意味着正宗，其他所有品牌都是原创的模仿品。
6、创建新品类两大心里障碍：第一、没有市场，市场为零。必须在空白市场推出新品牌。心理上很难。
第二、切取原本利润就不高的既有品类的一小块（分化概念）。举例：什么！什么都卖的传统咖啡店也最多略有盈利，你要我们推出只卖咖啡的咖啡店品牌？ 现实；星巴克只卖咖啡1500多家分店。
7、当我回顾我在IBM公司的生涯，毫无疑问我们获得的成功中有很大一部分要归功于我们没有做事情。--郭士纳
8、要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。新品类第一，新品牌第二。
10、机会不在品牌中，而在品类中。
11、顾客的心智把品类做为通用词对待，而把品牌名做为专有词对待。
12、随着品牌的成长增加属性。品牌一旦在品类中建立起来，就会随着时间流逝增加额外的属性。例如：宝马自己定位为“终极座驾”。随后获得了城市中年轻专业人士轿车这一额外的属性。
13、如何进入心智：传统广告，现在采用公关。广告缺乏可信度，公关能提供让你的品牌进入顾客心智的可信度。制作新闻最好的方法：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，他们不会讨论更好的东西，因这使媒体看起来像是单个品牌的托。另外：别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力。
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《品牌的起源》读后感(五)：品牌的起源
不知道怎么从内容上评价这本书，因为自己在品牌这方面的了解不多，只是大一时候上过的市场营销涉及到一点点品牌而已。另外品牌理论，不像数学，一个公式就是一个公式，不同的解释纬度会有不同的阐述。
从本书的描写形式上来看，作者用了海量的例子做支撑。如果懂品牌的人读，一定收获不小。
作者是达尔文的忠实粉丝，强调品牌分化的重要性，批判融合。但是总感觉有时候从结果推回到起源，有点不公平。例如：作者批评将汽车和飞机融合的点子，是建立在这个点子已经失败的事实之上的。从人类发展的角度上看，这个点子是非常好的。假如飞机和汽车真的能融合呢？另外，作者反对融合掌上电脑和手机，但是现在的iPad已经证明作者是错的了。
作者还有一些观点，记得比较零散：
1.创造一个新的品类是很重要的，比如可口可乐创造了可乐这一品类。
3.无法成为第一，要成为第一的对立面。
4.公关让品牌呈飞机式起飞，广告则是火箭式。
大二时候看《物种起源》的时候没有发现达尔文说过这么浪漫的话。达尔文在《物种起源》的最后两句话概括了他对生命的看法：“这样，从自然界的战争中，从饥饿和死亡里，产生了自然界最可赞美的东西——高等动物。认为生命及其种种力量是由大自然注入少数几个或仅仅一个类型中去的，而且认为地球这个行星按照地球引力法则旋转不息，从最简单的无形物体演化出如此美丽和令人惊叹的无穷无尽的形态，而且这一演化过程仍在继续，这才是一种真正伟大的思想观念。”
《品牌的起源》读后感(六)：做品牌的心里苦，老板们您长点心吧
如果你看过定位系列的书，讲真，这本收官之作并没有太令人surprise的地方。如果恰好没看过，个人感觉那可以省些时间省些钱，看这一本基本上就大差不差了。
《品牌的起源》的起源是《物种起源》的生物学（为毛最近几年这个学科本身不咋地，其他学科倒是纷纷来借鉴类比）和里斯自己的《定位》理论源头。梳理几个核心概念 ——
1. 物种向前发展的两大技能：分化&进化。
据说愚蠢的人类普遍喜欢进化这个看上去屌炸天的概念，毕竟从小我们看的从猴子到人的‘人类简史”图是多么的深入人心。而少有人会关注其中作者认为更为重要的一个概念即分化。而对应到品牌建设领域，分化就是更上一层的品类选择，而进化则是一个品牌的自我修养了。作者认为，一个品牌操盘手，不要一上来就想着品牌应该怎样怎样，而是先想清楚品牌应该去占据哪个品类，或者说去 创造哪个品类。好吧，作为一条创业狗，我严重表示苟同。而这个观点也是和定位系列中他们不厌 其烦的强调“第一”不谋而合。当然，作为在一个苟延残喘的米国老品牌打过工的loser，这一点基本不适用于老品牌，如果不巧你既不是操盘手，也没有一个长脑子又谦逊的大boss，你还是乖乖的研究下品牌的进化吧。至于怎么进化作者在这书中没咋多说，我也只能默默的说，大家好自为之吧。。
这两个概念总结一句话：以品类来思考，以品牌来表达。
2. 物种向前发展的一大诱惑：融合。
按作者的意思，融合这概念有点衣冠禽兽的感觉。看上去高大上，简直就是完美，实际上却是一个个的大坑。在这一块作者真是毫不吝惜笔墨不顾及环保事业发展黑了一大批米国老品牌，什么通讯领域的，汽车领域的甚至连瑞士军刀都被黑了一遍（歪，你们都没给咨询费么？／／）关于这一点，我想乐视是绝不赶苟同的：咱们有钱，先干着怕啥。看上去乐视也挺好，我也买了人家一台电视和几个会员了。不过说回来，好像也只有电视相关的。至于乐视的手机，自行车，汽车啥的，咱们还是当个吃瓜群众吧。其实这类故事在中美两国之间差异化很大，尤其是互联网公司，米国人民一定深受里斯老先生的近距离教诲，所以特别喜欢一个品牌就在一个领域钻牛角尖，比如fb就只搞一个im，岔道搞了个手机立马自己拍死再也不提。微软再牛也是中间不知道哪个ceo脑子被门夹了想去卖手机不好好做软件，不过即使这样，人家的手机也不叫微软，人家的游戏机也是个独立的品牌。中国这边就比较喜欢一家独大，bat三位爸爸一天到晚布局这布局那，只想说，幸好微信不叫腾讯微信，而叫做微信，天猫不叫淘宝商城而改成了天猫。
关于以融合为指导思想的品牌，作者有句重复了不下10次的话：融合有三个特征 1）它能抓到顾客和传媒的想象力，看上去很有市场。 2）它最后只占很小的市场份额。 3）它最主要的好处就是（看上去）方便。
3. 战场所在地：消费者心智。
这个一以贯之，从定位到起源都在讲这个，作者很好的符合了《乌合之众》里的理论：重复重复再重复！
当然，作为用理论哺育了全球那么多营销从业人员的老教主，里斯和他女儿还是给出了一些可供实战用的干货的。比如你创业你就去占领一个新品类，并且一定要取两个名字，一个品牌名，一个品类名，不要把品牌名取得跟品类名一样，很多品牌代表了一个品类的故事是结果而不是原因。比如作为已经不是品类老大了，那你赶紧认怂，当个老二再说，当老二你也别和老大硬碰硬，你就从老大的对立面走起。就像营销理论这个领域老大是里斯，其他专家要想出头就得换个角度，比如我们就不细分，我们就是针对所有人，满足所有人的所有需求才够本之类的。再比如你要是已经是一个快成鸡肋的品牌，那作者建议你赶紧拿起剪刀给自己的品牌好好修剪一下，或许还有希望，比如某些法国米国护肤品牌就不要老想着20到80的女人生意都做，补水到抗老的功能都做，彩妆和洗发水都做。你当女人的钱那么好骗么。
最后还是要说一句，在品牌建设这个工种里面，amazing的事情都是执行团队做出来的，至于这些amazing除了刷个公司朋友圈之外还有没有价值，老板们，好自为之啊！
《品牌的起源》读后感(七)：品牌的起源
定律1 生命的大树
传统营销并非聚焦于创造新品类。传统营销关注的是创造新的顾客。我们反对试图用市场调研来预测未来。当你问顾客将来要做什么而不是已经做了什么时，调研就是在预测未来。我们不反对通过市场调研来探究过去。例如，为什么顾客要选择这个品牌。顾客只有在确确实实有机会做出决定时才会知道自己将要做什么。换个角度来说就是，除非已经有了可供顾客选择购买的品牌，否则品类是不会分化的。
定律2 预测未来
品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。
每个新品类都为新品牌的创建制造了机会。不幸的是，大多数公司都会将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。这是营销中最严重的错误。
定律3 分立和征服
你可以通过做对的事情制胜，或当你的竞争对手犯错时，你也能获胜。
定律4 渐变 vs. 分化
定律5 时钟收音机的诅咒
定律6 瑞士军刀式思维
iPhone创造了一个叫做“触屏智能手机”的新品类。所以，现在手机有了三个品类： 1）主要用于通话的传统手机； 2）主要用于消息传送的带键盘的智能手机； 3）主要用于浏览网页的触屏智能手机。
谷歌、脸谱、推特和其他社交网站的兴起，这一趋势成就了主要用于浏览网页的触屏智能手机。
定律7 糟糕的创意从未消失
定律8 高科技品牌的大树
在大多数情况下，新品类会和老品类并存。电动剃须刀没有终结手动剃须刀，电动牙刷也没有终结传统的牙刷。
生活还在继续，但由于分化的作用，生活也变得越来越复杂。
定律9 低科技品牌的大树
加法（融合）是市场营销中的光辉面，而减法（分化）是赚钱面。
除非你能从品类的角度定义一个新品牌，否则新品牌就不可能成功。
在自然界，时间的流逝和生存的竞争创造了新物种。在市场营销中，时间的流逝只创造机会，它不会创造新的品类。
公司通过营销努力创造新品类。那就是为什么，那些把所有精力都投入“满足顾客需求”中的公司会走向困境。顾客在得到选择之前，他们也不知道自己要什么。
定律10 缺失环节的奥秘
心智中的品牌名就像是地上的洞。你可以把洞挖深挖大，但无法把它移到别处去。
一旦品牌名在心智中和某个品类紧紧联系时，品牌就无法轻易移动。
定律11 第一者生存
市场营销中真正的问题不是创建品牌，而是创建一个新品类，然后用你的新品牌名去主导这个品类。
营销不是品牌之争，它是品类之间的竞争。
定律12 第二者生存
森林中大多数橡子无法生存。橡子需要充足的阳光才能发芽生长。任何试图太靠近领先品牌而生长的品牌都可能被扼杀。有几颗橡子会落在有点远的地方。这些橡子有机会生长并长成橡树。
打造品牌的方法并非只有一个，而是两个：成为第一品牌并把你的品牌打造成领先品牌，或者成为第二品牌并把你的品牌打造成领先品牌的对立面。
在商业中，你可以把第二者生存的概念引申为“做领先品牌的对立面”。
在石头剪刀布的游戏中，最好的战略是哪个？这取决于对方会出什么。你最好的战略就是成为对立面。
但在商业中，第二位置存在的空间很大。公司犯的一个最大错误就是在应该尽力拼杀坐稳第二位置时试图推翻领先者。
公司文化不会友善对待愿意做第二的经理人。这不是男子汉的行为。耐克在奥运会上的广告词说：“你没有赢得银牌；你输了金牌。”优秀营销战略的实质是知道自己什么时候能赢，什么时候不能赢。如果你不能赢，你就盯住银牌，而不是头破血流地去争取金牌。
在高科技领域，确立第二位品牌的问题要困难一些。麦金塔 OS可能是比 Windows更好的个人电脑操作系统，但是如果公司里其他人都在使用微软的产品，就没人会愿意转向苹果的产品。 Windows拥有95%的市场份额，它是个人电脑操作系统的实际标准。没人处于第二位置。
定律13 修剪的威力
管理最终限制了公司最适宜的规模。你如何管理一项自己不懂的业务？你办不到。此外，如果你能理解今天自己的业务，由于进化和分化，你可能无法理解明天的业务。
分拆就像是给植物修剪。你如何确保植物处于健康状态？就是要定期修剪。
你如何保证公司处于健康状态？就是不断修剪，分拆那些在分化的环境中必然会从核心部分长出的新部门。
定律14 创造一个品类
要建立一个热门的品牌，你首先需要创建一个热门的品类。
经济学原理表明，如果每个品牌都能聚焦在某个单一的品类，整个汽车行业就会好得多，平均收入会增加（因为竞争降低），而平均成本会减少（因为制造和营销成本降低），甚至顾客也能因市场上混乱的减少而过得更好。不幸的是，在市场营销中经济学被客户关系管理（ CRM）替代。客户关系管理的第一条原则就是“照顾好你的客户”。保时捷的 SUV（保时捷卡宴）从吉普手中抢走生意了吗？显然没有，因为卡宴的售价是 6万美元，比市场上的任何其他 SUV都贵很多。保时捷推出卡宴是为了照顾那些想要购买 SUV的保时捷车主。卡宴将会成为最终破坏保时捷品牌的第一步。
在营销中最有效的不是品牌扩张，而是扩展市场。
如果这个品类足够重要，那么最终赢家总是专为该品类创建的新品牌，而不是通过延伸来配合新品类的旧品牌。个人电脑成为一个重要的品类。所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（ IBM、数码设备、王安和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（戴尔）。传统手机成为一个重要的品类，所以赢家并不是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌（摩托罗拉、爱立信、索尼和很多其他品牌），而是专为这个品类打造的新品牌（诺基亚）。
在很多重要的品类中，主导品牌都不是新品牌，而是通过延伸来涵盖这个品类的旧品牌。在没有新品牌的品类中，成为第一并没有特别的优势。
定义品类的新品牌销量几乎总是超过那些通过延伸来涵盖新品类的旧品牌。
公司应该考虑创建品类，而不是品牌。
如果你能构想出新品类，然后用一个独特的新名字去抢占这个品类，你就有了强大的组合。
如果你想知道顾客心智中有哪些品类，你不必非要依靠市场调研。顾客很少使用品类名来描述他们的感觉。当你问顾客他们喜欢哪一类轿车时，他们很少会说“欧洲豪华轿车”。他们会说“奔驰或宝马”。他们可能按品类思考，但用品牌来表达。
品类名和品牌名服务于两个不同的目的。品类名是个通用词（通常是小写字母拼写的），包含了品类侦破那个所有的品牌。品牌名是个专有词（通常是大写字母拼写的），突出你的个体品牌。一个名字如何能服务于两个目的呢？当你听到“天然之选”这个词时，你听到的“天然”是大写还是小写？“天然”或“天然的”是个通用词，它通常是小写的。比如说西雅图最佳咖啡（ Seattle' s Best Coffee）。问一个普通人“西雅图最佳咖啡是什么”，他都会回答“星巴克”。这个人听到的“最佳咖啡”是小写字母拼成的（ seattle' s best coffee）。
定律15 确立一个敌人
实际上不存在混合动力马车。没有一辆马车配有备用发动机，以备马累的时候使用。今天的混合动力汽车（我们预测最终会成为过渡产品）使用电池，以备汽车发动机会疲劳。
你通过在顾客心智中建立一个新品类，并确保你的品牌是第一个占据新品类的品牌来打造品牌，但是这还不足以确保营销的成功。
顾客为什么要把新品类放入他的心智中？事实上，普通人心智中的垃圾足以持续好几辈子了。
把新品类放入心智的最好方法就是用新品类去攻击旧品类。
定律16 推出品牌
A理论 vs. B理论
A理论（代表“飞机” airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。
理论（代表“大爆炸” big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。
新品牌会像火箭飞船那样起飞吗？还是像飞机那样起飞？来看饮料行业内的一个典型的新品牌。这个品牌花了 4年时间才使年销售额突破 1 000万美元，又花了 5年时间才达到 1亿美元。这个品牌就是红牛，主要是由公关建立起来，像飞机那样慢慢起飞，而不是像火箭那样发射。再来看一个软件品牌，它从跑道上起飞花的时间比红牛还多，它用了 10年时间才使年销售额超过 1亿美元。这个品牌就是微软，也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。再举个例子。一个零售品牌花了 14年时间，年销售额才达到 1亿美元。如今，这个品牌的年销售额已经达到 1 980亿美元，并且成为全球最大的零售商。这个品牌当然就是沃尔玛，它也像飞机那样起飞，而不是像火箭那样发射。当新产品早期的销量由缓慢增长变成向大众市场突然加速时，转折点就出现了。根据最近的一项研究报告，在美国这样的转折点平均是 6年时间。最大、最强有力、能经受时间考验的品牌是那些像飞机一样缓慢起飞的品牌。那些像火箭一样发射的品牌通常会成为一时的时尚。今天在，明天就消失了。
推出一个定义新品类的新品牌有两个问题。第一个问题是可信度。第二个问题就是“传统”。
处理这两个问题的最好方法就是叫做透露（ leak）的公关战略。在品牌准备推出前，你就把有关新品牌的信息透露出去。概念越激进，酝酿期就越长。
广告不是推出品牌的好方法。广告的角色和职能体现在品牌维护过程中，而不是在品牌打造的过程中。
像星巴克、沃尔玛、 Palm、伟哥和红牛的品牌几乎都是没有依靠广告就建立起来的。广告缺乏可信度，而可信度是打造品牌过程中的关键因素，只有公关能提供能让你的品牌进入顾客心智的可信度。
广告人推行的大爆炸方式也不会奏效。你需要用公关缓慢蓄势。广告应该在品牌通过公关建立起来后维护品牌。
当你的品牌能制造新闻时，它就有了制造公关的机会。制造新闻最好的方法很简单：发布一个新品类，而不仅仅是一个新品牌。新闻媒体想谈论新的东西、第一的东西和热点的东西，因为他们肯定不想谈论更好的东西，因为这使得媒体看起来像是单个品牌的托。
别人对你品牌的谈论比你自己的谈论更有力，这就是为什么公关通常比广告有力。
公关已取代了广告，成为打造品牌的最大的力量。
借助公关推出品牌和借助广告推出品牌是两件完全不同的事情。当你借助公关推出品牌时，你必须改变你做的每一件事。
我们强烈建议所有的新品牌都只借助公关推出，这个推出过程包括 7个步骤。
第一步：透露
第二步：缓慢蓄势
第三步：招纳盟友
第四步：从低往高出场
第五步：产品调整
第六步：信息调整
第七步：软性推出
总结
分化创造机会，同时也带来问题。想用同一个品牌名涵盖两个分支的公司会处于极其危险的位置。它们就像是马戏团表演者站立着同时骑两匹马。马术表演很精彩，但是如果每匹马奔向不同的方向，会发生什么情况？骑马的人和马会立即让公司解体。在马戏团不会发生这样的事情，因为骑马的人能始终控制两匹马。在市场上，情况就不同了。处于泥泞的中间地带的公司会被分支的进化撕裂。
经典的营销书会按序列出以下 5大营销职能：1）定义市场；2）选择细分市场；3）设计诉求；4）从其他职能部门获得支持；5）监控表现。
市场营销的 5个职能可能是维护品牌的方法，但它们显然不是打造品牌的方法。红牛不是靠追逐能量饮料市场而成为大品牌的。不存在能量饮料市场。红牛之所以是大品牌，因为它开创了新市场并为这个市场贴上“能量饮料”的标签。金霸王不是靠追逐碱性电池市场而成为大品牌的，不存在碱性电池市场。金霸王之所以成为大品牌，是因为它开创了新市场并为这个市场贴上“碱性电池”的标签。那么这些新市场是如何开创的呢？通过既有市场的分化。能量棒/能量饮料。碳锌电池到碱性电池。
品牌有生有死。品牌不会因为没能让顾客满意而死亡，品牌因为所处的品类灭亡而死亡。
从长远来看，除非用围绕新品类创建的新品牌来替换过时的品牌和垂死的品牌，否则公司就会死亡。
创建新品牌机会的最大的单一来源就是分化。但是和自然界不同，品类不会随环境条件的变化而分化。（想想顾客。）品类随着公司推出分化概念的新品牌而分化。
顾客买的是品类，而不是品牌。要买一辆有“声望”的汽车的人通常会买奔驰。说“我开奔驰”比说“我开一辆有声望的汽车”要更简单、更迅速，心理上也更满足。奔驰失去有声望的轿车这个含义的一天就是奔驰品牌失去其大部分价值的那一天。
没有一个品牌能涵盖所有分化中的分支，特别是在面对专家竞争对手时。
在市场上，分支（或品类）有时会融合，但是当便利性是主要因素的时候，融合会发生。洗发水和护发素组合，便利店和加油站组合，照相机和手机组合都是这样的例子。
融合有时候意味着方便，但是它总是意味着妥协。这就是为什么融合在打造品牌的竞争中一直是个小角色。
品牌进化，品类分化。
《品牌的起源》读后感(八)：融合还是分化，这还是是个问题
大概花了4个小时看完了这本书，和前一本书《定位》一样，这本书也比较易读。不同的是，这本书与达尔文的《物种起源》牢牢相关联。进化、分化是趋势，而融合肯定是错误的方向。但是人们总是狂热地喜欢融合。
总体说，我最大的印象就是浅。浅并不代表浅薄，是通俗易懂，用达尔文的生物起源理论和大量的事实案例作为论据进行论证。品牌的起源源自品类的分化，每出现一个品类，就会产生一个品牌趁机占据消费者的心智。
此外，也讨论了第二品牌的生存之道，不是效仿第一品牌，而是成为第一品牌的反面。还有骑墙派是最不安全的行为。骑墙派是我提的。我对这部分非常感兴趣。这部分主要来自文章第10章，“消失环节的奥秘”。消失环节是指，在进化中，从猿到人，应该有一个猿人的存在，而在现实的古迹发掘中，并没有这样的遗迹。作者倾向于认为，在最初的那个节点就开始了猿和人的两条分支。但是，在现实的商业环境中，会有很多类似于猿人这样的“中间产品”被创造出来，而这样的中间产品会很受创造公司的喜爱，而事实上，这些产品往往很短命，热销但依然短命。典型的例子是苹果的麦金塔，“麦金塔试图一次挂在两个分支上，就陷入了‘泥泞的中间地带’。没有其他任何个人电脑比麦金塔得到更多的好评，但这个品牌的市场份额却只有3%。”两者皆有往往一个都无。但是“两者皆有”总给人很大的安全感。
市场营销总是可以和心理学紧密结合。但是除了占领心智，作者很少提及心理。比如，在我看来，既然大量的案例证明融合不是趋势，为什么人们依然狂热地喜欢融合。“两者皆占”的安全感需求使得人们对于“泥泞的中间地带”前仆后继。
对于有些商业案例，作者基于当时的市场形式判断，在现在看来并不准确。比如对于手机市场的分析，他认为的手机市场的分支，以及对诺基亚的推崇。如果从手机的角度来看，是一种融合的胜利吗？按照目前的趋势来看，跨界是融合的另外一种表现形式。而从《人类简史》的角度，融合也是最终的趋势。
所以，虽然这本书有很多真知灼见，也有大量的案例支撑。但是有很大的可能是随着整个科技的发展，商业模式都产生了颠覆。以前的那些商业理论是不是都行不通了？