《赋能式投资》是一本由[巴西]弗朗西斯科.S.奥梅姆.德.梅洛（Francisco s著作，华夏出版社出版的精装图书，本书定价：48.00，页数：150，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
如果不是金融界投资界的人，对巴西三雄：雷曼、特列斯、斯库彼拉的名字不熟悉是可以理解的，但是不熟悉百威，汉堡王，享氏或者是卡夫食品却有点令人费解了，你或者你身边的人一定吃过或者喝过他们家的产品，毕竟是超市开架货，风靡全球。但是如果你想知道为什么他们的产品能够遍布大街小巷，你一定想看看《赋能式投资》这本书。
这本书的关键词之一是巴西三雄，另一个关键词是3G资本，联结这两个关键词的就是赋能式投资。巴西三雄都是从里约热内卢的平凡家庭中成长，通过自身努力一步步跃升为商界巨匠。3G资本是巴西三雄联合创立的，他们主要做了一件事情，不停收购公司，已经快要统治全球的食品企业了。
《赋能式投资》的作者是弗朗西斯科.S.奥梅姆.德.梅洛，他自己是巴西的一名创业者，同时也是巴西顶级投行人士，曾经担任由加兰蒂亚合伙人所创办的巴西投行常务董事。所以自然对3G资本再熟悉不过。从这本书的数量众多并且都是大佬的推荐语来看，作者在写这本书上颇费了一番功夫,希望能写成让普通读者也能看得懂的企业管理书，事实上他做到了。这本书非常符合希望对投资实业，并且管理好实业有所了解的读者。
《赋能式投资》主要对巴西三雄的收购故事做了阐述，又将3G资本的管理模式说了个清清楚楚。
3G资本和其他的资本有什么不同，能够让它得到巴菲特的青睐，并且和巴菲特长期合作？作者给出了一个很好的答案。3G资本之所以又被称为赋能式投资，是因为它们更关注的是投后管理；而不是投资，其重点不在交易，而是如何管理好一家企业。
以“善意积极股东主义”为核心的“赋能式投资”是资本市场各路资本力量和上市公司实现良性互动的最佳方式。而这本书非常让我感兴趣的是，作者详细地描述了赋能式投资的过人之处。
1. 热衷管理。投资之人通常擅长的是交易，买进卖出，而非长期持有，甚至撸起袖子自己干。但是3G资本对管理十分感兴趣，是以管理者的心态在对待一家公司，虚心求教从零开始学习产业，投入时间精力去打造一家企业，而不仅仅是管理资金，因此他们所经手的所有企业都获得了重生。他们会在收购一家企业之后，运用铁血手腕改善公司质地，例如出售非主营资产，节约成本，削减员工非收入福利等等。对比巴菲特，他买入一家公司需要考察非常久的时间，每一次交易都是拿自己要当这家公司的股东来看待，自然要对公司的基本面，经营状况，未来的发展做出种种考虑。长期持股和长期经营是一样的。是和企业共同成长，赚取企业成长的那部分利润。
2. 人才杠杆。巴西三雄之一的布里托曾经在斯坦福的演讲中说道：优秀员工成就伟大公司。3G资本的管理模式中最为重要的特点就是精英体系，要建立精英体系是十分困难的。要怎么样才能留住精英？这包括团队精神，文化契合，主人翁精神等等。反观之，为什么大部分企业都没能成为超级大公司呢？一个重要原因就是忽略了人才的培养和组织架构的优化。例如是否定期改选董事会，是否在公司出现经营状况不良的时候重新聘任高层，是否给予人才充分的培养和上升空间。
3. 杠杆投资。3G资本很聪明，他们通常会通过自有资金+部分杠杆去买一家公司，掌握控股权，然后才有资格在公司管理上说话。投入较大的精力去改善了所投资公司的业绩，提升公司利润和市值后就可以支撑他们进一步投资并购，3G资本也就愈来愈壮大了。基本上所有私募资金不会选择加杠杆去获得控股权，获得控股权就意味着要付出更多的时间和精力，而私募资金基本上是想着赚一笔就离场。
当然，其实作者也阐述了提出在探索永续经营企业的领域，必须持续向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老等等，3G资本之所以能成为投资帝国，雷曼之所以能和巴菲特成为携手赚钱的队友，也正是靠弗朗西斯科所提到的这些优势。那么当3G资本的概念引入国内时，又有多少投资者能取其长补其短，复制一个“中国三雄”呢？我们拭目以待。
《赋能式投资》读后感(二)：以梦为马，创新驱动—《赋能式投资》
以梦为马，创新驱动 读《赋能式投资》 有感
巴西三雄戏剧式的崛起，从并不起眼的开头发展到有全球影响力和巨头迪士尼、乔布斯、福特、盛田和夫比肩。
3G资本的背景显著特点通过并购极大的提高生产力，实现经济高速增长。3G资本成功的秘密：1.长期积极持续的努力，力争上游爬到上游。2. 巴菲特有一个投资理念是投资一个傻瓜都能经营的产业，当然不是说产业人很傻，而是道出来这个产业相对容易成功，才使得巴老也如此亲耐。3.寻找并不完善的管理层公司，在资本端便得巨大突破。
永远投资人，人是资本的主宰也是，企业的主宰。性格决定命运这也许是3G灵魂人物的最好说辞，能够做到传奇的人一生必有成功的潜质，3G灵魂人物也是一样。雷曼充分了解自我明白自己不能在网球事业更近一筹，即使自己有很好自律也不阻碍她的心底的最好认知，追求卓越就成了心底的伟岸继续追求致臻完美。雷曼有着较强合作精神，“群策群力”通力合作让企业和管理层加码更快。
以梦为马，梦想驱动，链接人际。聪明的人需要做大事才不会忘了自己的聪明。雷曼资助了布里托都说赠人玫瑰手还有余香，没错帮人就是帮自己，雷曼和布里托的连接似乎成了以后的裙带关系，帮人帮己确实没错。
先人后事的变革理念。热衷管理能更好的投资这是雷曼的哲学，持续的投入更多的时间管理研究企业的方向是打造大版图的重要一步。但其他人忙于资本管理，雷曼投入时间打造自己的企业，投入不光是资本还有心血，孕育一个好孩子要悉心方的始终。不曾少见投行家对自己投入资本的精心管理，而像雷曼这种对管理如此痴迷热衷提炼管理规律的，为提升行业水准为契机的的管理者货投行家实属罕见。3G资本并购安海斯足以窥见3G之本为何崛起。节约原始成本，增加使用人群，减少企业开销，众多行之有效的管理办法是3G资本企业更具有竞争力。在对全球有重要影响的中国市场3G仍旧是重要力量。
找到你的新合伙人。转型升级难，难在第一代创业者年事已高，没有一次创业的体力、精力甚至智力。第一代创业者应该审时度势，快速找到理念相似、能力互补的年轻一代合伙人，提供平台推动事业转型新生。
巩固根基重新塑造新管理模式。消费品制造业成本高昂要创新管理实现新增长点变革管理模式提高净利润。
赋能式投资是要帮助转型升级的上市公司从优秀走向卓越，面临三个维度核心命题，老产业的效率提升面向未来。新产业的发育培养，以发展为支撑，以梦为马创造驱动力造就新产业力量。上市公司层面的平台化能力。解决好这三个维度的命题，上市公司才能算是真正的转型升级。具体包括：老业务的效率提升问题，新业务的选择与管理问题，内生式到外延式发展方式问题，产品经营到产融互动跃进问题，长周期资金问题。
最后企业要有非常强大操盘能力的投资人，便可以大展身手，取得佳绩。
《赋能式投资》读后感(三)：运筹帷幄之中
读书的时候我总是想汉朝刘邦那会儿，萧何张良陈平这三人有不同的分工，然后建立了一个帝国。涉及历史的部分我不想提太多，你有兴趣可以自己找来看，至于你能不能看到我看到的东西，但愿，希望。我这儿只是借一句话运筹帷幄之中，然后说说书里的看法，然后就是你的事儿了，这是我从一个叫尼采的人那儿学来的把戏，就是说我才没兴趣知道你有没有可能理解我说的，然后我就膨胀了，若是指望你们理解还不如自挂东南枝来的实在。
其实书里面的很简单你只要打破虚幻的影子就好了，然后就是赤裸裸的真实，不过道理简单做到的又有几个呢？虽然看破了但是做不到，或者本人不倾向做到的事儿，也许我自己也不知道要做什么，也许我也不知道要如何写写这本书的评价，指出缺点？没想到啥缺点，只是几个故事和几个手段，看上平凡无奇，然后你学到了还是说陷进诱惑？赞扬一番，我最不喜欢称赞别人，我比较喜欢看人倒霉，因为我很衰，别人要是不衰怎么符合人生之事不如意十之八九？福无双至祸不单行！运筹帷幄之中的满足感，大概就是从围棋、象棋或者战争实践或者经商实践，看着游戏像你想象的那样发展的满足感，或者是柯南那样推理秀的满足感，虽然柯南也说一遍小心翼翼的说推理，生怕别人说出你没想到的死角。
又想到之前看到的一段话，大概我就是很没人性的，像狗一样，虽然也养狗可是并不喜欢，我比较喜欢猫，也有人说犬儒，一会儿明白一会儿不明白的。大概我这种是不可能成为管理者的，或者最少不适合这家3G资本选来培训当管理者，他们选的都是目标明确的人，野心勃勃，然后被选入这个培训实践系统里，最终成为管理人才甚至成为高级管理，然后并购一些有问题的估值高的公司，再用这群自己人过去改造一番，激发这个公司赚钱的潜力提供更好的服务，赚更多钱。然后形成一个赚钱的文化，优雅的赚钱不是说君子爱财取之有道么。孔方兄是好朋友，要好好相处朋友的相处之道是要交流心得的，你不这样踢出你去。
不过道不同不相为谋，有人爱财有人好色有人好吃喝，我就是好吃喝的，你要是为了上帝的召唤去追逐，也是你的自由。
溪川上
2017.09.17 夜
《赋能式投资》读后感(四)：赋能式投资
这本书不大也不厚，让我惊讶的是即使这样还是有超过三分之一是各个大牛的推荐和序。
随着全球流动性过剩，以及传统消费市场饱和，大企业病的出现，依靠企业市场份额和盈利自然增长来赚钱变得越来越难。
简单理解就是，当下的形势投资赚钱好像越来越难，要做自己看得懂，有空间，可长期的投资有没有呢？
这就是本书要讲的赋能式投资。
赋能式投资人通过改善运营效率，站在全球视野上通过并购整合提高产业结构效率。 不仅是投资人，还是企业家，产业家。
赋能投资是什么？
第一：发现成长性的好公司，公司增长带动投资增值，这属于投资。
第三：买入问题公司，加以赋能，驱动变革，清除问题，开拓创新，改进效率，提高效益，推动投资增值。这属于赋能式投资。
巴西三雄投资的特点是什么？
1、3G资本以经营实体企业的心态和做法做长期控股型投资。（导入强势文化）
2、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系。（改选董事会，重新聘任高管）
3、以梦想，人才，文化为驱动力，以产融互动，并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。（厉行控制成本，严格的目标责任制）
4、杠杆投资 （加杠杆控股）
赋能投资的宗旨是什么？
投资特定产业的特定"问题"上市公司，以组织赋能和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，赋予上市公司转型创新和可持续发展能力，提升产业和企业效率，增加股东长期价值，追求企业的永续经营。一家公司股东价值的持续增长，必须伴随着组织和人才，产业和资本的持续增长。
本书的简要提取
第一章:通过3G资本的投资发展史，巴西三雄的投资共识:
1、聚焦成熟市场
2、寻找拥有超常竞争力优势的公司
3、巨大的生产效率提高空间
4、高毛利
5、"傻瓜"行业
第二章:人才的解决方案
第三章:目标与执行类似麦肯锡问题分析
第四章:企业文化的作用与实践
第五章:改进运营效率
本书的不足
技术革命的红利消失缺乏证据，本书推荐投资 "傻瓜" 行业，和巴菲特投资理念相似，却与 彼得·蒂尔 相差甚远，如想了解更多 彼得·蒂尔 投资推荐阅读《从0到1》
《赋能式投资》读后感(五)：在合适的时间、地点参与合适的交易
最早百威英博的印象是来自每年的欧洲冠军杯的电视直播。每次夏天晚上，在各位球迷等待冠军杯淘汰赛正式镜头之前，啤酒的画面一遍遍反复播出，努力营造出大概国外球迷喜欢的啤酒加足球的周末。后来学校毕业季招聘，百威英博又是以知名的高offer pay知名，但是挑选的候选人的标准异常严格。
因为啤酒属于消费品，并不是自己所关注的领域，之后都了解的比较少。再次对这家世界知名的啤酒公司有进一步的研究，是在一个公众号上看到本书的介绍，整合百威英博的竟然是一家巴西的并购基金，3G Capital，真是让人大跌眼镜。因为传统上来说，并购基金是在发达市场有充分的发挥策略，因为市场可控，法律和法规也相对完善。看到这个消息，真是让人产生了阅读的冲动。
3G capital在百威英博之前的合伙人于证券交易投行出身，获得第一桶金后，开始参与巴西本地消费类并购，曾主导巴西本地零售折扣和啤酒交易的收购。这也比较好理解，因为啤酒类的是一个比较稳定的产业，市场增长可预期，可能南美的消费文化保证无论如何啤酒都会有增长。在南美成功打开一片市场后，他们终于在经济危机期间，成功组建了百威英博。
总结一下，可能有如下几个成功的因素：
首先，在熟的领域和方向产生并购并且进一步整合。从AmBev从南美整合每一个局部市场到最终并购英博，都是沿着这条主线去并购。并购是主动式投资，要求对行业有深入的理解，并且能用主动管理带来优势。
其次，投熟悉的地域。南美是3G Capital的大本营，可能具有很多当地并购需要的法律法规外的帮助。发展到北美，一个法律法规比较健全的市场，每一步决策都将并购本身交易外的因素风险到最小 。
再然后，深入整合提高效率。无论从开掉低效率的高层管理人员，还是对中低层运营人员减员增效，都是进一步提一个传统行业进一步提高报表的表现。当然，从员工的角度考虑这就是另外一个故事了。
最后，保持扩展。在最熟悉的啤酒主业外，选择策略类似的领域进行扩展。后来3G Capital联合了巴菲特老爷子对亨氏和汉堡王，保持了进一步的增长可能。
总结一下，其实就是巴菲特老爷子讲的在正确的时间地点，投自己熟悉的公司。但是投资这事，说起来容易做起来难。就像球迷看顶级运动员踢球都总是自个在台下捶胸顿足，但是球迷真的上了场有可能紧张的路也走不了。各位同好还是认真学习多度读书，仔细体会大佬们的每一步操作精妙所在，同时认真学习实业，有自己的insight，才能战胜市场。
《赋能式投资》读后感(六)：3G资本的投资并购与投后管理之道
相信了解财经和金融的朋友可能都对中国或者是美国的金融很了解，但是对巴西的金融也许就所知甚少了。
一谈到金融，人们就会想到巴菲特，巴菲特是通过投资，而不是像企业那样，通过为大众制造某种商品或提供某种服务，成为全球的顶尖富豪，所以他成为了投资界的标杆式的人物。而巴菲特对于这本书或者说是对于3G资本的评价是：我们希望能够与3G资本有更多的合作，无论是以某种何种方式，所以说可想而知，3G资本是一个发展特别好的投资项目。至少他得到了巴菲特的肯定。
3G资本来自于巴西，它是由巴西三雄。同时他们也被称为巴西3G资本的三个火枪手，雷曼、托雷斯，斯库比拉，他们一路迎难而上，将不可能变成了可能，由巴西出发将殷特布鲁安布斯，卡夫食品等一个个的辉煌名字都收归于名下！这本书就是系统解释，3G资本的发展，以及赋能式投资的重要性，和一些操作方法，当你投资成功以后，如何进行并购以及投后管理的一些方法。对于想了解金融的读者来说，这是一本实用性的好书。
这本书的内容有多么的精湛，或者是说得到了多少的肯定，从他前四页的，各个商界大佬的推荐语中就可以，看得出来，这些推荐者有美年达健康副董事长，汉威电子的董事长，亚威股份的总经理，海捷投资的董事长等等商界大佬，对这个巴西3G资本投资的评价都非常之高。很多企业家表示，通过学习3G资本30年的产业征程，开始理解不能是投资的理念，所谓企业的成功，是在正确的战略方向上不断的提升组织能力，让公司的梦想一步步变成现实。
巴西三雄的做法通常都是加杠杆，控股导入是强势文化，改革改选，董事会重新聘任高管例行严格的成本控制，严格的目标责任制等等，巴菲特认同巴西三雄的做法并不吝溢美之词，雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人，我们与他们的分享并购的激情，构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望，我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。
一般认为私募股份股权投资基金实行主动价值创造型的投资及收益，主要来自于三类，一个是杠杆收益，二是价值股叉，三是运营改造，根据欧洲工商管理学院全球募资股权私募股权基金，研究中心和波士顿咨询公司的联合研究，全球私募股权投资基金主动价值创造的来源，在20世纪80年代，主要是杠杆收益，90年代以后是估值收益，2012年以后就是内部运营改进。而投资了3G资奔就是投资以运营改进为核心的主动价值创造能力。
通过读这本书，我们会学习到3G资本，以经营实体企业的心态和和做法，做长期控股型投资，以核心竞争力，不是比资本，而是比组织和人才体系，以梦想人才文化为驱动力，以产融互动并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。从这本书我们可以看到，巴西3G资本的企业成长过程中的，赋能式投资以及经营管理指导，对于企业家来说，和企业中的个人来说都是一份很好的指导书 。
《赋能式投资》读后感(七)：投资管理之道
投资管理之道
在大众创业、万众创新的新时代背景下，每个人都胸怀创业的梦想，并积极地作为，希冀可以在全球经济大发展之下分得一杯羹。组织化的企业或团体不断出现，日益更新换代，企业的投资或管理总能成为所有企业家关注的重点或焦点。从工业革命到社会大生产，从信息革命到组织化管理经营，投资管理不断进入人们的眼球，吸引的人们的目光。不论是胡润全球富豪榜上沃伦•巴菲特，还是中国阿里帝国的马云，似乎商业成功者都在投资管理上有独特的见地或信奉的法则。
说起投资管理，人们一般认为是实物的投资和货币的投资，比如房地产、债券、股票、基金等，通过投资帮助经营者获取利润。投资是一门学问，不能只靠运气，投资在一定意义上是一门技术，投资理论和技巧用的好可以成为金融的大鳄，实现自身的长远发展，用不好到头来损失惨重，得不偿失。投资的秘诀、不是评估某一行业对社会的影响有多大、或它的发展前景有多好、而是一间公司有多强的竞争优势、这优势可以维持多久。产品和服务的优越性持久而深厚、才能给投资者带来优厚的回报。
巴西创业者，资深投行人士弗朗西斯科.S.奥梅姆.德.梅洛，在本书《附能式投资》中剖析巴西三雄雷曼、特列斯、斯库彼拉率领的3G资本取得的成功，叙述了3G资本的发展史，分析3G资本并购与投后管理之道，来为当下的企业家或创业者提供与投资管理相关的一些借鉴或经验。
3G资本的赋能式投资，是将梦想、优秀人才和企业文化有机结合的经营模式导入所投公司，释放出巨大的能量，从而提升公司的经营管理能力，实现企业的长远运营和发展。投资的原理都是相通的，投资的理论发展又是不断前进的。每个时代的企业都会面临不同的问题，但最基础也是最重要的无外乎梦想、人才和文化。拥有梦想，为了目标不断前进，网罗天下英才为己而用，用文化信仰或理念来感染周围的人，拥有共同的信仰和价值观，形成强大的凝聚力，向着同一个目标不断奋进，就没有完成不了的任务。
赋能式投资提炼了商业的一些基本的但又非常关键的 原则，为企业家、管理人员等提供一些借鉴或经验启发，在未来的道路上运用投资理论或技巧，在发展的道路上更进一步。
《赋能式投资》读后感(八)：什么是赋能式投资？
导语：新生资本在国内首创“赋能式投资模式”，通过向被投企业输出“产业+管理+资金+市值”的赋能式综合解决方案，推动上市公司转型升级和价值增长。那么到底什么是赋能式投资呢，读完以下6条你就知道了。
01
要树立正确的理念：产融互动、赋能于人
▌理念1：上市公司能够给被并购标的带来什么？
与其想“我应该并购什么公司才能提升公司价值？我应该怎么融资？”不如反过来想“上市公司能给并购标的提供什么？上市公司能给人才提供什么？上市公司能给投资者提供什么？”。
▌理念2：直面残酷的现实
转型升级是非常残酷的事情，转型升级就是二次创业，但是有的老板已经丧失了二次创业的心志。只有真正直面残酷现实才能实施变革，才有勇气和智慧找出自身的问题，收集信息、发现问题、推动变革。
▌理念3：先人后事的变革理念
任何一家公司能够上市，应该可以说是一家优秀的公司，二次创业就是在从优秀到卓越的路上前进。当你不知道方向在哪里，怎么干的时候，先把有德行的能人请到公司来，与这些人一起，一定会找到公司的未来。
▌理念4：找到你的二次创业合伙人
转型升级难，难在第一代创业者年事已高，没有一次创业的体力、精力甚至智力。第一代创业者应该审时度势，快速找到理念相似、能力互补的年轻一代合伙人，提供平台推动事业转型新生。
02
牢牢稳住老产业的大后方
老产业面临下滑，但在一定阶段依然会是公司的主业和主要收入和利润贡献来源，一定要通过选拨能人，加强班子建设，围绕供研产销价值链降本增效，努力“榨出更多的油水”。
我们认为，利润就像毛巾里面的水，只要不断去拧，永远都会有更多的水出来。这一个动作一方面是稳住公司的基本面，另外是为转型升级和新产业的开辟创造更大的条件和空间。
03
选择需要进入的新产业
新产业的方向很多，比如人工智能、共享经济、文化创意、企业级服务saas等，对这些领域，上市公司都没有干过，究竟要选哪一个？怎么切入进去？跟老产业怎么结合？这些问题一定要结合几点来给出答案：
产业的趋势和未来？
资本市场的趋势判断？
老板下半辈子的志趣选择？
你周边的人（包括你的二次创业合伙人）擅长什么？
图1：新产业的选择标准
图2：产业的市值矩阵图
04
确定产业型投资并购的战略路径
产业并购区别于当前市场上的VC/PE等投资行为。前者追求在既定的战略布局下，优化产业结构、打造产业板块，致力于长期持有运营，并实现融合发展；后者是以实现财务收益为目的。一家上市公司在转型升级过程中，应该主要围绕新产业方向展开投资并购，兼顾财务投资。在这个过程中，保持战略耐性和定力至关重要，战略布局和产业组合里没有的领域，绝不轻易进入，即便有利可图。在这个过程中，应该具体做好几个动作：
（1）画出新产业领域的产业路径图，明确先进哪个？后进哪个？哪些不进入？哪些即使花大钱也要进入。
（2）进行“葡萄串式”的投资并购：以某个领域为核心，以产业横向或纵向补缺为重点，持续进行拼图。
（3）建立不同的投资并购评价体系和标准：如果并购动机是扩大规模、市场占有和市场地位，那就要确立以市场份额、销售额、用户数为核心的衡量体系；如果并购动机是补齐核心环节，提升业务协同效应，那就要确立以协同价值为主导的衡量体系；如果投资并购标的是财务型投资，相对独立经营，那就要确立以实现股东价值最大化为中心的并购理念，建立以利润率、净资产收益率等为核心的衡量体系。
05
发育上市公司平台赋能管理能力
转型升级，意味着上市公司很可能会面临多个业务板块、多个产业的格局。更为重要的是，新产业和老产业的文化和管理模式完全不同，如果用老一套标准去管理，将会出现重大风险。在原来的老产业，所有人都是老板的一只手，而不是大脑；现在切入新产业后，所有员工都是大脑，而不只是手。如何激发创意精英的活力，来带动企业的发展？如何用赋能式的管理去帮助他、激发他，而不是控制他、管理他？这其中涉及文化战略和人员选择问题，是个核心的命题。
上市公司除了资本赋能外，要更多地关注管理赋能、资源赋能，这里面有几个要点很重要：
（1）赋能被并购企业的文化：上市公司老板要有足够的胸怀和包容心，对被并购标的和人员求大同、存小异，控制自己过往的“土皇帝”心态，日常经营交给原管理团队进行，不能跑到台上去表演，进入“过日子”的状态。
（2）赋能被并购企业的“钱袋子”：财务总监是上市公司必须派到被并购标的的角色，除了监管资金外，财务总监更多应考虑资金的合理使用和配置，并且利用上市公司的平台统一调度资金，为被并购企业降低融资成本，提高资金使用效率。
（3）赋能被并购企业的人员激励和培养：在实施每一项并购的过程中，针对被并购企业，常需提出核心员工建设计划，重新优化原股东、管理团队和未来核心员工的股权比例，并制定股权动态管理制度，以此充分激活组织活力和动力，致力于打造长久治安的体制平台。
（4）建设赋能式管理的工具箱：建立形成一套“赋能工具箱”，主要包括财务管理、流程管理、风险控制、信息化以及品牌建设等，使得被并购企业在应用了这些成熟的管理办法后，各个方面都可以得到高效的提升。
（5）逐渐发育新产业的资源体系：被并购企业愿意接受投资并购的需求早已超越纯粹的资本需求，更多看中并购方的产业背景、资源和平台功能。要能逐渐从产业层面赋能被并购企业，如果上市公司自己在新产业领域积累有限，那就联合相关新产业资源方一起来干（这是与新产业资源方设立并购基金的要义之一）。在这个结构中，要明确领投方、跟投方的角色关系和主辅关系，以共同的思路和方法推进。
06
发育上市公司的资本赋能平台
长周期的资金平台是驱动转型升级关键的资源和能力。对于并购标的来讲，独立IPO其实存在很多弊端，如大面积稀释原股东股权、综合融资成本较高、国内政策变化较快、IPO历时太长、不能满足当期经营需要，等等。上市公司应该发育一个资本平台，让原有团队专精于企业自身经营发展即可，资本资源则由上市公司根据其发展需要做适应性的配置。
（1）充分利用现存的估值差价。目前A股上市公司投资并购的核心逻辑之一是利用估值落差效应，用50-100倍估值的上市公司股权去并购10-20倍估值的被并购企业股权，可以充分享受资本溢价。国内市场恒时高估的特点仍将维持较长时间，这个溢价短期不会消失，上市公司一定要把握好、利用好时间窗口。
（2）向资本市场机构投资者“走心”传递公司转型升级和二次创业的战略和具体规划，并在过程中逐步做到这些规划，获得机构投资者的认可。
（3）打造多个资本平台。新三板是非常重要的资本市场，上市公司可以将部分资产证券化，在新三板市场打造多个融资平台。
（4）积极开辟可转债、可交换债等债务融资工具，建立内部多层次金融和资本市场体系，更好满足并购标的发展需要。
（5）充分利用一线城市政府引导基金的杠杆效应。北上广深等一线城市的上市公司可以积极参与政府引导基金的申请工作，利用政府长周期资金和扶持新兴产业的性质，开展相关投资并购。
（6）积极开辟海外资金渠道。目前国外资金成本较国内更低，对于有海外投资并购需求的上市公司来说，要积极探索海外资金来源。
（7）选择理念相同的资本机构合作，充分杠杆嫁接这些资本机构的资金和渠道。
总结
赋能式投资是要帮助转型升级的上市公司从优秀走向卓越，面临三个维度核心命题，（1）老产业的效率提升，（2）新产业的发育培养，（3）上市公司层面的平台化能力。解决好这三个维度的命题，上市公司才能算是真正的转型升级。具体包括：老业务的效率提升问题，新业务的选择与管理问题，内生式到外延式发展方式问题，产品经营到产融互动跃进问题，长周期资金问题。
图3：上市公司转型升级要面临三个维度的命题
新生资本定位是中小上市公司和新三板公司二次创业和转型升级的首选合伙人，向中小上市公司和新三板公司导入新生资本“产业+管理+市值+资金”的赋能式综合解决方案，继续为上市公司推荐人才，推动公司创业创新、产业并购整合和人员能量激活，成功进行转型升级，实现价值增长。
图4：新生资本综合赋能式解决方案
文：宋思勤（和君集团合伙人、新生资本董事长）
《赋能式投资》读后感(九)：最重要的投资是投资于人
最重要的投资是投资于人——来自3G资本的启示
这是中文世界关于3G资本的第一本书。此前，我从未听说过这家公司的存在，但它所投资经营的事业，却是几乎无人不知、无人不晓。3G资本是百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司背后的大股东。仅百威英博，就是世界第四大食品饮料公司，仅次于雀巢、百事、可口可乐，同时也是全球最大的啤酒生产商。
毫无疑问，3G资本是世界食品行业的执权杖者。更让人想不到的是，背后的操盘手是三个巴西人。这是发生在遥远的南美洲的故事。
原以为本书将充斥着金融术语、算式、报表，看完反倒释然了。它更关注的不是投资，而是投后管理，其重点不在交易，而是如何管理好一家企业。不过3G资本最吸引我的还是有关于人的故事：巴西三雄的人生、他们的用人观，以及如何通过“赋能于人”管理好各项事业，最终共同造就了3G资本自身的伟大。
一、人造就事业，事业造就人
什么样的人就做成什么样的事。3G资本的灵魂人物是豪尔赫•保罗•雷曼，和他长期并肩作战的合伙人是特列斯和斯库彼拉，他们被誉为“巴西三雄”。
雷曼生于1939年，人生经历堪称传奇，似乎在每件事上，都始终是位追求卓越之人。青年雷曼曾是巴西顶尖网球选手，先后五次拿过巴西冠军。不打网球时，雷曼热衷冲浪，他曾自豪的表示，自己是“里约热内卢最优秀的冲浪手之一”。
尽管网球成绩突出，但雷曼还是早早退出了职业赛场。他的理由是：“我发现自己很难跻身世界排名前十的一流好手之列”。不过这段早期生涯让他养成了运动员式的生活方式：他多年不吃红肉，到今日依然避免饮酒。而在网球场上学到的一课，让雷曼受益终身。
教练告诉他，对着群众打球是不可能赢得比赛的。换言之，与其对看台上的观众炫技，不如专心比赛，让自己的表现更臻完美。雷曼的个性本就谨慎低调，这种务实作风也延续到他后来整个的投资生涯，终生不事声张，不喜社交。
学业方面，雷曼毕业于哈佛大学经济系，且在三年内就完成了学业。这段哈佛经历永久改变了雷曼的人生走向，他日后秉持的许多管理理念的形成都可追溯于此。例如雷曼谈到，“我在哈佛学到了知人善任的重要性，而这也成为我的一项能力。哈佛是世界精英荟萃之地，我身边围绕着顶尖人才。这一点对我的影响很大，我开始培养选才的眼光，而这是我日后创业的一大特点……”
在辗转了几份工作后，1971年，雷曼开始了第一次创业，买下了加兰蒂亚经纪公司，正是在那里，雷曼遇见了一生的合作伙伴特列斯和斯库彼拉。
特列斯生于1950年，22岁加入公司，最初只是一个办公室的勤杂员，但聪明绝顶，对目标的专注执着和公开市场交易天赋让他很快崭露头角，24岁便晋升为合伙人，后来成为3G资本啤酒霸业的主将。1989年，加兰蒂亚收购布哈马，当时外界以为这只是一项普通投资，但特列斯却宣称终有一天要买下百威。他受命率领一个四人小组空降接管布哈马，担任CEO。2008年，3G资本主导英博收购百威。特列斯兑现诺言，他们真的这么干了。而现任百威英博CEO的布里托，正是当年和特列斯一起空降到布哈马的四人小组成员之一。
斯库彼拉生于1948年，在水下猎鱼活动中与雷曼相识，1973年加入加兰蒂亚，比特列斯晚了一年。加兰蒂亚1982年收购美洲商店连锁集团后，斯库彼拉出任董事长兼CEO，真正成长为一名企业家。在现在三人的合作关系中，雷曼是战略家，特列斯掌管基金运用，而斯库比拉负责进行事业经营管理。
斯库彼拉同样少有大志。加入加兰蒂亚时，他连职务是什么、收入多少这些事关切身利益的问题都没问过，而是基于对雷曼的信任和对公司前景的看好。“我所见过的人当中，只会计较蝇头小利的人，绝对成不了大事业”，斯库彼拉如此说道。
顶尖好手通常自负，擅长单打独头，但合作起来并不容易。此三人的长期合伙堪称佳话。他们的好友巴菲特曾对此总结：“主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。”
作为灵魂人物，雷曼有着极强的合作精神，他经常重复这句话：“集合优秀人才，然后共同努力，就是让公司成长的不二法门”。“群策群力”是其口头禅，在雷曼的职业生涯中，只有一次自己独自发展新的事业，其他皆为合作。3G资本名称中的“3”指的就是巴西三雄，而G代表他们梦想出发的地方加兰蒂亚，3G就是三位加兰蒂亚的好兄弟。
按照心理学的说法，雷曼是一位社会化权力动机很强的领导，这类人更喜欢使用“我们”，而不是“我”。个人化权力动机很强的领导，容易将公司发展成个人崇拜的场所，声势浩大，但成效寥寥。而雷曼等人致力于发展组织，培养人，造就人。
二、赋能于人
俗话说“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，许多卓越企业都有自己的黄埔军校和黄埔系学生，就像柯林斯在《基业长青》中谈到的，高瞻远瞩公司倡导“先人后事”的逻辑，重视自家长成的经理人。3G资本也是如此。
早在1991年，雷曼就和泰列斯、斯库彼拉一起成立了Estudar基金（即“助学基金会”），通过向就读于世界最知名大学的年轻新秀们提供奖学金从而创建一个巴西领导人网络，将他们与许多良师益友和世界一流人才联系在一起。用“桃李满天下”形容雷曼非常合适，目前巴西政、商、学界诸多重量级领袖人物都是他的弟子，而随着 3G 资本不断扩张，最得意的门生也被派遣到遍布全球的各分支机构和控股企业之中担任要职。所以在 3G 资本系统内部，很多员工都亲切地称雷曼为“先生”。
现任百威英博CEO布里托就是雷曼等人的得意门生。在2016年，美国著名财经杂志《巴伦周刊》评选的全球最具影响力的30名CEO中，布里托排名第三。居首位的是LVMH集团的伯纳德•阿诺特，亚马逊创始人贝索斯次席，巴菲特第四名。布里托已经连续六年入选榜单，且是唯一一位上榜的巴西人。
布里托生于1960年，家境普通但天资聪颖，大学毕业后进入奔驰，很快崭露头角，之后在壳牌做工程师。26岁那年，布里托分别收到斯坦福商学院和沃顿商学院的录取通知，他选择了前者，成为班上唯一的巴西人，但他没有足够的钱负担学费。壳牌曾有资助员工留学的机制，但因受资助的员工学成后大多没有返回壳牌工作，政策已被取消，于是布里托就想到找雷曼帮忙，虽素未谋面，但久闻雷曼热衷于教育，也专为优秀雇员提供资金用于赴美深造，于是辗转通过朋友关系获得了与雷曼面谈一小时的机会。
面试当天，布里托带了一份长长的简历，但雷曼说他不必看，更希望与这位年轻工程师面谈，询问了他的学术专业及未来的事业目标。之后，雷曼通过壳牌的朋友对布里托进行了更为深入全面的了解，遂决定资助他。
作为资助条件，雷曼要求布里托做到三件事：“第一，你要和我保持联系，我想知道你在商学院的课上得如何；如果你读到任何有趣的财经文章，也一并寄给我看看。第二，如果你未来有机会帮助别人，也要像我现在帮助你一样，向人伸出援手。第三，等你完成学业后，请在接受任何工作机会之前，先和我们谈谈。”后来布里托也履约践诺，他回忆说，雷曼从来不会回信给他，但在收到信后总会打个电话作更深入的交谈。
去斯坦福读书前，布里托在加兰蒂亚待了两周，被其开放、精英、高效的企业文化震撼。毕业后，布里托收到麦肯锡咨询的offer，第一年薪水高达9万美元，但最终还是选择加兰蒂亚，且年薪仅2万美元。雷曼告诉布里托，加兰蒂亚正在进行一个尚未公告的大项目（即收购布哈马啤酒），希望他能够一同进驻项目。
面对光鲜与低调、高薪与低薪、经理人与创业者的不同状态，布里托都选择了后者。这一选择与雷曼对其长期的栽培紧密相关，与对加兰蒂亚的经营管理和文化认同度紧密相关。更重要的是，雷曼和加兰蒂亚为布里托搭建了一个实现企业家梦想的舞台，对于一个渴望成就事业的人才而言，这比短期薪水显然重要得多。
使人成熟的不是岁月，而是经历。巨大的事业挑战是最好的成长良机。布里托在当上百威英博 CEO 前，也经历过长时间多岗位的轮岗锻炼，先后经历了安贝夫 CEO、英博集团北美区 CEO、英博集团 CEO等职务，对全球啤酒业的情况有深入透彻的理解。
布里托只是巴西三雄重视人才、擅于投资人才的典型一例。据不完全统计，雷曼一生中培养了至少 200 位合伙人，覆盖了巴西几乎所有金融机构、铁路、啤酒等行业的 CEO，但最优秀的都长期留在了 3G资本系统。
三、热衷管理，更能做好投资
通常意义上，投资人士擅长的是交易、买进卖出，而非长期持有，更非撸起袖子自己亲自操刀上阵。但雷曼等人却对管理展现出非同寻常的热情。在买下布哈马啤酒超过二十年后，巴西三雄从未将此视为一笔金融交易，而是打造其企业版图的一大步。
雷曼谈到，“当其他人忙着管理资金时，我们投入时间致力打造自己的企业。只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。如果仅是管理资金本身，无法成就非凡而永续的事业，但打造一家优质企业，却可带来惊人收益。”
早在职业生涯初期，雷曼便积极寻求他能学习的人物，并不远千里探访这些师法的对象，包括被誉为“日本经营四圣”之一的松下幸之助、富有远见的零售巨子山姆•沃尔顿、股神巴菲特，以及定期与管理学者吉姆•柯林斯沟通探讨基业长青之道。而且，他不但积极向这些人学习，也促进各界杰出人士交流，为所有人营造学习契机。现在雷曼寻求的导师大都比他本人年轻，已经七十多岁仍然像学生一般虚心求教。
很少见到有投行家对管理本身有如此强烈的痴迷，热衷于提炼管理规律，并将其应用于提升一个行业的经营水准。但巴西三雄就是这么做的。从收购布哈马开始，特列斯等人就在管理学教授法尔科尼的帮助下发展出一套管理体系，这在对南极洲啤酒的并购后整合中发挥了关键作用。接下来的十年里，法尔科尼和安贝夫管理层一起为公司开发了许多以目标为导向的管理体系和制造工艺，这套方法后来也被巴西许多大型企业所借鉴。
2008年7月，英博集团收购安海斯-布希，即现在的百威英博公司，并购完成后，3G资本再次运用铁血手段，对安海斯-布希进行了一系列运营改善，行事逻辑与对布哈马、南极洲等公司的投后管理如出一辙，极大改善了公司质地，这也是3G资本一贯擅长之事。
如果要说3G资本在管理上做对了什么，最重要的就是坚守原则：将组织建立在不同人的不同专长上，围绕于一定价值观，根据能够得到的资源进行部署，聚焦于真正擅长的领域，警惕不要轻易涉足不能真正做出成就和贡献的领域，而除此之外，其他一切都要保持开放、随时进化。
坦诚的说，这些都是管理的常识，但常识并不简单，在真实的企业生境中，最难贯彻的往往就是这些常识，即能否充分尊重常识，坚守底线。
时至今日，在全球，每喝三瓶啤酒就有一瓶是百威英博的，在中国喝5瓶啤酒就有两瓶和百威英博有关。雪花、青啤、燕京都有百威英博的股份，其中由百威英博控股的SAB Miller对雪花啤酒持股49%。
从投行家到企业家，从企业经营到产业经营，从南美到全球，终成世界范围内的巨型企业帝国，而又如此低调，这是巴西三雄和3G资本非常了不起的地方。
四、每个企业的成功都是有命数的
如果从更长的历史视角，更旁观者的立场上看待企业生命周期，我们发现，每个企业的成功都往往是有命数的，最主要的是与三点原因有关：
第一，企业成长与产业属性、产业的生命周期密不可分。产业兴，则企业兴；产业亡，则企业亡。商业世界中总是大的道理管住小的道理。
3G资本和巴西三雄的成就与他们所选择的产业赛道高度相关。在决定进军啤酒业时，收购布哈马时，雷曼展现了一种惊人的化繁为简的思考能力，他的理由是：“热带国家、气候炎热、品牌优良、人口年轻、管理松散……不就正好具备一切条件，让我们将这家公司打造为优良企业？”雷曼说，自己做过一项非正式的“市场调查”，调查的结果相当正面：
“我查了一下拉丁美洲的资料，谁是委内瑞拉最有钱的人？答案是啤酒公司老板。哥伦比亚最有钱的人也是啤酒公司老板。阿根廷最有钱的人仍然是啤酒公司老板。这些人不可能全是商业天才，一定是啤酒业获利好的缘故。”
可以说，雷曼不追求简单的答案，但能把许多东西看得简单。这是一种企业家的核心能力。
第二，企业成长总是在奔跑中调整姿态，凡事不可能一帆风顺、一蹴而就，关键是从错误和失败中学到经验教训，付诸于新的实践。
巴西三雄对何谓投资、何谓事业的理解也有一个否定之否定的进化过程。他们所掌管的投资机构也从最初的加兰蒂亚，到GP公司，最终创建3G资本时，原则得以确立：
1）3G 资本的资金中，合伙人的资金资金占比更高，可以保证投资周期；
2）投资战线大大收缩，投资数量大大减少，真正可以通过关键的控股性投资导入管理，做深做重做长远；
3）投资的上市公司不再仅限于巴西本土，而是延伸到全球欧美发达国家，特别是美国；
4）投资的企业从新兴企业和传统企业并举聚焦到没有技术革命风险的食品饮料领域，而且多为上市公司，股权分散，治理规范。
正是在此基础上，巴西三雄精准发力，取得持续的成功，打造起了最大的全球食品饮料产业集群，成为了全球范围内控股性、赋能式 PIPE 投资的标杆。
第三，企业的成长路线、经营风格，某种程度上是企业家人格的一种本能投射。许多其它企业的成功经验不可复制，归其根本，是因为企业家DNA不可复制。
巴西三雄的共同爱好是理解3G资本行事逻辑的一扇窗户。他们都喜欢水下猎鱼这一极限运动。这项运动需要无比的耐心与控制力。运动员身手矫健地潜入深海之中，无法预知会找到什么样的猎物。他必须精准计算自己潜水的时间，以及潜到多深时必须上升浮出水面，以免氧气不足发生危机。猎物会游开他身边，躲在礁石底下或洞穴之中，甚至是沉船里。
这一切都发生在安静无声的海面下，猎鱼者必须化身隐形人，才能接近捕猎的目标。他必须放慢动作，而且经过算计。他得全神贯注，但又不能过于紧绷，而且要一路冷静地保持呼吸。他的心跳缓慢，一旦发现未警觉的鱼，立刻发射鱼叉。然而即使叉鱼技术再好，也无法保证成功。体型较大或游动快速的鱼，都会经历一番挣扎才投降。猎鱼人必须冷酷而精准，并掌握好时间，方能与他的战利品一起凯旋，最终浮上水面。
以上这所有的过程，像极了一位投资高手在市场风云中应有的表现。或者说某种程度上，猎鱼人和投资高手对心理底层素质的要求，可谓是一致的。
斯库彼拉和雷曼就是通过这项高危运动相识的，后来特列斯也深深喜欢上了深海猎鱼。斯库彼拉是深海猎鱼的超级行家，甚至是六项世界记录的保持者，最大的战利品是一条重达三百零一公斤的蓝色马林鱼，2006年在里约海岸线捕获，时年已经58岁。
雷曼说，面对危机，他们的一贯做法是：“先厘清自己有多少时间做出决定，然后利用这段时间，做出当下最好的决策，并维持冷静理性的态度，时机一旦成熟，便果断地行动。”
正是这样的人，成就了这样的事业。巴西三雄梦想远大，目标清晰，行事坚定。而这一切，又源于核心人物雷曼于哈佛读书时在心底埋下的一颗种子。
他原本只梦想夺下网球赛冠军，或冲上更高的浪头，但哈佛经历改变了他的世界观，使其理想远大。“理想远大和理想微小所需付出的努力，其实是一样多的。”雷曼如是说。
那为什么不做一个更大的梦呢？
Think Big，Think Long！
巴西三雄是自己的梦想家，活出了自己的风采与追求。从人的角度，他们终其一生做出的最好的投资就是投资了自己的一生。
丛龙峰 管理学博士
和君商学首席管理学家
2017年元旦于南开园
《赋能式投资》读后感(十)：赋能式投资
刚拿到这本书的时候，初看封面，感觉是非常挺良好的，名字听起来就很的高深的样子：赋能式投资！
于是忍不住马上阅读起来，一遍读完，真是一脸懵逼的我，永续经营、债券承销、过桥贷款等一个个专业名词完全不知所云。
再读第二遍，第三遍……
什么是赋能式投资？
以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造固定长期价值。
这是书上的原话，对于完全没接触过这方面的我真是理解困难。古语云：“书读百遍，其义自见。”于是我抱着这本书反复的读，希望能因此而对赋能式投资有更深入的了解。
经过我一番整合，自己编写了一点案例便于理解，因为匆忙，有的比方并不恰当：
甲开了个面包店，乙、丙、丁是员工，生意不太好，甲不会管理，员工总是偷懒（问题企业）我要投资他的店，我觉得他的店会一直开下去（以永续经营实体企业的方式），于是我跟甲说，我要给你的店投资，但是你除了给我收益，店里的事还得我说了算（长期控股型投资），甲说行，这事儿就成了。
甲的员工工作有些问题，乙工作很快，但是爱偷懒，丙是甲的亲戚，每天完不成工作，还把责任推给乙和丁，丁能按时完成工作，因乙丙不认真工作导致丁的业务量增加，丁也因此开始偷懒。针对以上情况，我给出的解决方案是，重塑价值观，增强他们的主人翁意识及责任感，对于完成工作数量多的给予奖励，不能完成工作的给予惩罚，甚至解雇，建立精英体系，只聘用优秀人才。因此每天乙完成的最多，丁能按时完成，丙不能完成工作。依据方案，给予乙奖励，给予丙惩罚及警告。之后丙仍不能完成工作，精英体系只聘用优秀人才，于是将丙解雇，并不会因为他是甲的亲戚就继续留用（店里的事必须我说的算的原因就在这里，只留下优秀的员工，为了给我的投资带来长期固定的收益）。戊是个人才，不为金钱所动，我想招他到店里工作，钱诱惑不了他我就跟他谈梦想，“我们要做全国最榜的面包店！”他被我的梦想打动，留了下来（为组织和人才赋能，以组织和人才为主导）。
总体来说，3G资本的每一个环节都采用这种赋能式投资，使员工工作积极、努力，降低成本，提高毛利，最终获得长期固定收益。
本书简单介绍了赋能式投资的概念，用少数案例使没有接触过投资管理的读者更容易理解3G资本的投资方式，适合未接触过的新手阅读，细节部分并没有讲的很详细，对赋能式投资感兴趣的书友可以找相关书籍深入阅读。